Hvorfor mellomledere sliter – og hvordan legge til rette for at de lykkes

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Beklager eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Chris Williams: Når du går fra å være individuell bidragsyter til å bli leder, skjer det en stor endring. Du må huske at du hjelper folk med å utføre arbeidet, og at du ikke gjør alt selv. Ferdighetene dine i å utføre jobben kan være svært nyttige når du gir råd til og veileder folk, hjelper dem videre og vurderer kvaliteten på arbeidet deres, og alt det der.

Når du blir leder for denne personen, er du ikke bare fjernet ett nivå fra arbeidet, men du kommer også til et punkt der du ikke kan gi råd direkte. Du kan ikke hoppe over personen som rapporterer til deg og fortelle personen to nivåer under deg hvordan jobben skal gjøres, eller vurdere kvaliteten på arbeidet. Du må samarbeide med personen som jobber for deg, slik at dere kan vurdere kvaliteten på arbeidet deres.

Det er svært frustrerende for mange ledere som rykker opp, og som plutselig opplever at alle ferdighetene de har, og fagkompetansen deres, ikke lenger er på langt nær så verdifulle som mange av de andre ferdighetene.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Gjesten min i dag er Chris Williams. Han er lederveileder, innholdsskaper og tidligere HR-direktør i Microsoft. Vi skal snakke om overgangen til å bli leder på andre nivå, utfordringene som følger med, og hvordan organisasjoner bedre kan støtte disse lederne.

Chris, velkommen!

Chris Williams: Hei, David. Hyggelig å se deg.

David Rice: Hyggelig å ha deg tilbake.

Du har jobbet med lederveiledning en stund. Jeg er nysgjerrig på hvilken type lederveileder som er favoritten din. Det finnes flere varianter av dem på LinkedIn i dag enn det finnes iskremsmaker hos Baskin-Robbins. Hvem er favoritten din?

Chris Williams: Min grunnleggende vurdering av en lederveileder er: Har du noen gang gjort dette selv? Et av problemene jeg ser, er at folk har plukket opp et par bøker fra Barnes & Noble og bestemt seg for at de vil bli veiledere eller rådgivere for mennesker som har en jobb de aldri selv har gjort.

Derfor ser jeg ofte at dette får folk til å lede ved hjelp av fyndige formuleringer og korte små poenger, og ingenting av det gjenspeiler virkeligheten. Det gjenspeiler ikke de vanskelige problemene du møter når du for eksempel må si opp folk. Hvis du aldri har måttet sitte i et rom og si opp flotte mennesker som ikke har gjort noe annet enn å være feil person på listen, har du da virkelig levd som leder? Har du virkelig levd som leder for mennesker? Det er noe av det første jeg ser etter. Mitt største problem med LinkedIn er at du ikke kan svinge en død katt uten å treffe noen som kaller seg selv en topplederveileder. Alle vil veilede topplederen, ikke sant? Som om det skulle være den vanskeligste jobben i verden.

David Rice: Jeg kunne ikke vært mer enig. De er overalt, og jeg får sannsynligvis ti forslag til podkastgjester hver dag fra folk som vil komme og prate.

Vi snakket før opptaket om hvor vanskelig det er å bli leder på andre nivå, altså leder for ledere, og hvordan denne overgangen skjer.

Det fine med å være førstelinjeleder er at du i hovedsak gir ansatte råd om noe du selv har ferdigheter innen, og der du har dokumentert gode resultater. Du er ofte godt posisjonert til å gi råd, men når det gjelder å være leder på andre nivå, blir overgangen mye vanskeligere fordi den ikke er like intuitiv.

Lærdommene du trenger, er ikke nødvendigvis en del av det vanlige introduksjonsprogrammet for ledere i de fleste tilfeller. Så jeg er nysgjerrig: Hva mener du må endres mest for at selskaper skal hjelpe disse fagpersonene med å lykkes?

Chris Williams: Du har rett. Jeg tror et av de grunnleggende problemene folk møter når de rykker opp, er at det skjer en stor endring. Du må huske at du hjelper folk med å utføre arbeidet, og ikke gjør alt selv. Som du sa, kan ferdighetene dine i å utføre jobben være svært nyttige når du gir råd til og veileder folk, hjelper dem videre og vurderer kvaliteten på arbeidet deres.

