Ingen hemmeligheter, ingen overraskelser: Inne i et firma med åpne regnskaper i 15 år

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Mel Price: Alt ligger åpent, og derfor er det en tydelig forståelse av hvorfor den og den personen tjener mer enn en annen. Hva kan jeg gjøre for å komme meg opp på riktig sted på lønnsstigen? Hvilke mål må jeg nå? Hvordan skiller de seg fra målene til kollegene mine? Og hvordan respekterer vi hverandres styrker?

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programleder David Rice. Dagens gjest er Mel Price. Hun er administrerende direktør i Work Program Architects. Vi skal snakke om radikal åpenhet når det gjelder lønn.

Mel, velkommen!

Mel Price: Tusen takk for at jeg fikk komme, David.

David Rice: Utmerket. Work Program Architects, for programmets skyld kommer jeg bare til å kalle det WPA, hvis det er greit.

Mel Price: Det er det vi kaller det.

David Rice: Perfekt. Du startet WPA med åpne regnskaper og full lønnsåpenhet fra dag én. Jeg er nysgjerrig på hva som inspirerte den beslutningen, og hvordan formet de tidlige erfaringene deres langsiktige forpliktelse til åpenhet som både forretningsstrategi og kulturstrategi?

Mel Price: Absolutt. Vi formes alle av erfaringene våre, både de gode og de dårlige, og jeg var så heldig å ha mange fantastiske jobber innen arkitektur tidligere. Det var én ting som virkelig plaget meg, nemlig at arkitekter arbeider lange og krevende dager, og at vi jobber intenst. Den naturlige intensiteten i arbeidet blir forsterket når man jobber lange dager.

Etter et par måneder, eller et par år med lange kvelder, begynner folk å snakke om lønn, og folk finner ut hva kollegene deres tjener. Det får sosiale konsekvenser. Uten en sammenheng som forklarer hvorfor noen tjener mer enn andre, oppstår alle slags tanker og følelser.

Og jeg så hvordan dette begynte å tære på firmaets sosiale struktur. Da partneren min og jeg startet WPA, spurte vi oss selv om det fantes en verden der vi kunne utforme et firma hvor vi kvittet oss med alt dette. Vi ville gjøre lønn, all annen kompensasjon og hele firmaets økonomi fullstendig åpen.

Så vi forpliktet oss til å gjøre dette sammen, og nå har vi nesten 15 års data om hvordan man driver et selskap med fullstendig åpne regnskaper.

David Rice: Det er interessant, for mange ledere er bekymret for at åpenhet vil føre til spenninger eller motreaksjoner, særlig rundt lederlønn og historiske lønnsforskjeller.

Jeg er nysgjerrig: Hvilke bekymringer hører du oftest fra administrerende direktører når du snakker med dem om dette, og hvordan hjelper du dem med å gå fra nøling til gjennomføring?

Mel Price: Absolutt. Jeg har faktisk en løpende liste. Jeg liker å samle slike lister over bekymringer. Det første jeg alltid hører, er: Hva om noen er uenige i sin egen lønn eller blir opprørt over at kollegaen tjener mer enn dem?

Og hva om det avdekker lønnsforskjeller knyttet til kjønn eller etnisitet? Det er en vanlig bekymring. Når det gjelder full økonomisk åpenhet, hører jeg ofte: Hva om en dårlig forretningsbeslutning kommer for dagen? Og den bekymringen vi hører oftest, er: Kan ansatte i firmaet virkelig forstå hvorfor eierne bør tjene mer penger?

Det er de tre som vanligvis havner øverst på listen. Jeg har reist rundt i hele landet og snakket om dette fordi jeg tror så sterkt på prosessen. De første par årene jeg gjorde dette, ble jeg faktisk buet ut av publikum når jeg snakket om økonomisk åpenhet. Men spørsmålene jeg stilte tilbake, var: Hva gjør dette med firmakulturen?

Du har jobbet så hardt for å bygge eller drive denne virksomheten. Hva skjer når folk oppdager lønnsforskjeller, uten å forstå hvor mye energi som sløses på dette – på uproduktive diskusjoner i stedet for på å gjøre virkelig godt arbeid? Og i vår bransje, designbransjen, finnes det ikke mye opplæring i forretning og økonomi.

