Lønnsforhandlinger: Slik sikrer du at du ikke legger noe igjen på bordet

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Vennligst se bort fra eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

John Gates: De fleste legger igjen minst 10 % på bordet. Det er altså mye penger. Hvis du ser på den siste lønnspakken din, kan du beregne 10 % og si: «Wow, hva kunne jeg gjort med det?» For noen er det livsforandrende penger. Og i enkelte tilfeller er det mye mer enn det.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er John Gates. Han er leder innen bedriftsrekruttering, trener i lønnsforhandlinger og forfatter av Act Your Wage. Vi skal diskutere lønnsforhandlinger og hvordan du kan sikre at du ikke legger noe igjen på bordet når du begynner i en ny stilling.

John, velkommen.

John Gates: Takk, David. Jeg er glad for å være her. Det setter jeg pris på.

David Rice: Ja, det er flott å ha deg her.

Fortell oss først litt om deg selv, hvordan du kom dit du er i dag, og hva som fikk deg til å skrive Act Your Wage?

John Gates: Det er en interessant historie, David. Jeg var ikke alltid den flotte lederen du ser i dag. En gang var jeg en pengelens høyskoleutdannet som sultet, og da jeg ble ferdig, ønsket jeg å bli finansanalytiker. Jeg hadde allerede fått en jobb i et teknologiselskap i Portland i Oregon, der jeg bodde på den tiden. Men tre uker før jeg skulle begynne, trakk de tilbake alle jobbtilbudene.

Plutselig var jeg arbeidsledig med en nyfødt sønn, og jeg var livredd for at jeg ikke skulle få karrieren jeg hadde utdannet meg til. Det var en stor skuffelse. Jeg prøvde hardt å finne noe nytt, og endte opp med å jobbe for et rekrutteringsbyrå. De ansatte meg fordi jeg hadde en grad, så bra ut i dress og kunne snakke spansk.

Det var slik jeg havnet i rekruttering. Jeg kom inn i det litt tilfeldig, og jeg tror de fleste som blir rekrutterere, ender opp der ved en tilfeldighet. Så jeg begynte med det, og fant ut at jeg var veldig god på det. Men David, de betalte meg 16 000 dollar i året. Det var lønnen min rett etter college, og det var sulteføde.

Jeg kjørte en Volkswagen Super Beetle fra 1971 med et punktert reservehjul. Jeg var sikker på at hvis et av de fire andre dekkene punkterte, ville jeg ikke komme meg på jobb. Det var en vanskelig situasjon. Så jeg jobbet for disse byråene i omtrent fem år og sultet hele tiden. Til slutt fikk jeg jobb i et teknologiselskap i Portland som teknisk rekrutterer, min første jobb med bedriftsrekruttering.

Og omtrent tre år senere ble jeg sagt opp. Det var rett etter at jeg hadde kjøpt min første bolig, omtrent seks måneder etterpå. Jeg mistet stillingen fordi markedsavdelingen hadde rotet til produktlinjen. Så der satt jeg med en svært liten sluttpakke, slik mange andre kanskje også har opplevd.

Jeg var livredd for at jeg skulle miste huset jeg nettopp hadde kjøpt, og at jeg ikke skulle klare å forsørge den unge familien min. Alle disse fryktene og usikkerhetene dukket opp. Så jeg sendte CV-en ut i alle retninger for å se hvor jeg ville ende opp. Og jeg begynte å få telefoner fra folk som var som meg. Jeg er jo rekrutterer, så jeg gjør dette hele dagen.

Jeg ringer folk og sier: «Jeg synes søknaden din ser ganske bra ut, men fortell meg om lønnskravet ditt.» Det fikk blodet mitt til å fryse litt, fordi jeg visste at hvis jeg svarte feil, ville jeg ikke få muligheten til å komme på intervju. Så på det tidspunktet satte jeg vanligvis meg selv litt lavt, bare for å få sjansen til et intervju.

Jeg fikk et intervju hos Capital One i Richmond i Virginia, omtrent så langt unna Oregon som det er mulig å komme. Så jeg fløy til Richmond og oppdaget den vanskeligste utvelgelsesprosessen jeg noen gang hadde sett. Det var over 20 atferdskompetanser jeg måtte bestå.