Når du blir leder for denne personen, er du ikke bare fjernet ett nivå fra arbeidet, men du kommer til et punkt der du ikke kan gi råd direkte. Du kan ikke hoppe over personen som rapporterer til deg og fortelle personen to nivåer under deg hvordan jobben skal gjøres, eller vurdere kvaliteten på arbeidet. Du må samarbeide med personen som jobber for deg, slik at dere kan vurdere kvaliteten på arbeidet deres.

Det er svært frustrerende for mange ledere som rykker opp, og som plutselig opplever at all fagkompetansen deres, enten det gjelder programmering, økonomi eller noe annet, ikke lenger er på langt nær så verdifull som mange av de andre ferdighetene, som å få folk til å samarbeide.

Å kommunisere mål på tvers av områder og være tydelig og presis i kommunikasjonen. Det finnes en hel rekke ting som er viktigere for en leder på andre nivå enn for en førstelinjeleder. For å svare på spørsmålet ditt: Et av problemene jeg ser, og en av grunnene til at dette er gruppen jeg liker å fokusere på, er at selskaper ikke vet hvordan de skal hjelpe disse menneskene.

Det er spesielt enkelt å lære noen grunnleggende lederferdigheter. Det finnes mye litteratur, mange kurs og mye opplæring i hvordan man delegerer bedre og gjør en rekke slike ting bedre. Men det du må være god på som leder på andre nivå eller høyere, er det ikke like mye litteratur eller erfaring tilgjengelig om.

Du vil for eksempel oppdage at folk i HR ofte kan være til hjelp, og at lederopplæring kan være nyttig fordi de også er ledere for mennesker og kan hjelpe deg med å lede mennesker. Men å lede ledere – det finnes bare ikke like mange av dem, og det finnes ikke like mye erfaring rundt dette.

Jeg mener at selskaper bør være åpne for og villige til å støtte ledere på andre nivå og høyere med veiledere, rådgivere, konsulenter eller andre ressurser som gir dem mulighet til å stille spørsmål, få ærlige tilbakemeldinger og være dumme, eller hva det nå måtte være.

Et av problemene når du rykker opp i en organisasjon, er at det er vanskelig å finne en mentor. Hvis du er leder på andre nivå og går til visepresidenten din og sier: «Jeg vet ikke hvordan jeg skal håndtere denne personen som jobber for meg», får du deg selv til å se ut som en idiot. Det får deg til å virke hjelpeløs. Du vil ikke gå til sjefens sjef og være sårbar eller fremstå som en person som ikke får ting gjort.

Du kan heller ikke gå til kollegene dine, fordi de ofte konkurrerer med deg. Du kan ikke gå til medarbeiderne dine og be om en mening, for de er jo problemet, ikke sant? Derfor er det ofte utrolig nyttig å ha noen å snakke med og samarbeide med – en veileder, rådgiver eller noen andre. Igjen høres det ut som om jeg reklamerer for min egen virksomhet, men jeg mener dette er noe selskaper kan og bør gjøre mer av.

David Rice: Absolutt. Som du sier, er det ikke skrevet mange bøker om denne typen ledelse.

Jeg er nysgjerrig: Når du har jobbet med disse gruppene, hva har du funnet ut fungerer? Hvilke budskap når frem til dem, og hvilken type opplæring mener du treffer dem?

Chris Williams: Jeg har undersøkt alle mulige måter å hjelpe disse menneskene på. Jeg har sett på kurs, vurdert å skrive en bok og undersøkt mange ulike alternativer. Jeg har holdt seminarer og snakket med grupper. Problemet er at situasjonene disse lederne på andre og tredje nivå håndterer, ofte er svært taktiske og avhengige av den konkrete situasjonen.

De avhenger i stor grad av hvilken virksomhet du har, hvordan den fungerer, hvilke personligheter som er involvert, og ofte hvilken teknologi som brukes. Derfor er problemet svært individuelt. «Jeg har dette problemet, og jeg vet ikke hvordan jeg skal håndtere det. Hva bør jeg gjøre?» Det finnes ingen bok som kan løse det.

