Slik gjør du medarbeiderengasjement til en forretningssak

David Rice: Gallup anslår at 69 % av arbeidstakerne i USA og Canada er uengasjerte akkurat nå, og manglende engasjement er ikke et moralproblem. Det er en skatt, en tilbakevendende, kumulerende og usynlig skatt som ikke vises i resultatregnskapet ditt, men som du betaler hvert år uansett.

I dagens episode snakker jeg med Dr. Shindale Seale. Hun er coach og rådgiver med spesialisering innen organisasjonskultur og transformasjon, om hvorfor HR hele tiden har hatt det riktige argumentet, men på feil språk. For toppledelsen ignorerer ikke menneskeperspektivet. De reagerer på et annet signal. Du betaler 100 % av lønnen for en andel av arbeidsstyrken, samtidig som du bare får 60 % av produktiviteten deres.

Det er den samtalen som får antennene opp. Dr. Seale kaller det å bli tospråklig – å lære å snakke økonomidirektørens språk uten å miste det som gjør HR særpreget i utgangspunktet: viljen til å tale de ansattes sak, selv når det er vanskelig å få det inn i et regneark. Poenget er ikke å bli en juniorøkonom. Det handler om å opparbeide seg posisjonen til å lede den menneskelige siden av den største teknologiske overgangen på hundre år.

I dag snakker vi derfor om skatten ved manglende engasjement og hvordan du kan beregne nøyaktig hva den koster organisasjonen din, hvorfor HRs argumentasjon har vært bønnfallende i stedet for strategisk, og hvordan dette kan endres, hvordan tospråklig ledelse faktisk ser ut i toppledelsen, og om CHRO-tittelen i det hele tatt er den riktige rammen for det som trengs fremover.

Jeg heter David Rice. Dette er People Manage People, og hvis HR fortsatt argumenterer for menneskene på menneskespråk, viser denne samtalen deg hva som går tapt i oversettelsen. Så la oss sette i gang.

Greit, Shindale, velkommen til programmet.

Dr. Shindale Seale: Tusen takk, David. Det er flott å være her.

David Rice: Absolutt. En av tingene som skilte seg ut for meg fra samtalen vår, og som jeg gjerne ville starte med, var argumentet ditt om at HR ikke nødvendigvis har manglet innflytelse – det kan ha manglet språket resten av ledergruppen reagerer på.

Hva tror du vi har gjort feil når vi skal argumentere for investeringer i mennesker?

Dr. Shindale Seale: Jeg vil ikke si at vi har gjort det feil. Jeg vil si at dette bokstavelig talt er noe som burde være intuitivt. HR ønsker å si at når vi skaper disse miljøene, blir folk lykkeligere, de jobber bedre og samarbeider bedre, og det er argumentet.

Du ønsker at folk skal samarbeide bedre. Du ønsker at folk skal være mer produktive og så videre. Det jeg oppdaget var at menneskene HR har snakket med, sier det på … De snakker et annet språk. Derfor sier jeg ofte at HR må lære å snakke økonomidirektørens språk. Dere må bli tospråklige.

Når du snakker med administrerende direktør, økonomidirektøren eller andre i toppledelsen, handler det vanligvis om resultatet – resultatet uttrykt i kroner og øre. Jeg sier ikke at alt toppledelsen bryr seg om, er penger, men når du knytter en direkte linje fra atferd eller disse resultatene HR vanligvis snakker om, til hva resultatet uttrykt i kroner og øre er for organisasjonen, får det faktisk langt større gjennomslag.

Det er da du begynner å se mye bevegelse. Det er forskjellen mellom å si: «Alle hadde det så hyggelig på dette arrangementet, og alle var så glade», og: «Vi hadde dette arrangementet, og fire personer bestemte seg for å kjøpe produktet, og på bakgrunn av det tjente vi 4 millioner dollar.»

Det er definitivt beløpet vi har sett virkelig driver endring på dette området.

David Rice: Det er interessant, for vi har snakket om at HR skal få en plass ved bordet i lang tid, ikke sant, og om å lære å snakke forretningens språk. Jeg tror det til nå på mange måter har blitt gjort som en form for selvforsvar.

Det er litt sånn – du må rettferdiggjøre at du finnes.