Hvis jeg strøk på bare én av dem, ville jeg ikke få noe tilbud. Jeg måtte ta tre forskjellige tester, og hvis jeg ikke nådde grenseverdien på dem, fikk jeg ikke noe tilbud. Jeg måtte også gjennom et forretningscaseintervju, og hvis jeg strøk på det, var jeg ute. Så jeg gikk gjennom prosessen, og etterpå tørket jeg svetten av meg inne på intervjuerommet.

Rekruttereren jeg jobbet med kom inn og satte seg ned. Han het Chip, og Chip sa: «John, jeg skal være ærlig med deg. Prosessen vår avviser 90 til 95 prosent av dem som blir intervjuet. Den er laget slik. Vi er svært kresne. Jeg har intervjuet 23 personer og invitert 23 personer til intervju på stedet.

Bare to har bestått prosessen, og den andre kandidaten trakk seg nettopp. Så fortell meg hva som skal til for at du sier ja i dag. Vi vil virkelig at du skal bli med oss. Kan jeg fortelle ansettelseslederen at du har takket ja til tilbudet? Hva skal til?» Og han la frem et tilbud, som allerede var ganske godt.

Men jeg innså hvor stor forhandlingsmakt jeg hadde – han var nesten i ferd med å skrive ut en blankosjekk. Så jeg sa: «Vel, 10 000 dollar ekstra i lønn. Jeg vil ha en annen insentivordning.» Det var en stor sak i Capital One å bevege seg oppover i insentivordningen. Jeg fikk også flyttepakken, som vanligvis var forbeholdt ledere. Det var fantastisk, og jeg var så spent. Jeg fløy hjem og fortalte familien min at alt stresset vi hadde vært gjennom som familie, nå var borte, men at vi måtte flytte til Richmond i Virginia.

De var alle positive, men de neste tre og et halvt årene i Capital One lurte jeg på hva jeg hadde lagt igjen på bordet. Det hjemsøkte meg. Så jeg tenkte: Hvordan kunne jeg ha gjort dette bedre? Og jeg begynte med to ting. Jeg begynte å følge med på hvor mye kandidatene la igjen på bordet. Jeg fikk tilbud som var forhåndsgodkjent på et bestemt nivå, og hvis jeg klarte å avslutte på et lavere nivå, registrerte jeg det som en forhandlingsbesparelse.

Gjennom dette begynte jeg å innse hvor mye penger kandidatene la igjen på bordet. Men jeg satte meg et mål, bare for å sikre min egen jobb, siden jeg nettopp hadde blitt sagt opp. Jeg ville dekke min egen årslønn hver måned gjennom forhandlingsbesparelser. Og det klarte jeg. Det andre jeg begynte å legge merke til, var feilene kandidatene gjorde i forhandlingsprosessen.

Noen ganger var de litt for ettergivende overfor meg og lot meg presse dem rundt. Noen ganger satte de seg selv lavt, akkurat som jeg hadde gjort, eller de fremsto desperate, og det var et tydelig signal om at jeg sannsynligvis kunne avslutte på et lavere nivå. Så jeg begynte å følge med på disse tingene og sette dem sammen i hodet. Etter hvert gikk det opp for meg at jeg kanskje kunne hjelpe folk gjennom denne prosessen.

Jeg begynte med den innerste kretsen min, familie og venner. Jeg hjalp dem gratis, og innså: «Wow, jeg hjelper dem med å få tak i all denne ekstra gevinsten som ligger igjen på tallerkenen» – penger som selskapet vanligvis gladelig ville gitt dem, men som de likevel kom til å legge igjen på bordet.

Etter hvert lanserte jeg Salary Coach. Grunnen til at jeg skrev boken Act Your Wage, er at jeg vet at det er en stor risiko for at tilbudet kan bli trukket hvis folk begynner å forhandle om lønnen sin når tilbudet blir lagt frem. Jeg utviklet Salary Coach-metoden, som reduserer denne risikoen til nesten null.

Og jeg vil at folk skal ha denne informasjonen. Jeg har boken, videoleksjoner, og jeg veileder folk personlig. Det er slik jeg bringer dette budskapet ut i verden. Det må være tilgjengelig.