Det finnes ingen fyndig formulering på LinkedIn som vil hjelpe deg. Du trenger noen som kan si: «Her er problemet mitt. Hva tenker du?» Så kan dere undersøke alternativer og finne ideer. Det er svært nyttig å ha noen som kan si: «Dette har jeg vært gjennom. Jeg har gjort det før.»

Vær forsiktig – ikke si dette, for da blir mange mennesker opprørt. Jeg har oppdaget at det som virkelig fungerer, selv om det er frustrerende for meg som innholdsskaper som ønsker å påvirke mange mennesker, er én-til-én-arbeid. Når jeg jobber én-til-én, er det der jeg har størst påvirkning og effekt. Og helt ærlig er det også det jeg liker best, fordi jeg ser mest innvirkning, endring og effekt.

David Rice: Du nevnte noe interessant. Du snakket om at situasjonene de står i, er svært taktiske. En utfordring jeg ofte ser, er at de kan ha gode taktiske ideer, men så må de oversette dem til strategien ledelsen har, og kommunisere i begge retninger. Det kan være krevende.

Chris Williams: Jeg tror mellomledelse kalles mellomledelse av mange grunner. Et av problemene er at mens du prøver å håndtere et fryktelig taktisk problem med en ansatt som ikke får ferdigstilt et prosjekt på grunn av et eller annet problem, har sjefens sjef ropt til deg om hvorfor dere ikke får gjennomført dette strategiske prosjektet som er avgjørende for virksomhetens fremtid.

Det er svært vanskelig. Du må oversette målet på høyt nivå til de delene som faktisk må gjennomføres. Dette oversettelsesnivået er virkelig komplisert. Det hjelper heller ikke at du ikke kan gå til personen i førstelinjen og rope det strategiske målet til vedkommende, for det hjelper ikke. De tenker: «Hvordan skal jeg motivere kundebasen vår til å gjøre det?» Det hjelper meg ikke. Jeg trenger å vite om jeg skal gjennomføre dette prosjektet på denne eller den måten. En stor del av mellomledelse handler derfor om å oversette krav – fra det vage til det konkrete.

Og om å avgjøre hva som er støy og hva som ikke er det, hva du skal belaste medarbeiderne dine med, og hva du ikke skal gjøre. Det er en enorm filtreringsprosess som du må være utrolig dyktig til. Du må også være kommunikativ. Du må være svært god til å kommunisere slike ting på en måte folk kan ta imot.

Det er sterkt undervurdert hvor vanskelig denne jobben kan være.

David Rice: Ja, det tror jeg også. Det får ikke nok respekt når man hører all denne snakken om å flate ut organisasjoner eller fjerne mellomledere. Jeg synes ikke det er helt rettferdig, for mange av dem har ikke fått de rette forutsetningene for å lykkes.

Chris Williams: Se på et selskap som Amazon, der omtrent fem personer jobber for hver mellomleder, og de nå ønsker å øke det til ti. Det betyr at i stedet for å få 20 prosent av lederens tid, får jeg 10 prosent. Det gjør ting kompliserte veldig tidlig, og jeg tror det på mange måter bare handler om å kutte, fordi det føles godt å kutte.

David Rice: En av de store utfordringene vi ofte hører om, er hvordan oppfatningen av mellomledere endrer seg. På førstelinjen har du direkte medarbeidere, og ekspertisen din oversettes på en naturlig måte. Den er begrenset til et bestemt område, men når du blir leder for ledere, begynner oppfatningen av deg å endre seg blant alle under deg. Hvilke råd har du til folk som skal håndtere dette skiftet?

Chris Williams: Et av problemene er at de ser opp på deg og lurer på hva du egentlig gjør hele dagen. Det er noe av det som skjer.

Du kan se opp på sjefen din og forstå hva vedkommende gjør, men å se opp og forstå hva sjefens sjef gjør, er virkelig vanskelig. Derfor liker jeg å anbefale seniorledere å skape muligheter til å snakke med bredere deler av organisasjonen og større grupper.

Legg frem noen av de strategiske utfordringene gruppen, organisasjonen eller selskapet står overfor, og snakk om vanskelighetene du som leder møter når du skal gjennomføre disse strategiske prioriteringene. Folk kan forstå det på et overordnet nivå: «Selskapet har bedt oss om å gjennomføre dette.»