Dr. Shindale Seale: Ja. Ja, ja.

David Rice: I stedet for som en form for ledelse, ikke sant? Jeg tror også det er derfor det ofte høres ut som bønnfalling snarere enn strategi.

Dr. Shindale Seale: Jeg synes det er et utmerket poeng, for selv når du har full kontroll, kommer inn med dataene og alt det der, mangler det definitivt en kollegial samtale – en slik nyansert samtale.

Vanligvis er det mer sånn: «Hei, se på hva vi har gjort. Se på dette arket. Se på hva vi har gjort. Vær så snill, kan vi få mer budsjett?» Dette er ikke ment å forringe HR på noen måte, men i virkeligheten, når vi er i stand til å snakke språket og faktisk legge frem en forretningssak, snakker vi mye om forretningssaken, men den handler egentlig ikke om å si: «Vet du hva? Forholdstallene vi har her og tiltakene vi har investert i, har faktisk gitt dette resultatet, denne bunnlinjen, disse inntektene.»

Når du begynner å snakke i tall og om resultatregnskap og budsjetter, blir samtalen mindre en bønn og mer: «La oss idémyldre om hvordan vi faktisk kan samarbeide.»

Og det er dette plassen ved bordet handler om.

David Rice: Det er interessant, for det som gjør HR særpreget, er denne viljen til å tale de ansattes sak, selv når det kanskje ikke ser like bra ut i et regneark som andre ting.

Dr. Shindale Seale: Det er vanskelig å få frem det poenget i et regneark.

Ja. Men de som tar beslutningene, er de som ser på regnearket, og derfor er det utfordrende.

David Rice: Ja, nettopp. Det viktigste er, tror jeg, at det faktisk handler om å være tospråklig – i betydningen at du skal kunne snakke språket. Det trenger ikke bli hele identiteten din.

Og jeg tror at når vi ser på enkelte HR-direktører og noen av de andre modellene vi har hatt gjennom årene, har det vært litt for mye vekt på dette og på å bare være en partner for virksomheten. Hvis du leser en tråd på Reddit, vil du se at den gjennomsnittlige personen tror HR er der for virksomheten.

Dr. Shindale Seale: Hmm. Det har jeg ingenting å si om. Men alt jeg kan si, er at jeg vet at HR virkelig kan sende et sterkt budskap både til ledelsen og til dem du taler på vegne av i organisasjonens virkelighet, der du har arbeidsstyrken, og så har du ledelsen. Du kan faktisk si: «Greit, arbeidsstyrke, jeg forstår det.

Dere ønsker virkelig tiltak som inkluderer alle, der dere føler tilhørighet, og der vi faktisk har retningslinjer som fungerer for dere og så videre, fordi dette vanligvis vil gjøre oss til en sterkere og mer produktiv arbeidsstyrke.» Deretter kan du gå til toppledelsen og si: «Greit, vi har gjort disse tingene, og nå har vi disse fantastiske inntektene basert på det dere har gjort.»

Boom. Det er det. Det er den tospråklige delen.

David Rice: Da vi snakket sammen før dette, brukte du et uttrykk jeg likte veldig godt. Det var «skatten ved manglende engasjement», og jeg synes det er en god måte å ramme det inn på, for vi tenker vanligvis på manglende engasjement som et menneskeproblem. «Å, vi har moralproblemer.» Hva endrer seg når ledere i stedet begynner å tenke på det som en økonomisk forpliktelse?

Dr. Shindale Seale: Hver gang du begynner å snakke om penger, sperrer folk øynene opp. Antennene går opp: «Vent litt, hva mener du?» For når vi vanligvis sier: «Å, disse menneskene er uengasjerte», er reaksjonen gjerne: «Vel, arranger en fest. Sett inn et bordtennisbord. Skaff en barista.

Gjør dem lykkeligere.» Men det vi har sett, er at det faktisk finnes et kvantifiserbart beløp knyttet til manglende engasjement. Gallups verdensrapport for 2026 viste 69 % manglende engasjement i USA og Canada. Det betyr, ledere som lytter, at 69 % av arbeidsstyrken deres er uengasjert.