David Rice: Du begynner boken med å snakke om noen vinnende prinsipper, og det starter med å forstå frykt og hva den koster deg. Hva er det som driver frykten hos folk? Og hvor mye vil du si at det ender opp med å koste den gjennomsnittlige jobbsøkeren?

John Gates: Frykten starter med en misforståelse av hva forhandling er. Jeg tror de fleste tenker at forhandling er høy konflikt og høy risiko. Det er motsetningsfylt. Det er konfronterende.

Det er som å ta på seg en rustning, gå inn på en arena og kjempe til døden mot en annen person. Det er en vinner og en taper. Og hvis det er det folk tror forhandling er, er de vanligvis redde for å delta, fordi de vet at personen de krysser sverd med, er en som meg – en profesjonell duellant – mens de selv bare er nybegynnere.

Det presser dem inn i et hjørne. Men jeg tror den andre faktoren er tapsfrykt. De vet at hvis de svarer feil på et innledende spørsmål, for eksempel «Hva er lønnskravet ditt?», kan de miste muligheten til et intervju, og det ønsker de ikke. Noe av den største frykten er sannsynligvis at hvis de forhandler på slutten, blir det en høyrisiko kyllinglek, og det er en god sjanse for at tilbudet blir trukket tilbake. Det er den største katastrofen av alle. De vil ikke ta denne risikoen. Og fordi de ikke vil ta risikoen eller kjenne på frykten, blir de svært forsiktige.

Basert på min egen oppfølging og resultatene i virksomheten min, tror jeg de fleste legger igjen minst 10 % på bordet. Det er mye penger. Hvis du ser på den siste lønnspakken din, kan du beregne 10 % og si: «Wow, hva kan jeg gjøre med det?» For noen er det livsforandrende penger.

Og i enkelte tilfeller er det mye mer enn det. Når du kommer opp på toppledernivå, ligger det enda mer igjen på bordet. Det er ikke uvanlig at sekssifrede beløp blir liggende igjen.

David Rice: Du jobber ikke så hardt for å komme så langt, bare for å legge alt dette igjen, gjør du vel?

John Gates: Nettopp.

David Rice: Du introduserer noen viktige konsepter videre, og det første jeg vil snakke om, er ideen om skånsom forhandlingsmakt – og hvordan man kan jobbe seg mot det man ønsker på en måte som bygger momentum gjennom hele prosessen.

Fortell oss om det, og hvordan man setter tempo og tone for å bygge en sak for seg selv.

John Gates: Klart. Tidlig i prosessen, når du er søker og går inn i den første telefonsamtalen, har du ikke særlig mye forhandlingsmakt ennå, fordi selskapet ikke vet hvem du er.

De vet ennå ikke at de vil ha deg. Når jeg tenker på forhandlingsmakt, tenker jeg på en vippe. Tidlig i prosessen sitter selskapet med de fleste kortene. Det er lett å skyve deg ut av prosessen, fordi de ennå ikke har fått sansen for deg. Forhandlingsmakten er altså mot deg, og du kan kjenne når den begynner å bevege seg i din retning – når maktbalansen har skiftet til din fordel.

De vil ha deg litt mer enn du vil ha dem, og slik bygger du dette gjennom en rekke samtaler. Fra den første telefonsamtalen og videre snakker du om at du er aktivt jobbsøkende og intervjuer med andre selskaper. Hvis du intervjuer med andre selskaper og andre ønsker deg, skifter maktbalansen litt i din retning.

Når du er på intervju, må du knytte deg selv til selskapets verdi. De fleste svarer bare på spørsmålene de får, men de selger ikke seg selv som en kandidat med høy verdi. Jo høyere verdien din er, desto mer ønsker de deg, og desto mer er de redde for å miste deg.

Det er dette momentumet jeg snakker om i boken. Du må gå fra at de ikke bryr seg om deg, til at de etter hvert blir redde for at du skal si nei. Det er en overgang som skjer gjennom flere samtaler.

David Rice: Denne episoden presenteres av Sharebite. Vil du løfte bedriftskulturen din? Sharebite er den ultimate måltidsfordelen for å øke medarbeiderengasjementet og styrke produktiviteten. I tillegg donerer Sharebite et måltid til noen som trenger det, for hvert måltid de ansatte bestiller. Gå til go.sharebite.com/pmp for å lære mer.