Bygg dette produktet eller gjør hva det nå måtte være. Du kan forklare at det betyr at vi må gjøre dette, dette og dette, at dette teamet gjør dette, og at det andre teamet gjør noe annet. Hvis du legger det frem på en bestemt måte, får folk plutselig respekt for deg og tenker: «Jeg forstår – du leder hele dette prosjektet.»

«Jeg forsto ikke hva den delen handlet om.» Du får dermed en mulighet til å være mer åpen og ærlig om hva som foregår. Men det er helt avgjørende at du også er virkelig sårbar i disse møtene. «Dette er vanskelig», eller «Jeg får mye press fra topplederen om å gjøre dette, og jeg vet at det er veldig krevende.»

Vær åpen og ærlig med disse menneskene, for de fleste er smarte. De merker når du finner på ting. Du må være ærlig og si: «Jeg vet at dette er vanskelig, og jeg vet at dette kanskje er et mål vi ikke kan nå, men vi skal gjøre vårt beste for å se om vi kan komme dit.»

Vær åpen, ærlig og sårbar med dem. Hvis du ikke er det, vil de merke det.

David Rice: Ja. Noe som ofte diskuteres i lederkretser og selvfølgelig i mediene, er generasjoner. Nå har man mennesker som håndterer opptil fem generasjoner i arbeidsstyrken, og det byr på noen åpenbare utfordringer.

Jeg er likevel nysgjerrig, siden jeg så at du nylig skrev om dette: Hvordan hjelper vi ledere og egentlig arbeidsstyrken som helhet med å bevege seg forbi generasjonsklisjeer og stereotypier? Hvordan kan vi hjelpe folk med å se på disse utfordringene på en annen måte?

Chris Williams: Noe av det jeg jobber med sammen med alle jeg veileder, er å behandle menneskene som jobber for dem, som individer – og det samme gjelder menneskene de selv jobber for.

Husk at hver av disse personene er et individ med en helt annen bakgrunn, livserfaring og en rekke andre forhold. Jeg forklarer det gjennom ting de ser på arbeidsplassen. Noen liker e-post, andre liker telefonsamtaler. Noen liker tekstmeldinger.

Noen foretrekker Slack. Noen liker at tilbakemeldinger er svært forsiktige, gjennomtenkte og milde. De trenger litt oppmuntring før de får negativ tilbakemelding. Andre vil ikke høre deg hvis du gir dem den typen tilbakemelding – du må nærmest rope: «Slutt med det!» Men hvis du gjør det med noen andre, vil de gråte.

Du kan altså ikke gi alle den samme typen tilbakemelding hele tiden. Du kan ikke anta at noen er gode skribenter. Noen lærer gjennom å se på videoer. Hver eneste person, uavhengig av alder og generasjon, er forskjellig. Jeg kjenner 25-åringer som er svært dårlige til å ta i bruk ny teknologi, og jeg kjenner mennesker som meg selv, som nærmer seg 70, og som stadig tar i bruk ny teknologi.

Du kan derfor ikke lage generasjonsstereotypier. Du må se på personen og avgjøre: «Jeg ser at du er en av dem som liker direkte tilbakemeldinger. Du hører meg ikke med mindre jeg snakker veldig direkte til deg. Du åpner aldri e-posten min. Du reagerer bare når jeg sender deg en tekstmelding.» Hvis du behandler hver medarbeider ut fra den verdenen de lever i, innser du plutselig at generasjonsstereotypier ikke betyr noe.

Det samme gjelder hele spørsmålet om hjemmekontor. Noen ville elsket å jobbe hjemmefra. For andre er kontoret et fristed, mens hjemmet er et mareritt. De vil på kontoret fordi det er roligere og de kan konsentrere seg, siden de kanskje har barn som løper rundt.

For andre er kontoret et skremmende sted 45 minutter unna, og pendlingen gjør dem gale. Disse personene kan være 25 eller 65 – hvem vet? Du må behandle alle som individer. Det fine er at jo tidligere du begynner med det, desto mer effektivt blir forholdet ditt til dem.