Hva koster det dere? Hva koster det dere i kroner og øre når 69 % av menneskene som arbeider i organisasjonen deres, enten den er stor eller liten, er uengasjerte? Vi har faktisk klart å gjøre beregningen og fortelle dere nøyaktig hvor mye dere taper hvert år på grunn av dette manglende engasjementet.

Og jeg tror at når ledere ser disse tallene, er det forbløffende og utrolig. De spør: «Hva mener du? Hvordan kan dette skje?» Det er da vi får HR til å begynne å få folk til å lytte.

David Rice: Det er interessant, for som du sa, er matematikken gjort, og jeg tror jeg så tallet – hva var det?

Det var visst billioner. Gallup anslår … Ja … at manglende engasjement koster oss. Men jeg tror det er et svært nyttig verktøy å omformulere det som en skatt, fordi skatter blir kontrollert. Moralproblemer blir ofte kartlagt og deretter lagt bort, og det finnes ingen sjef for stemningen. Så …

Dr. Shindale Seale: Vet du hva? Det kommer.

David Rice: Det kan faktisk bli nødvendig.

Dr. Shindale Seale: Du har rett. Sjefen for stemningen er på vei.

David Rice: Men ingen har ansvaret for det akkurat nå, og jeg tror skattebildet antyder at dette gjentar og forsterker seg, og at du betaler så lenge du fortsetter å ignorere det.

Dr. Shindale Seale: Absolutt. Absolutt. For manglende engasjement står ikke i resultatregnskapet eller budsjettet ditt, men du betaler for det.

Det er en usynlig kostnad som jeg synliggjør. Hvis vi for eksempel gjør en beregning og sier: «La oss si at du har 100 personer i arbeidsstyrken», og deretter ser på hva lønnen er. La oss si 50 000 per person. Da gjør vi det, og så multipliserer vi det med prosentandelen manglende engasjement som Gallup oppga – 69 %.

Deretter har vi koeffisienten på 40 %, som mye av den publiserte forskningen vår sier er det organisasjoner betaler for uengasjerte medarbeidere. Akkurat nå betaler du altså lønnen til de 69 % uengasjerte medarbeiderne. Men du får bare 60 % av produktiviteten deres. Du betaler 100 % av lønnen, men får 60 % av produktiviteten, noe som betyr at du beskattes med 40 % av lønnen du betaler hvert år.

Hver organisasjon har sin egen profil og personlighet, så å si, og du vet hva medianlønnen din er. Dermed kan du regne det ut. Du kan bokstavelig talt vite hvor mye du betaler i skatt på manglende engasjement hvert år, og det er en betydelig skatt. Du verden, det er en betydelig skatt.

Jeg sier alltid at kulturen din enten koster deg millioner eller tjener deg millioner.

David Rice: Det er interessant, for når du først kaller det en forpliktelse, lurer jeg på hvem som da eier den. Er det økonomidirektøren? Er det HR-direktøren? Akkurat nå føles det som alles problem, men det er ikke en del av noens budsjett å løse det.

Hvem tar ansvar for det? Det er en kostnad nå.

Dr. Shindale Seale: Det er en kostnad. Og det er her vi kan hjelpe HR med å formidle dette på en måte som virker overbevisende på ledelsen – menneskene som har kontroll over pengene. Da kan vi begynne å gjøre noe med det. For dem som har ansvar for organisasjonens økonomiske bunnlinje, blir det deres problem og alle andres problem som har en form for innflytelse, hver gang de hører at penger går tapt.

Akkurat nå avhenger det av organisasjonen og hvem som faktisk har fått i oppgave å rette opp eller avhjelpe atferd eller økonomiske tap. Noen organisasjoner vil si: «Da må vi endre denne atferden.» Som jeg sa, er det atferd som har en direkte linje til enten fortjeneste eller tap.

La oss se på denne atferden. Hvor hører dette hjemme? Eller skal vi sette av penger til dette og rette opp det som skjer? Hvem har ansvaret? Det avhenger av hvilken organisasjon vi snakker om, og hvordan strukturen deres ser ut. Noen organisasjoner har tolv hierarkiske nivåer, noe jeg ikke anbefaler.