Jeg synes diskusjonen din om lønnstransparens og bruk av lønnsinformasjon i stillingsbeskrivelser var interessant. Det er noe vi hører om hele tiden. Vi har alle hørt om det de siste årene. Det finnes nå lover i enkelte delstater, selv om jeg noen ganger lurer på hvor effektive de er når det gjelder håndheving. Men det har vært et offentlig press for lønnstransparens, ikke sant? Og du sier i boken at det ikke nødvendigvis er en god ting.

Fortell oss hvordan du ser på denne problemstillingen, og hvordan den påvirker folks evne til å vite hva de er verdt.

John Gates: Jeg tror det til en viss grad hjelper folk å vite hva de er verdt, men problemet jeg ser for jobbsøkere, er at noen tror dette er en mirakelkur som skal løse forhandlingsstresset alle kjenner på.

Så snart noen spør hva lønnskravet ditt er, eller hva du er verdt, blir du satt i forsvarsposisjon. Folk tror at hvis lønnsspennet ligger ute, trenger de ikke lenger å ha den samtalen, men det stemmer ikke. De fleste ville nok foretrukket at man kunne si: «Denne jobben betaler nøyaktig X.»

Ta det eller la være, og så kan folk si: «Det liker jeg» eller «Det liker jeg ikke». Men slik fungerer ikke den virkelige verden. Selv med lovene om lønnstransparens kommer de til å publisere et spenn, men du vet ikke om de publiserer selve lønnsspennet eller et spenn som inkluderer insentivordningen. De fleste selskaper har et system for søkersporing som automatiserer dette, og de håndterer et stort volum stillingsutlysninger.

De har et datafelt i systemet som sier: «Hva er lønnstrinnet for denne stillingen?» Det kobles til en tabell som sier at det ligger mellom A og B. Deretter importeres dette automatisk. Det er sannsynligvis grunnlønn, men det kan også være minimum til midtpunkt. Som jobbsøker vet du for eksempel ikke om det finnes et høyere lønnstrinn de kunne tilbudt.

Hvis du intervjuer til en stilling på direktørnivå, kan du begynne som senior direktør? De kommer sannsynligvis bare til å publisere det lavere av de to spennene, hvis det er mulig. Så ikke stol for mye på dette spennet og tro at det løser hele problemet. Mest sannsynlig ender du fortsatt på et punkt et sted innenfor spennet. Rekruttereren er vant til at folk sier: «Hvis spennet er 150 til 225, og jeg spør hva lønnskravet deres er, kommer de til å si 225 eller 220 eller 218 eller noe i den retningen.»

Rekrutterere er vant til å senke forventningene i slike tilfeller, og de vil faktisk bruke det publiserte spennet til å justere forventningen din ned, sammenlignet med hva den kunne vært dersom det ikke var publisert noe spenn. Grunnen til at de vil senke forventningen din, er at det er enklere å få deg til å takke ja på slutten hvis det kommer en liten positiv overraskelse. Det er vanskeligere å få deg til å takke ja hvis tilbudet er litt lavere enn det dere diskuterte innledningsvis, fordi du blir skuffet – selv om tallet i begge tilfeller kunne vært det samme. Rekrutterere er opplært, og jeg lærer opp rekrutterere, til å sette forventningene lavere og så overraske positivt. Det gjør det mye enklere å få aksept for tilbudet.

David Rice: Du argumenterer altså i boken for at forhandlingen pågår gjennom hele rekrutteringsprosessen, fra det øyeblikket du fyller ut en søknad og møter feltet «Ønsket lønn». Hva er noen av de største feilene folk gjør i disse tidlige fasene, og hvordan kan de rette dem opp?

John Gates: I de tidlige fasene vil jeg fokusere på søknaden og telefonsamtalen. En av de største feilene i søknadsprosessen er at feltet for lønnskrav noen ganger tillater tekst, ikke bare et tall. Hvis folk skriver «forhandlingsbart» eller «åpen for diskusjon» eller noe lignende, er det en feil. Mange sier at det er dette du bør gjøre.