De vil respektere deg mer, samtalene deres kan bli mer åpne og ærlige, og forholdet deres som leder og medarbeider blir bedre. Dette med generasjonsstereotypier irriterer meg virkelig, delvis fordi jeg selv er en eldre person som blir stereotypisert som en som ikke forstår ny teknologi.

Jeg jobber med en oppstartsbedrift innen kunstig intelligens akkurat nå. En venn av meg og jeg har utviklet en veldig spennende oppstartsbedrift innen lederteknologi med kunstig intelligens, som vi kan snakke om en annen gang. Vi bruker KI-agenter på måter folk ikke har sett før. Men jeg er en boomer. Boomere klarer visst ikke engang å åpne telefonen sin.

David Rice: Ja, spør TikTok.

Chris Williams: Nettopp.

David Rice: Det er flott. Jeg tror en stor del av grunnen til at jeg spør, er at mange mellomledere og ledere på andre nivå forventes å øke innflytelsen sin. Jo lenger du er i rollen, desto større rolle spiller innflytelse for om du lykkes, blant annet fordi det hjelper deg å jobbe på tvers av funksjoner.

Dette er noe vi snakker mye om nå, men når du jobber i en kultur som ikke nødvendigvis støtter tverrfunksjonelt arbeid, fordi mange selskaper liker å snakke om det uten å støtte det praktisk og uten å bryte ned siloene, blir det mer komplisert enn å bare si at vi skal jobbe på tvers.

Det kommer ikke naturlig, men du forventes fortsatt å bygge innflytelse i andre avdelinger. Hvilke råd har du til en mellomleder som må bygge innflytelse og skape mer troverdighet for seg selv?

Chris Williams: Det er noe interessant jeg har oppdaget. Hvis jeg ser tilbake på de 25 siste kundene jeg har hatt de siste årene, vil jeg vedde på at evnen til å jobbe på tvers av funksjoner er den klart største ressursen de har utviklet med min oppmuntring. Grunnen er at du aldri kan forestille deg hvor verdifullt det er å ha forbindelser på tvers av organisasjonen.

Hvor effektivt dette kan være på så mange nivåer. Jeg skrev nylig en artikkel for Business Insider om dette. Mange av menneskene som ble stemplet som underpresterende, hadde som største problem at de ikke var kjent i organisasjonen.

Når møtet kom sammen og de skulle velge hvem som skulle fjernes fra listen, ble de første som ble valgt bort, naturligvis de som hadde ødelagt noe eller hadde et alvorlig prestasjonsproblem. Men de neste på listen var de som, da navnet deres ble nevnt, fikk folk til å spørre: «Hvem?»

Det du må gjøre som individ, er å skape forbindelser på tvers av organisasjonen. Jeg sier alltid til folk at uansett om organisasjonen ønsker at du skal jobbe på tvers av funksjoner, er det ingenting som hindrer deg i å ha kontakt på tvers av funksjoner.

Hvis du jobber med produktutvikling, er det ingenting som hindrer deg i å spise lunsj med en HR-medarbeider, en økonom eller en markedsfører. Jeg liker å si at du setter deg ned med økonomimedarbeideren og spør: «Jeg forstår ikke engang hvordan dere gjør det dere gjør. Hvordan lager dere disse komplekse rapportene? Hvordan fungerer det? Når skal dere gjøre dem? Hvordan reagerer toppledelsen når dere gjør disse tingene? Får dere ikke motstand når dere prøver å legge press på folk?»

Still dem en million spørsmål om jobben deres. Jeg har aldri møtt noen som ikke lyser opp når du begynner å stille gode og oppriktige spørsmål om det de lever av. Etter hvert har du bygget et forhold til noen i økonomiavdelingen, deretter til noen i markedsføring og salg, og de vil introdusere deg for andre.

Når noe går galt og du må kutte ti prosent av organisasjonen, har du noen i økonomiavdelingen du kan spørre: «Vent litt, hvordan fungerer dette egentlig? Hvordan ser det ut, og hvordan får jeg dette til å fungere?» Eller når rundebordssamtalen om underpresterende medarbeidere finner sted, vil folk si: «Nei, vent. Ikke Chris. Jeg kjenner ham. Han er en god fyr.»