Så hvis talentfulle mennesker som ikke lærer om forretning og økonomi på skolen, heller ikke har samtaler om dette, hvordan i all verden skal de finne ut hvordan de kobler sammen de punktene som må kobles når det gjelder designtid og penger? Jeg kan egentlig bare snakke ut fra min egen erfaring, men jeg mener det finnes så mange fordeler ved denne politikken og tilnærmingen med åpne regnskaper, og at det gir reelle økonomiske fordeler for firmaet.

David Rice: Ja, jeg forstår. Jeg jobber i mediebransjen, og forretning og økonomi var heller ikke en del av pensumet mitt.

Mel Price: Man lærer det litt etter hvert, mens man holder på.

David Rice: Da vi snakket sammen før dette, nevnte du at åpenhet er en måte å lære opp ansatte i økonomisk forståelse og forretningstenkning på. Fortell meg hvordan dette fungerer i praksis, og hvorfor det er så viktig for å bygge tillit og en følelse av eierskap blant de ansatte.

Mel Price: Absolutt. Jeg snakker ofte til grupper av arkitekter. For å svare på dette spørsmålet vil jeg derfor forklare hvordan arkitektvirksomhet fungerer, og hvorfor økonomisk forståelse er så viktig. Folk ser ofte for seg arkitekter slik de fremstilles i filmer. De lager vakre design, og de besøker byggeplassen.

Men virkeligheten er at vi sitter øverst i næringskjeden når det gjelder håndteringen av økonomien i et prosjekt. En eier ansetter oss. På de store prosjektene våre ansetter vi alle ingeniørene som arbeider på prosjektet. Vi har team på over hundre personer som arbeider med dette. Jobben vår er å håndtere ikke bare design- og byggebevilgningene, men noen ganger også eierens samlede budsjett.

Vi styrer altså vårt eget team med tanke på lønnsomhet. Vi følger noen ganger opp dusinvis av andre ingeniører, og vi styrer prosjektbudsjettet som helhet. Da forstår man at dette er så mye mer enn tegning, design og 3D-modellering. Derfor utviklet vi i WPA et system som vi ser på som å bygge en veldig lang rullebane.

Det finnes så mange steder hvor vi kan øve på å ta store beslutninger. Alt dette bygger opp en helhetlig forståelse av økonomi. Det begynner fra dag én, når prosjektene kommer inn døren. Særlig i 2025 ønsker ansatte kontroll. De vil ha en stemme i beslutningsprosessen. Når et prosjekt kommer inn her, presenterer noen et forslag om at vi skal ta på oss prosjektet, og hele firmaet stemmer. Flertallet avgjør.

Hvis presentasjonen er god, og vi mener at prosjektet samsvarer med verdiene våre, tar vi det på oss. Hvis ikke, sier vi takk, men nei. Det er første steg i praksisen. Den andre delen handler i stor grad om å gi de ansatte myndighet til å signere kontraktene, ansette konsulentene og i realiteten styre pengestrømmen. Det er slik man motiverer folk til å levere prosjekter til rett tid.

De ansatte våre velger ingeniørene sine. De velger teamene de skal arbeide med, signerer tilbudene og signerer kontraktene. På den måten kan folk arbeide sammen med mennesker de har utviklet god kommunikasjon og gode relasjoner med. Neste steg i øvelsen på å ta store beslutninger er ansettelser.

Vi har en komité som endres for hver stilling og hver ansettelse, og det er menneskene som skal arbeide direkte med den nyansatte, som får lede ansettelsesprosessen. Når alle disse øvelsene er gjennomført, begynner folk å rullere gjennom komiteen for lønnsøkninger og bonuser.

Det er her det blir interessant, fordi vi har helt oppriktige samtaler om kollegenes prestasjoner i løpet av året, hvor de tror kollegene er på vei, og hvordan budsjettene for lønnsøkninger og bonuser skal settes. Da begynner man virkelig å koble sammen de ansattes prestasjoner og firmaets resultater, og se hvordan folk får mulighet til å utvikle seg.

Den siste delen er at man, gjennom alle disse stegene, kan se at alle får verktøyene og lærer ferdighetene som trengs for å bli eiere. Eierskap er den siste brikken i puslespillet. Når vi kommer til eierskapsmøtet, kreves det to tredjedels flertall for å innføre ny praksis i firmaet. Så det er mange steg.