Det er dårlige råd, og jeg skal fortelle deg hvorfor. Rekrutterere har utrolig mye å gjøre. En gjennomsnittlig bedriftsrekrutterer kan ha 30–35 ledige stillinger de jobber med. De har 40 timer i uken, så du kan regne ut hvor mange timer per stilling de har til å se på CV-er, gjennomgå 200 søkere, finne ut hvem de skal ringe og bruke 15, 20 eller 30 minutter på en innledende samtale med.

Det er ikke mye tid. Hvis det er 85 søkere til en jobb, og 15 av dem ser ut som kandidater jeg bør ringe, må rekruttereren redusere det ytterligere, fordi de kanskje bare har tid til å ringe fire, fem eller seks personer. Hvem kommer de til å ringe? Og hvem legger de i «kanskje senere»-bunken?

De ringer dem som oppfyller alle ferdighetskravene, alle kravene, har riktig bransjebakgrunn – og lønn er en viktig del av silingen. De vil se at du befinner deg omtrent på riktig nivå. Hvis du skriver «forhandlingsbart», er det irriterende for dem. Det åpner for en risiko for rekruttereren: De binder opp kalenderen sin til noe som i løpet av de første minuttene kan vise seg å ikke passe. Det gjelder søknaden.

I telefonsamtalen gjør folk også mange feil. Den første og største er at de svarer med et tall når de får spørsmål om lønn. Det er det de fleste rekrutterere vil at du skal gjøre, og det er det de fleste gjør. De sier: «Så, David, jeg har sett på søknaden din. Jeg er glad for at vi fikk tid til å snakke sammen i dag. Først vil jeg spørre: Hva er lønnskravet ditt? Hvor mye trenger du å tjene?» Den umiddelbare reaksjonen din er kanskje å si: «Jeg ser for meg en pakke på rundt 185. Noe sånt ville fungert for meg.»

Hvis du oppgir et slikt tall, er det enten for høyt eller for lavt. Hvis det er for høyt, får du ikke intervjuet. De siler deg ut før du kommer videre. Hvis det er for lavt, kan du si: «185 ville gjort meg fornøyd.» Men hva om de var villige til å gå opp til 220?

Eller 187? Eller noe lignende? Du la nettopp penger igjen på bordet. En annen feil folk gjør i telefonsamtalen, er å være uklare om lønnskravet. Noen gir råd om dette, og jeg mener det er en stor feil. De lærer folk å si: «Det er for tidlig i prosessen til å si noe. Jeg tror jeg må gjennom et intervju først, og så kan vi snakke om lønn når jeg forstår omfanget bedre.»

Det er delvis et godt svar, men det verste som kan skje for en bedriftsrekrutterer, er at de anbefaler at noen blir intervjuet, binder opp et team med for få ansatte til et intervju, og deretter oppdager at personen ligger langt utenfor lønnsområdet. Rekrutterere vil ikke ta den risikoen. De vil sannsynligvis sile deg ut hvis du svarer slik, med mindre du er en helt unik kandidat. Og selv da vil en godt opplært rekrutterer presse deg før intervjuet blir avtalt.

Hvordan kommer du deg forbi dette? Det er neste spørsmål. I søknaden ville jeg oppgitt et middels lavt tall. Du er ikke bundet til det. Men hvis søknaden krever at du oppgir et tall, må du skrive noe. Hvis du kan skrive tekst, kan du fortsatt oppgi et middels lavt tall. Målet her er å få telefonen til å ringe. Men som sagt: Du er ikke bundet til det.

I telefonsamtalen vil du gå over til et spenn. Jeg beskriver et nøyaktig manus for dette i boken min. I stedet for å si «185 ville gjort meg fornøyd», kan du si noe som: «Jeg intervjuer med flere selskaper, og spennet jeg diskuterer med dem, er 180 til litt over 200.» Jeg vet at det er et bredt spenn, men vi kan snevre det inn litt senere.

Det er spennet jeg diskuterer med andre selskaper. Så lenge rekruttereren føler at de kan få deg, tar de deg videre. De kan ønske at du snevrer inn spennet litt, eller de kan ønske mer omfattende samtaler, men det er bra for deg på dette stadiet. Hold deg til et spenn tidlig i prosessen. Det er det du ønsker.