Bare fordi organisasjonen ikke ønsker at dere skal samarbeide, betyr ikke det at du ikke kan ha et forhold til personen. Det betyr ikke at du ikke kan vite hvem de er. Dessuten er det svært vanskelig å hate mennesker på tomannshånd.

Økonomifolk sier ofte at man aldri kan stole på produktfolk. Hvis du har et forhold til en av dem, vil en økonomimedarbeider kunne si: «Nei, vent litt. Jeg kjenner noen av disse menneskene. De gjør ikke slike ting.»

Det er altså svært vanskelig å ha et negativt forhold når du har en personlig forbindelse med noen.

David Rice: Ja, absolutt. Ofte oppdager man at når man stiller disse spørsmålene og de begynner å forstå bedre hva man gjør, sier de når samtalen kommer opp: «Nei, jeg kjenner Chris. Han har jobbet med dette», og så har de en lang liste med ting.

Det er aldri dumt å ha flere støttespillere i ryggen.

Chris Williams: Aldri dumt.

David Rice: Jeg vil avslutte med å snakke om noe som har vært krevende for ledere de siste årene, og som har ført til mye diskusjon: pålegg om å vende tilbake til kontoret. Det skjer et skifte mot nye arbeidsmodeller, enten hybride eller fjernbaserte, og mange i HR har håndtert dette. Nå ser det imidlertid ut til å være et press for å få folk tilbake.

Jeg er nysgjerrig på hvordan du råder kundene dine til å tilpasse seg det nye arbeidsmiljøet, siden mange virkelig sliter. Jeg vet ikke om pålegg om å vende tilbake til kontoret egentlig hjelper.

Chris Williams: Det er interessant. Det har vært mye støy nylig etter at Jamie Dimon holdt en tirade under et allmøte med ansatte, der han klaget over at han ikke fikk tak i folk på telefonen og at møtene var altfor lange. Av en eller annen grunn føler han at det å vende tilbake til kontoret skal løse disse problemene.

Men det var ikke problemer med fjernarbeid. Det var problemer som også oppstod på kontoret. De oppstod også på avstand. Jeg tror et av problemene er at det er tøft å drive virksomhet, og at ting er vanskelige å gjennomføre.

Hvis virksomheten din på noen måte sliter, skynder du deg tilbake til det du alltid har gjort. Og noe folk alltid har gjort, er å være sammen på et kontor. Derfor føles det som det riktige å gjøre.

Jeg mener også at det, som et underliggende poeng, er viktig å merke seg at Jamie Dimons selskap, JP Morgan, er en av de største investorene i sentrumssoner, kontorlokaler, kjøpesentre og lignende. Jamie har en viss egeninteresse i at sentrumssoner og kontorkomplekser skal blomstre. Det er en grunn til at Jamie ikke bare snakker om kontorkultur. Han snakker om behovet for å støtte markedet for kontorlokaler.

Uansett er det underliggende problemet at hvis du er en leder som fokuserer på hvordan arbeidet blir gjort, i stedet for på hvilket arbeid som blir gjort, fokuserer du på feil ting.

Det handler ikke om hvor noen gjør det, eller om de gjør det nakne, står på hodet eller noe annet. Det eneste som betyr noe, er om arbeidet blir gjort, og hvilken kvalitet arbeidet har. Dette gjaldt før covid, og det gjelder like mye nå: Hvis du var en leder som ikke fokuserte på resultater, men overvåket tastetrykk eller hvor lenge folk tok røykpauser, ledet du ikke egentlig etter forretningsresultater. Du ledet etter symptomene på forretningsresultater.

Hvis noen jobber på avstand, bør du kunne se om de får arbeidet gjort eller ikke. Hvis du ikke kan det, er det ditt problem. Som leder må du finne ut hvilke krav som gjelder for jobben, hva som må gjøres, og når det er riktig tidspunkt å gjøre det.

Hvis de ikke oppfyller kravene, er det dét du bør snakke med dem om. Ikke hvor de gjør jobben, men at de ikke får den gjort. Jeg tror «tilbake til kontoret» er en enkel hoggestabbe å henge den dårlige lederhatten sin på. Nå blandet jeg så mange metaforer jeg kunne, men det er enkelt å si: «Jeg vet hva som løser dette. La oss alle gå tilbake til kontoret.» Så går alle tilbake til kontoret, alle blir ulykkelige igjen, og resultatene blir fortsatt ikke bedre. Hva skal du gjøre da? Skylde på noe annet. Mellomledere, selvfølgelig. Jeg vet det – jeg sparker alle mellomlederne. Det vil løse det.