Hvis du har en slik organisasjon, bør du flate den ut. Uansett krever dette at vi ser på hvordan vi kan fordele ansvaret hvis dette er kostnader – noe det er – og skatter – noe det er. Kanskje er det en kombinasjon. Kanskje er det en tverrfunksjonell situasjon.

David Rice: Organisasjoner har blitt utrolig gode på å måle ting som engasjement, medarbeidertilfredshet, turnover, trivsel og så videre. Men det virker som om vi risikerer å samle inn alle disse målingene uten egentlig å måle forretningsvirkningen. Det er vel dette vi nærmer oss her.

Hvordan endrer det vi snakker om her dette, og hva er det vanskeligste ved å gjøre det?

Dr. Shindale Seale: Dette er spørsmålet, for når vi er vant til å måle følelser og samspill og det alle kaller det myke, og når dette etter min mening er blitt stemplet som det myke, blir reaksjonen litt: «Greit, la oss gjøre noen morsomme ting, så kommer alle over det, og så går de tilbake til jobbene sine og gjør det de skal.»

Det blir ikke sett på som et faktisk økonomisk insentiv, tiltak eller engasjement. Når vi gjennomfører en kartlegging – og når jeg sier at spørreundersøkelser er en vitenskap, så er det en vitenskap – og vi ikke bruker den til å utvikle infrastruktur, tiltak eller programmer som har et resultat både kulturelt og økonomisk, er det bare en øvelse.

Det er som et sosialt arrangement. Og jeg tror det er slik folk har sett på dette. Det har vært sosiale arrangementer som er hyggelige å ha, men som etter deres mening ikke gir organisasjonen særlig mye. For å svare på den andre delen av spørsmålet: Det er derfor det har vært så vanskelig.

Hvis du alltid har sett på noe som sosialt, som noe som er fint fordi alle blir glade, og på skårer på skalaer, glade eller triste ansikter, oversettes det ikke i folks tanker til: «Hvis jeg har et mentorprogram, kan det faktisk spare meg for 50 000 dollar i rekrutteringskostnader.»

Folk tenker ikke engang på det. Det strider grunnleggende mot mange av ledernes tankemønstre. Derfor er vi inne i en form for omskolering nå. Jeg tror vi må se på perspektivene folk har og justere dem. «Hei, dere lar store verdier ligge igjen på bordet.»

La oss ikke engang snakke om innovasjon, innovasjonsgapet, omdømmet og alle disse tingene vi ikke tenker på. Det er, som jeg sa, noe som har vært usynlig.

David Rice: Jeg liker at du nevnte mentorordningen. Jeg tenker ofte det samme om lærlingeprogrammer når vi snakker om talentutvikling …

Dr. Shindale Seale: Å ja.

David Rice: … og alle tenker at praktikanter er fine, fordi de som regel jobber gratis.

Dr. Shindale Seale: Slutt å bruke gratis praktikanter. Betal dem, vær så snill.

David Rice: Seriøst, altså …

Dr. Shindale Seale: David, det er flott at du sa det, for når vi tenker på det, er den tredje søylen i rammeverket mitt kalt rammeverket for motstandsdyktige lokalsamfunn, og det handler i stor grad om organisasjonens og ledelsens omdømme.

Det vi har funnet, er at hvis du virkelig investerer i lokalsamfunnene som støtter organisasjonen din, og i menneskene og dem du betjener, tar omdømmet deg faktisk svært langt. Faktisk er det en 44 % påvirkning på inntektene dine knyttet til omdømmet ditt, organisasjonen og ledelsen.

Når du tenker på at folk ønsker å jobbe for deg, trenger du ikke engang å rekruttere. Du sparer så mye på rekrutteringskostnader hvis du bare har et godt omdømme som får folk til å si: «Dit vil jeg.» Når vi tenker på disse tingene og på hvordan organisasjoner investerer i lokalsamfunnene de betjener, bør vi spørre: Hvis du har et levende og sunt lokalsamfunn som har god økonomi, hva slags kundegrunnlag tror du at du får?

Det er virkelig noe å tenke på utover organisasjonens vegger når vi ser på mentorordninger og alt dette, for hvis du har et solid mentorprogram, så du verden.

Rekrutteringen – jeg sier ikke at du skal si opp rekrutteringsmedarbeiderne – men du trenger ikke gjøre like mye arbeid med det.