David Rice: Du viser et godt eksempel på en person som forbedrer verdien sin gjennom intervjuprosessen. En av de viktigste tingene handler om å knytte det du gjør, til det som er verdifullt for virksomheten. Hvilke råd har du for å identifisere hva en virksomhet vil verdsette mest, og hvordan du kan knytte deg selv til løsningen på dette?

John Gates: Jeg mener det er to verdikoblinger du må skape her. Den ene er at du intervjuer med en person. De er ikke med i intervjupanelet med mindre de på en eller annen måte har en interesse i stillingen. Du bør prøve å forstå hva en ansettelse med høy verdi betyr for dem.

En enkel måte å gjøre det på er å spørre: «Hvis du gjorde en feilansettelse i denne stillingen, eller ansatte feil person, hva er det verste som kunne skje?» Det er en enkel måte å få dem til å snakke om ulempene ved en dårlig ansettelse. Det motsatte av dette er hva de forventer at en person av høy kvalitet skal levere.

Når de begynner å beskrive det verste som kan skje, kan du stille et nytt spørsmål: «Hva ville skjedd med virksomheten hvis det skjedde?» Kanskje dere ikke får lansert produktet i tide, eller kanskje selskapets omdømme blir skadet. Det neste spørsmålet er: «Hva ville det kostet selskapet hvis det skjedde?»

La oss prøve å sette dette i kroner og øre. Hvis du er personen som kan løse interessentens personlige problem, er du løsningen på deres største frykt. Hvis du kan løse et problem til to millioner dollar for dem, virker det allerede rimelig for dem at du ber om 20 000 dollar ekstra ved målstreken.

David Rice: Et av de viktigste rådene dine i boken er å ikke takke ja til et tilbud med én gang. Vi vet at mange blir nervøse på dette tidspunktet. Hvilke tips og teknikker har du for å håndtere det, og hvordan bør de tenke på det filosofisk? Du sier i boken at målet ikke er å presse noen. Hva er rådet ditt?

John Gates: Det er viktig å innse at hvis de har tilbudt deg jobben, vil de at du skal si ja. Faktisk blir du ofte utsatt for press om å si ja med en gang. De kan til og med utforme tilbudet slik at de sier: «Dette er det du sa at du ønsket, så vi gir deg det du ønsker. Vi forventer et ja fra deg.»

Rekruttereren vil få denne rekrutteringen ut av verden og gå videre til resten av oppgavene sine. Ansettelseslederen ønsker virkelig å fylle hullet i teamet. Kanskje folk truer med å slutte. De vil at du skal si ja. Det du må huske, er at når vi snakket om forhandlingsmakt, har du mest forhandlingsmakt fra det øyeblikket de tilbyr deg jobben, til det øyeblikket du sier «ja».

De fleste gjør feilen å si «ja» med én gang. Jeg har selv gjort den feilen. Så snart du sier «ja», gir du fra deg all forhandlingsmakten du har til å be om noe mer.

Hvis det er noe du ønsker – enten en bedre lønnspakke, en bedre insentivordning, en annen flytteordning, muligheten til å jobbe hjemmefra i stedet for på kontoret, noen flere feriedager eller hva som helst annet – må du be om det i dette tidsrommet. Du må derfor passe på å ikke si «ja» med én gang. Be i stedet taktfullt og forsiktig om et par dager.

Hvis du gjør det riktig, setter du ikke tilbudet i fare. Deretter kan du begynne å stille mange spørsmål om tilbudet. Det gjør det mulig å samarbeide med dem om hva som skal til for at du sier ja. Dere ønsker det samme. Du vil si «ja», og de vil ha et «ja». Du forteller dem bare hva som står i veien.

«Dette er de få tingene som hindrer meg i å si ja. Kan dere hjelpe meg med å håndtere disse hindringene?» Du inviterer dem til å samarbeide med deg. Det er den trygge veien.

David Rice: Før vi avslutter, er det et par ting vi må gjøre. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg, finne ut mer om det du gjør og kjøpe boken.

John Gates: Flott. Det er ganske enkelt å komme i kontakt med meg. LinkedIn er alltid et godt sted å finne meg, og du kan følge meg der. Jeg publiserer mye innhold om dette temaet. Hvis du vil holde kontakten, er det en god måte å gjøre det på. Du kan også kontakte meg direkte på john@salary.coach.