David Rice: Det er morsomt at du nevner å lede etter symptomer, som hvordan arbeidet ser ut når det blir gjort. Hver gang man gjør det, finner folk en måte å lure systemet på.

Chris Williams: De små musebevegerne.

David Rice: Musebevegerne. Folk later som de skriver, uten egentlig å gjøre stort annet.

Chris Williams: Ja. For lenge siden utformet jeg hele lønnssystemet på nytt for Microsoft.

Vi endret lønnen til hver eneste av de rundt 33 000 ansatte som jobbet der på den tiden. I forbindelse med analysen og fornyelsen av lønnssystemet snakket vi med noen av verdens fremste lønnseksperter. Om og om igjen sa de at det vanskeligste i et lønnssystem er å sørge for at du måler resultatet du faktisk ønsker, og ikke resultatet du tror du ønsker.

Som man ofte ser i salgsavdelinger: Hvis du gir folk provisjon basert på salget, selger de ting folk ikke vil ha, bare for å få salget, selv om returen kommer senere. Da må du innføre kreditering for returer. Eller du får dum atferd der folk skyver ordrer gjennom på slutten av kvartalet og deretter ikke har noen ordrer i begynnelsen av neste kvartal.

Lønnssystemer er et perfekt eksempel på dette. I det øyeblikket du setter et mål, finner folk en måte å oppnå målet på. Du må sørge for at målene er tydelige og knyttet til virksomheten. De må være reelt relevante for virksomheten, slik du sa om musebevegere og tastetrykk som får det til å se ut som om jeg er opptatt.

David Rice: Så lenge folk har fått betalt for å jobbe, har de funnet ut hvordan de skal se travle ut.

Chris Williams: Poenget er at du bør kunne se i arbeidet deres hvis de later som de jobber.

David Rice: I produktiviteten deres.

Chris Williams: De får ikke ting gjort. Og så er det en annen ting: Jeg kommer med den kommentaren og sier: «Ja, men hva med personen som får gjort alt arbeidet sitt på 30 timer?»

Da sier jeg: Gi den personen lønnsøkning. La vedkommende lære andre hvordan de kan gjøre det på 30 timer. Du bør ikke straffe personen fordi arbeidet blir gjort på 30 timer. Du bør ikke være sint på vedkommende.

David Rice: Du bør belønne dem.

Chris Williams: Nettopp. La personen bruke de ti andre timene i uken på å lære andre hvordan de kan gjøre jobben på 30 timer i stedet for 40.

David Rice: Da kan du også finne på nye ting.

Chris Williams: Det siste du bør gjøre, er å bli sint på noen fordi de får ting gjort tidligere enn du trodde. Kom igjen.

David Rice: Nei. Da kan du finne nye oppgaver folk kan bruke de ti timene på, som kanskje skaper inntekter og gjør virksomheten bedre.

Chris Williams: Nettopp. Herregud. Det finnes mennesker i verden som finner en måte å klage på alt.

David Rice: Som alltid har det vært hyggelig å snakke med deg. Før vi avslutter, er det et par ting jeg pleier å gjøre. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan få kontakt med deg, og hvordan de kan finne ut hva du holder på med.

Chris Williams: Som du nevnte tidligere, lager jeg mye innhold. Jeg har en kvart million følgere på TikTok, noe som fortsatt er helt utrolig for meg. Jeg er også på YouTube, LinkedIn, Bluesky, Threads og overalt ellers. Hvis du søker etter CLWill, finner du meg. Jeg er på clwill.com og heter CLWill på alle disse plattformene.

Hvis du bare ser etter CLWill, finner du meg. Og jeg vil gjerne komme i kontakt, særlig hvis du har mellomledere som sliter. Gå til nettstedet mitt, clwill.com, så kan vi snakke.

David Rice: Det siste vi alltid gjør før vi avslutter podkasten, er en liten tradisjon. Jeg gir ordet til deg, og du får stille meg et spørsmål. Hva som helst. Det trenger ikke handle om temaet, men det kan gjøre det.