David Rice: Noe av det jeg ser, er at vi måler det som er enkelt å samle inn, og så finnes det mye som er dyrt å ignorere. Men medarbeidertilfredshet er mer som et termometer, ikke sant? Det er mange ting som kan gi deg feber, for eksempel.

Du trenger altså en diagnose, og noen HR-dashbord har blitt en form for aktivitets­teater. Det er som et bevis på at vi følger med, snarere enn et bevis på at vi har gjort noe som faktisk endret noe. Hvis du kunne slettet én måling i morgen og tvunget én annen inn på styrets agenda, hvilke ville du valgt?

Dr. Shindale Seale: Hmm. Du setter meg i en svært vanskelig posisjon. Jeg vet ikke om jeg ville slettet noe, og jeg ville absolutt ikke tvunget noe inn. Men jeg vil si at måten vi ser på det vi har, og hvordan vi bruker det vi har, er det jeg ville omformulert. Hvis du ser på for eksempel en temperaturmåler – undersøkelsen om hvordan folk føler seg eller hva det måtte være – kan den absolutt brukes.

Den kan brukes, men på riktig måte, ikke bare: «Se hvor lykkelige folk er», og så legge den bort. HR-kontorer er fulle av slike ting, gjemt i en skuff under data fra 2014. Vi må se på hva den faktisk forteller oss. De avslutningsundersøkelsene, for eksempel.

Hvis du har et arrangement, la oss se på hva undersøkelsene sier. Undersøk folk grundig, men gjør det riktig. Jeg elsker spørreundersøkelser, men som jeg sa, er det en vitenskap. Hvis du bare spør hvordan folk føler om ting, kommer du ikke til bunnlinjen. Det hjelper deg ikke å snakke økonomidirektørens språk slik du må for å skape den endringen du trenger.

Så ikke fjern det. Omformuler det, legg noen tall på det, og så er vi i mål.

David Rice: Ledere sitter ofte midt i denne samtalen, ikke sant? De forventes å drive prestasjoner, holde engasjementet høyt, inspirere til innovasjon i teamene sine og skape endring. Men de har ofte ikke mange ressurser til å gjøre dette godt.

Tror du vi undervurderer den økonomiske effekten av god og dårlig ledelse akkurat nå?

Dr. Shindale Seale: Å, du verden, lederne våre. Jeg har et spesielt varmt forhold til dem, for det er den mest utakknemlige og dårligst bemannede jobben i enhver organisasjon. Jeg føler at når vi har ledere, sier vi: «Ja, du har gjort en flott jobb med å presse denne firkantede klossen inn i dette lille hullet, så vi gjør deg til leder», uten å gi dem ressursene de trenger for å vite hvordan de skal lede mennesker, håndtere endring, lede tiltak eller styre avdelingen eller hva det nå er de får ansvaret for.

Og når ting går galt, hvem er de første som får kritikk? Lederne. Hva sier vi alltid? Folk forlater ikke jobber, de forlater ledere. Vi har alle disse uttrykkene om ledere, men vi gjør ikke det vi må gjøre for å gi dem verktøyene og ruste dem til å være lederne de trenger å være.

I tillegg er de klemt mellom ledelsen og arbeidsstyrken. Det er den mest utakknemlige situasjonen. Når vi ser på alt lederne må gjøre og mangelen på ressurser og infrastruktur som gjør at de kan gjøre jobben sin, tror jeg det er et ledelsesspørsmål.

Det handler om hvordan organisasjonen fordeler alle disse ansvarsområdene og legger dem på en leder uten å forberede vedkommende ordentlig. Jeg er derfor helt på ledernes side når de er godt rustet og har tilstrekkelige ressurser. Det er omtrent det jeg vil si om saken, for jeg ville ikke klandret en leder for å være en dårlig leder hvis vedkommende ikke har fått opplæring i å være leder.

David Rice: Ja, jeg er enig. Jeg føler bare at vi har gjort lederen til organisasjonens støtdemper. Hver eneste omstilling og større kulturinitiativ lander på dem. Samtidig kutter vi stadig i opplæringsbudsjettet. Jeg har sett på tallene for kontrollspenn nylig, fordi jeg jobber med et lite prosjekt om det, og jeg vet ikke engang hvordan vi kan kalle denne jobben gjennomførbar nå.