David Rice: Det er en svært interessant tilnærming. Det er ikke bare interaktivt, men jeg kan tenke meg at noen av disse samtalene blir litt opphetede av og til, ikke sant?

Mel Price: Absolutt. Men alt ligger åpent, og derfor er det en tydelig forståelse av hvorfor den og den personen tjener mer enn en annen.

Hva kan jeg gjøre for å komme meg opp på riktig sted på lønnsstigen? Hvilke mål må jeg nå? Hvordan skiller de seg fra målene til kollegene mine? Og hvordan respekterer vi hverandres styrker?

David Rice: Hvis noen stiller spørsmål ved om Shellys lønn er fortjent, så ligger alt her. Vi besluttet dette kollektivt.

Mel Price: Nettopp. Og alle rullerer. Du sitter i komiteen i ett år, så du vet at dette ikke kan være fullstendig objektivt. Det er subjektivt av natur. Teorien er at hvis vi rullerer hvert år, får alle muligheten til å sitte i komiteen, og rettferdigheten jevner seg ut over tid. På den måten blir vi så objektive som mulig.

David Rice: Når det gjelder lønnsåpenhet, kan det avdekke lønnsforskjeller som kan være knyttet til kjønn, etnisitet, ansiennitet og lignende. Organisasjoner er forskjellige og har ulik praksis, særlig hvis de innfører dette etter å ha hatt en helt annen praksis over lang tid.

Det kan skje. Jeg er nysgjerrig på hvordan du anbefaler at organisasjoner reagerer når slike ulikheter kommer til syne, og hvordan har dere tidligere gått fram for å korrigere dem eller bevare tilliten?

Mel Price: Det vanskelige er at jeg bare kan snakke ut fra min egen erfaring, som har vært åpne regnskaper siden starten.

David Rice: Det er sant.

Mel Price: Men du vet, dette har åpnet for så mange samtaler. Det finnes ingenting bak lukkede dører. Jeg vil si at jeg tror det flytter virksomheter mot et mer meritokratisk og prestasjonsbasert system. Jeg har snakket med selskaper som har hatt lukkede regnskaper i over 60 år, og som så forsøkte dette. Da ble det selvsagt avdekket lønnsforskjeller basert på kjønn og etnisitet.

Deretter tok de proaktive grep for å håndtere dette. Men jeg tror det er en god sjanse for at selskaper kan helle i den ene eller andre retningen ved å ha en eller annen form for skjevhet i lønnssystemet, eller faktisk overkompensere av frykt for å bli forbundet med eller anklaget for skjevhet. Det denne ordningen gjør, er å flytte alle til et sted hvor ærlige samtaler kan finne sted om meritokratisk og prestasjonsbasert lønn.

Alle i selskapet vet nøyaktig hvor de står, og nøyaktig hvordan de kan komme seg til neste sted de ønsker å være.

David Rice: Vi snakket sammen, og du sa at det å vite at alles behov blir ivaretatt, fjerner et lag med uro fra det daglige arbeidet. Jeg tror det stemmer, og det er noe alle ønsker å oppnå, men det skjer ikke alltid slik.

Jeg er likevel nysgjerrig på hvordan denne tydeligheten konkret har forbedret samarbeid og beslutningstaking i teamene, særlig i arbeidsmiljøer med høy risiko eller mye kreativt arbeid. Du nevnte at dere leverer prosjekter, driver med 3D-modellering og alt mulig slikt. Jeg lurer på hvordan dette fungerer i det miljøet.

Mel Price: Jeg tror alle ganske raskt lærer hvordan hver enkelt må prestere, og bør prestere, i sin spesifikke rolle. Det som er morsomt med måten vi har utformet lønnssystemet på, er at vi bygger på American Institute of Architects. De publiserer en lønnsrapport annethvert år.

De henter inn data fra firmaer over hele landet og deler dem inn etter store, mellomstore og små firmaer, samt ulike regioner i landet. For et lite firma som vårt kan vi sette sammen ulike roller. En person kan for eksempel være seniorarkitekt, men også ha en spesialrolle innen bærekraft.

Vi kan hente inn ulike lønnsnivåer og justere prosentandelen for hvor mye den personen må prestere i rollen sin det året. På den måten blir det svært tydelig hvor en person må være, og hvordan vedkommende kan nå målene sine. Det er en måte folk kan avansere i selskapet på. Når man har alle disse informasjonslagene, og har alt så nøyaktig innstilt, tror jeg det fjerner et helt lag med uro og diskusjoner.