Chris Williams: Du snakker med svært mange HR-folk. Fortell meg hvor bekymret HR-folk er for KI, særlig HR-generalistmiljøet. Det virker for meg som om KI kan bli en reell mulighet til å besvare mange av spørsmålene HR-generalister bruker dagene sine på å svare på.

Er dette noe folk er bekymret for?

David Rice: Litt, ja. Det er en følelse, som blir stadig sterkere i denne gruppen, av at det er på tide å spesialisere seg i noe. Å gå i en retning der man spør: Driver jeg med rekruttering og er leder for talentanskaffelse, eller prøver jeg å finne ut av dette? Eller jobber jeg med etterlevelse?

Jobber jeg med lønn? Skal jeg fokusere på ett bestemt område? Andre ser kanskje på det som et verktøy. Det kommer ikke til å erstatte behovet for menneskelig innsats fullt ut. Noen må også overvåke det. Derfor tror jeg det finnes en blanding av holdninger. Noen blir litt nervøse.

Jeg tror mange ønsker å finne ut hva det neste er, og åpne en ny dør, om ikke annet så for å se hva som finnes på den andre siden. Mange av disse menneskene er også overveldet akkurat nå. Folk stiller mange spørsmål, og de har mange mennesker foran seg som stiller de samme spørsmålene om KI, uten at de vet hva de skal svare.

Tidspunktet er interessant, fordi jeg tror mange tenker: «Jeg må finne ut hva det neste blir.» Men samtidig er det en følelse av at vi ikke er der ennå. Vi har tid. Det vil ta en stund før denne teknologien fullstendig erstatter noe. Jeg sa til noen i en podkast forrige uke at jeg hadde sett en studie fra MIT, der en ledelsesekspert sa at det ikke finnes meningsfullt arbeid mennesker gjør som KI er klar til å erstatte akkurat nå, og sannsynligvis heller ikke de neste ett eller to årene.

For generalistene er det en god ting å ha i bakhodet. Du må fortsatt være der for å lede og overvåke teknologien. Hva sier den? Er resultatene faktisk gode? De har litt tid, men dette bør være noe alle tenker på.

Chris Williams: Noe av det jeg finner trøst i, er at hvis du ser på resultatene fra alle disse verktøyene, enten det er tekst eller kode skrevet av ChatGPT, så er svarene middels. De er greie. «Det får holde.»

Jeg tror derfor det legger press på folk som er middels, og som leverer «det får holde», uansett hva de gjør. De vil få press på seg. Du må heve nivået ditt. Du må bli bedre, smartere, flinkere til å kommunisere og bedre på det du gjør, slik at du skiller deg fra det middelmådige som blir automatisert bak deg.

David Rice: Ja, absolutt. Hvis du er generalist og får disse spørsmålene, bør du tenke på neste steg.

Ja, teknologien kan svare på dette, men det finnes et nytt lag med verdi du kan tilføre personen. Som innholdsskaper har du sikkert brukt den til å skrive et manus eller noe lignende. Men hva skjer? Selv om den blir mer sofistikert og skriver ganske godt nå, er den ikke en spesielt talentfull historieforteller, og den kan ikke tilføre menneskelig verdi. Det er der du kan blomstre.

Chris Williams: Den har en tendens til å være ordrik. Den prøver også å legge seg midt på treet. Noe du kan gjøre som individ, er å fremheve hjørnene, kantene og ytterpunktene på den ene eller andre måten. Å ligge midt på treet er interessant, men det er ikke egentlig det som skaper menneskelig verdi.

David Rice: Og det er ikke det folk konsumerer. Folk husker ikke det som ligger midt på treet. Når du har et synspunkt eller tar et standpunkt, husker folk det.

Chris Williams: Jepp.

David Rice: Chris, som alltid har det vært en glede å snakke med deg.

Chris Williams: Jeg likte det. Tusen takk. Det var hyggelig å snakke med deg også.

David Rice: Greit, lyttere, til neste gang. Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du gå innom og melde deg på nyhetsbrevet fra People Managing People på peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Og til da: Fyll inn hjørnene. Unngå midten. La ChatGPT ta seg av midten.