Dr. Shindale Seale: Absolutt ikke. Og nå har vi alle disse selskapene som sier: «Vi skal kvitte oss med ledelsen.» Fordi de har vært ubrukelige. Selvsagt er de ubrukelige når organisasjonene ikke har gitt dem det de trenger for å være nyttige for organisasjonen.

Og jeg sier deg, den beste lederen i mitt liv, Cliff Kiner – jeg nevner navnet hans – er den beste lederen jeg har hatt. Det er på grunn av ham jeg er den jeg er i dag. Cliff hadde ikke mye opplæring eller noe slikt. Han var bare intuitivt en slik person. De fleste er ikke slik.

De fleste har all denne innebygde ledergiftigheten som vi har vokst opp med, og så overfører de den til arbeidsstyrken. Hvis vi ikke gir den opplæringen vi trenger, får vi ikke en Cliff. Vi får ikke mennesker som styrker dem som arbeider i arbeidsstyrken eller avdelingene sine, slik at de kan bli den beste versjonen av seg selv.

Så ja, forventningene er ville. De er helt utenfor denne verden.

David Rice: Og det reiser alltid spørsmålet: Hvis vi vet at dette er et så stort problem, og at det har reelle økonomiske konsekvenser, hvorfor forfremmer vi fortsatt folk til lederstillinger som belønning for å være flinke i en helt annen jobb? Det gir ingen mening for meg, men …

Dr. Shindale Seale: Det er mye som ikke gir mening akkurat nå. Vi prøver å ta oss gjennom alt dette.

David Rice: Det er VM-sesong, så det er mye absurditet i luften, men …

Dr. Shindale Seale: Ja, nettopp. Kanskje det burde bli den neste podkastepisoden.

David Rice: Ikke få meg til å …

Dr. Shindale Seale: HR-absurditeter.

David Rice: Jeg trodde du mente FIFA. Ikke få meg til å begynne.

Dr. Shindale Seale: Å, ikke gjør det. FIFA, nei. La oss ikke gå dit. FIFA – dette er et tidsstempel for når dette ble laget. FIFA er utrolig.

David Rice: Det finnes en antakelse om at kunstig intelligens vil hjelpe organisasjoner med å bli mer produktive, og det er i stor grad sant. Men hvis et selskap sliter med manglende engasjement eller dårlig ledelse, løser ikke kunstig intelligens det problemet.

Hva er nøkkelen til å få ledelsen til å se at dette er dyrere, og hvordan henger argumentet sammen når kunstig intelligens ikke nødvendigvis er svaret?

Dr. Shindale Seale: Mener du at kunstig intelligens ikke er guden? Produktivitetsguden og …

David Rice: Ikke ennå. Gi det litt tid.

Dr. Shindale Seale: Ja, gi det litt tid. Vi får synkronitet.

Det finnes en hel tankeretning rundt dette, og det er mange organisasjoner som sier: «Vet du hva? Si opp alle. La oss gå over til kunstig intelligens.» Det vi har sett, er at færre enn 50 % av disse selskapene faktisk overlever og lykkes med denne overgangen til kunstig intelligens. De som har innsett at de mislyktes, og har vendt tilbake til menneskedelen, har lært at ethvert tiltak med kunstig intelligens og enhver investering i kunstig intelligens må ha menneskelig eierskap og menneskelig ledelse.

Det vi ikke klarer å se, tror jeg, er at uansett hvilken kultur du har i organisasjonen, vil kunstig intelligens forsterke den når du legger den oppå. Hvis du har et virkelig transparent og kollegialt miljø i arbeidsstyrken og innfører kunstig intelligens, videreføres den kulturen.

Den følger med, fordi måten kunstig intelligens implementeres på, vil være transparent og videreføre kulturen dere allerede har. På den andre siden, hvis du har en elendig og giftig kultur der folk krangler på parkeringsplassen og så videre, vil kunstig intelligens forsterke det.

Uansett hva du har, legger du kunstig intelligens oppå det, og det blir som drivstoff på bålet. Derfor ser jeg på hvilken kultur dere har, og hvilken kultur dere ønsker. Hvis dere skal innføre kunstig intelligens, må strategien være solid før dere bruker penger. Mange hopper bare på vognen og sier: «Det kommer til å spare penger», og så ender det med å koste tre ganger så mye som dere trodde dere skulle spare.