Diskusjonene som tidligere fant sted rundt vannkjøleren på de gamle kontorene, blir i stedet til: Hvorfor tjener den og den personen dette? Nå blir det til at vi heier på personen når vedkommende når neste mål. Vi ser derfor at ansatte virkelig heier på hverandre, kjenner hverandres mål og heier når de når dem. Eller motsatt: De sier fra når noen ikke når målene sine, slik at vi får mulighet til å ta tak i det direkte.

David Rice: Når det gjelder lønnsåpenhet, tror jeg mange selskaper beveger seg i denne retningen fordi vi begynner å se lovgivning på området. Det finnes et visst juridisk press.

I tillegg vil jeg si at generasjon Z og millennials driver fram denne forventningen. Om endringen kommer ovenfra eller nedenfra, er jeg ikke helt sikker på. Jeg er likevel nysgjerrig på hvordan HR-ledere kan sørge for at denne endringen faktisk er forankret i selskapets verdier, i stedet for bare å være etterlevelse av loven.

Og hva er forskjellen i resultatene når de gjør det?

Mel Price: Jeg tror det er begge deler. Du spurte om endringen, og jeg tror den skjer både ovenfra og nedenfra. Men jeg tror effektene er forskjellige. Endringen ovenfra, altså lovgivningen som fikk mange selskaper til å offentliggjøre lønnsspenn, gjorde at ting gikk raskere, og det er jeg takknemlig for.

Men jeg tror endringen nedenfra har mer varige effekter, og jeg må virkelig takke våre ansatte fra generasjon Z og millennial-generasjonen, for de er hundre prosent drivkraften bak dette. Jeg tror det har alle slags gode konsekvenser for firmaene våre. Forskjellen er at det alltid finnes en måte å omgå systemet på. Hvis vi bare følger lovgivningen, skjer det ofte at særlig mye av lederlønnen flyttes ut av lønnsspennene og det som faktisk er åpent. Da går man glipp av en stor mulighet, fordi dette egentlig er samtalen om prestasjonsbasert lønn.

Yngre ansatte går dermed glipp av forståelsen av hvorfor ledere får lønn for å nå ulike mål. For å ligge i forkant er filosofien vår derfor å legge alt fram, satse fullt på åpenhet, og høste fordelene av det.

David Rice: Når vi ser framover, hvordan tror du radikal åpenhet vil utvikle seg?

Vi er i en tid hvor jeg hele tiden sier til ledere at de må være åpne og ærlige, ikke sant? Tilliten er så lav. Vi er inne i et øyeblikk hvor folk ikke ser på ledere med særlig stor tillit. Hva tror du om utviklingen, særlig etter hvert som flere selskaper utforsker distribuert ledelse eller ansatteeierskap?

Hvordan ser den neste generasjonen av tillit på arbeidsplassen ut for deg?

Mel Price: Jeg håper vi kan komme oss etter at tilliten har nådd et historisk lavpunkt. Jeg ser det i hele bransjen vår, og jeg tror det er grunnen til at vi arbeider så hardt for å virkelig fortjene tilliten fra de ansatte. Enten det skyldes selskapene eller bare verdenssituasjonen, har unge mennesker så mange ekstra belastninger.

Jeg håper derfor at vi kan gjøre et par ting til. Etter hvert som flere selskaper går over til lønnsåpenhet eller generell økonomisk åpenhet, kan vi finjustere den prestasjonsbaserte lønnen og offentliggjøre lønnsfilosofien vår tydelig. For at et lite firma som vårt skal kunne konkurrere med store firmaer om store oppdrag, må vi kunne ansette de beste talentene i landet. Derfor bygger lønnsfilosofien vår på data fra alle firmaene.

Alle som kommer hit, vet allerede under intervjuet hvilke lønnsspenn vi ser etter. Når vi gir et regneark til en potensiell ansatt og viser hva hver eneste person i selskapet tjener, ser de hvordan dette passer inn i den overordnede lønnsfilosofien vår og arbeidet vi ønsker å ta på oss.

Det neste vi skal teste, er resultatkort for lønn. Vi skal begynne å finjustere flere prestasjonsinsentiver og offentliggjøre resultatkortet til hver enkelt person hvert år. Det vil legge til et ekstra lag. Jeg håper at vi på denne måten kan opparbeide mer tillit og lære bort flere forretningsferdigheter.