Hvis du har et personlig spørsmål du vil stille meg, kan du gjøre det på den måten. Du kan også besøke Salary Coach Academy på SalaryCoachAcademy.com.

David Rice: Greit, og til slutt har vi en liten tradisjon i hver podkast: Du får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg. Spør meg om hva som helst.

John Gates: Jeg ble glad da jeg hørte at du hadde lest boken, David, og skrevet ned mange spørsmål basert på innholdet. Det er flott. Du har hatt en fantastisk karriere. Jeg så på LinkedIn-profilen din. Du har vært skribent og redaktør mange forskjellige steder. Og akkurat som alle andre har du byttet jobb fra tid til annen.

Jeg er nysgjerrig på hvordan samtaler om lønn historisk har fått deg til å føle deg, og hvordan det å lese boken kan ha påvirket noen av disse følelsene.

David Rice: Historisk sett ble jobben min tilsynelatende devaluert veldig raskt etter at jeg gikk ut av skolen. Som mange andre eldre millenniale kom jeg ut i en økonomisk krise.

Folk innenfor fagfeltet mitt ble plutselig sagt opp over en lav sko, og det var et stort overskudd av journalistisk talent. Det gjorde enhver form for lønnssamtale litt vanskelig. Jeg ble veldig nervøs fordi jeg ikke hadde bevist meg selv. Jeg hadde ikke gått gjennom hele fasen der man må jobbe seg opp fra bunnen, så jeg følte at jeg startet tre ruter bak.

John Gates: Maktbalansen, slik vi snakket om den i forbindelse med forhandlingsmakt?

David Rice: Ja, jeg følte lenge at jeg ikke hadde noen. Det var først for noen år siden at jeg begynte å innse at jeg hadde ferdigheter og erfaringer som gjorde det mulig å kreve mer av en arbeidsgiver og bringe det inn i samtalen. Det var nervepirrende fordi jeg ikke visste hvordan jeg skulle gjøre det.

John Gates: Det gjør de fleste ikke, David. Du er absolutt ikke alene om det.

David Rice: Du innser altså at du har verdi, men hvordan kommuniserer jeg det på riktig måte uten å fremstå som krevende eller konfronterende? Det har vært en reise. Da jeg leste boken, var det mange ting jeg tenkte: «Ok, dette har jeg gjort før.»

«Å, det gjorde jeg.» Du begynner å tenke på om du la igjen mye på bordet i de andre prosessene. Jeg likte også ideen om å bygge verdi gjennom intervjuet, fordi jeg har vært gjennom noen intervjuprosesser der jeg i praksis måtte gjøre nettopp det. Det har vært en flott erfaring, og det gjør deg litt mer komfortabel når du kommer til de siste fasene, har utviklet et forhold til dem og de vet hva du kan gjøre.

Det er en grunn til at jeg er her, og det er en grunn til at dere har fått meg til det punktet der dere nå viser meg tallene. Det er noe jeg tror man lærer med alderen. Men når man er yngre, eller når man beveger seg oppover i mer senior stillinger, er det ikke nødvendigvis noe som kommer naturlig.

John Gates: Jeg tror de fleste er nybegynnere når det gjelder lønnssamtaler, selv om de er erfarne ansettelsesledere og er vant til å håndtere dette fra den andre siden av bordet. Når det er ditt hus, din avtale eller familiens budsjett, endres innsatsen. Det er noe annet når avtalen gjelder deg selv.

Noen av kundene mine er rekrutterere som forhandler om dette hver dag, og likevel er de ikke helt sikre på hvordan de skal gjøre det fra den andre siden når rollene er snudd. Det er flott. Jeg er glad for at boken var nyttig for deg. Og jeg håper at du kan bruke dette ved et eventuelt fremtidig jobbskifte, David, og få alt du har krav på.

David Rice: Takk. Det setter jeg pris på. Og takk for at du kom til programmet i dag. Vi har likt å ha deg her.

John Gates: Bare hyggelig. Jeg har også likt det. Takk for meg.

David Rice: Greit, lyttere, frem til neste gang: Gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og meld deg på nyhetsbrevet hvis du ikke allerede har gjort det.

Og frem til da: Gjør dere klare for vinteren. Temperaturene synker.

John Gates: Vinteren kommer.