Vi skal gi folk håp om at det finnes en vei videre, at de kan avansere og oppnå større økonomisk mobilitet, at de blir værende lenger i jobbene sine, og at vi her arbeider for å fortjene tilliten som skal til for at folk ønsker å investere i firmaet vårt og bli eiere. Håpet er at mennesker som bryr seg, blir værende.

At de fortsetter å være engasjert, fortsetter å lære, og ser at det alltid finnes muligheter for utvikling.

David Rice: Jeg elsker det. Og jeg tror også at vi kommer oss gjennom denne perioden, men jeg tror det vil kreve endringer i praksis og retningslinjer, og det kommer til å handle om ting som ... Hva driver du med?

Mel Price: Vi får se om dette store eksperimentet lykkes. Det har fungert i 15 år. De ansatte våre elsker det, og det fjerner et lag med uro og hjelper oss alle med å gå framover og bli bedre sammen.

David Rice: Utmerket. Før vi avslutter, er det et par ting vi må gjøre. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk hvor de kan komme i kontakt med deg og finne ut mer om hvordan eksperimentet går og hvordan alt utvikler seg.

Mel Price: Absolutt. Du finner meg på LinkedIn, bare søk etter Mel Price. Hvis du bare vil følge det visuelle innholdet, kan du finne oss på Instagram på wpa_norfolk. Du kan også alltid besøke nettstedet vårt, wparch.com.

David Rice: Greit, og den andre tingen vi gjør i hver episode, er en liten tradisjon. Du får stille meg et spørsmål, så jeg gir ordet til deg. Spør meg om hva som helst. Det kan handle om temaet, men det trenger det ikke å gjøre.

Mel Price: Jeg går utenfor temaet. Jeg har fulgt arbeidet ditt, og vet at du er en stor forkjemper for fjernarbeid. Vi har et hybrid arbeidsmiljø her. Gi meg et tips. Hva er én ting jeg bør gjøre for å få hybridarbeid til å fungere bedre for teamet mitt?

David Rice: Jeg tror det viktigste, og dette er noe jeg hører hele tiden, er: Hvorfor er vi her?

Hva er grunnen til at vi måtte komme inn i dag? Jeg tror man må være svært bevisst helt ned på nivået for de daglige aktivitetene. Når de kommer inn på tirsdager, skal vi for eksempel planlegge denne typen opplegg. Dette er det dere skal gjøre. Disse møtene skal dere ha da.

Man må være svært bevisst på dette, fordi alle sier at man trenger disse øyeblikkene med samarbeid og relasjonsbygging ansikt til ansikt. Hvis de føles tomme, eller noen ikke møter opp, for eksempel fordi lederen ikke er der, oppstår spørsmålet: Hvorfor trenger ikke han å være her? Er han ikke den viktigste personen?

Det er når selskaper begynner å glemme formålet med dette, at det begynner å føles som om de gjør det fordi de vil utnytte kontorarealet sitt best mulig. Folk blir svært skeptiske til det, og begynner å omgå systemet. Jeg har sett data som sier at hvis du ber folk være tre dager på kontoret, får du to. Hvis du ber om to, får du én. Realistisk sett. Og jeg tror noe av dette skyldes måten selskapene organiserer ordningen på. Hvis folk kommer inn og ikke opplever at det finnes en struktur, og dette er kontorjobber som kan gjøres på nettet, hvorfor skal jeg bruke tid på å pendle?

Jeg tror det er det de fleste tenker. Vi må definitivt være svært bevisste på hvordan vi organiserer hybridarbeid, og hva formålet med å være på kontoret er på et gitt tidspunkt.

Mel Price: Tusen takk.

David Rice: Ingen årsak. Og takk igjen for at du ble med i programmet i dag. Jeg setter stor pris på det.

Mel Price: Takk, David. Jeg har hatt det kjempegøy, og håper vi snakkes igjen i framtiden.

David Rice: Absolutt.

Og til dere som lytter: Hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe. Meld dere på nyhetsbrevet, så får dere denne podkasten og masse annet interessant innhold rett i innboksen.

Til neste gang: offentliggjør lønnsfilosofiene deres og begynn å ha gode, oppriktige samtaler om lønn.