Det må derfor definitivt tilnærmes langt mer strategisk enn jeg tror mange har gjort.

David Rice: Produktivitetstesen forutsetter på en måte at menneskesystemet under er sunt. Det er det mange steder ikke. Men én ting vi har godt dokumentert nå, særlig hvis du noen gang har scrollet gjennom LinkedIn-feeden din, er at kunstig intelligens fungerer som en forsterker.

Hvis du har dysfunksjon, får du den i maskinhastighet og -skala. Når selskaper trenger færre mennesker, blir de som blir igjen faktisk viktigere, ikke mindre viktige. Manglende engasjement blant en mindre arbeidsstyrke som får støtte av kunstig intelligens, vil bli eksponentielt dyrere per person. Jeg tror det er det økonomiske argumentet.

Det handler ikke bare om moral. Jeg bruker moralargumentet hele tiden, men hvis jeg skal sette kroner og øre på det, virker dette logisk. Finnes det en versjon av dette der kunstig intelligens tvinger frem en oppvåkning i ledelsen, fordi teknologien avslører dysfunksjoner som ledere tidligere kunne skjule?

Dr. Shindale Seale: Jo mindre arbeidsstyrken er, desto mer forsterkes dysfunksjonen i virkeligheten. Hvis vi ser på en organisasjon som Meta eller noen av de store aktørene, kan de fortsatt skjule det. De skjuler det faktisk svært godt, selv om mange på innsiden anonymt forteller om hvordan det gjør livet forferdelig.

Men så har du mindre organisasjoner som oppriktig prøver å redusere kostnadene i god tro. Jeg forstår det, virkelig. Men som du helt riktig sa: Hvis du skal investere i produktivitet og setter inn kunstig intelligens for å øke produktiviteten, må du ha noen som leder dette.

Og moralen til dem du sier opp – mangelen på moral som blir igjen etter at du har sagt opp alle de andre – må håndteres ordentlig gjennom lederne og infrastrukturen. Når du gjennomfører en nedbemanning eller en situasjon der du fjerner mennesker på grunn av teknologi, forsvinner tilliten.

Tilliten er borte med mindre du har en fullstendig transparent prosess. Folk vil lure på: «Er jeg den neste? Hva kommer til å skje?» Moralen er ødelagt, og skal du sette meg til å lede denne kunstige intelligensen som kommer til å ta jobben min om tre måneder? Det må derfor være mye kommunikasjon. Dette er grunnleggende endringsledelse.

Det må være mange samtaler, for kunstig intelligens er ikke bare teknologi. Det er kulturelt. Det er en kulturell endring i en organisasjon der folk tenker: «Vi skal spare alle disse pengene.» Men det finnes fortsatt mennesker der. Hvordan skal vi sørge for at menneskene som er igjen, gjør jobben som må gjøres for å gi dere den produktiviteten dere trenger sammen med kunstig intelligens?

Det er svært mye her som folk ikke egentlig ser på.

David Rice: Absolutt. Da vi snakket sammen før dette, fortalte du en historie om at Procter & Gamble lanserte Swiffer i Italia og oppdaget at alle markedsdata i verden ikke kunne overvinne en misforståelse av kultur. Kan du dele den med publikum, og hva lærer historien oss om begrensningene ved data når ledere ignorerer kontekst?

Dr. Shindale Seale: Jeg parafraserer ofte denne casestudien, men det som skjedde, var at da Swiffer kom ut, så de hvor godt den gjorde det i USA, og sa: «La oss gjøre en undersøkelse.» De fant ut at italienske husmødre var på toppen av renholdspyramiden. De gjorde alt renholdsarbeidet og var så flinke – 20 % bedre enn alle andre. Derfor sa de: «Hvilket bedre marked kan vi gå inn i?»

De gjorde markedsanalysen, og deretter sa de: «Greit, vi skal investere millioner i dette markedet for å få Swiffer inn i Italia.»

De gjorde alt og satte inn alle ressurser, men det ble en kolossal fiasko. Grunnen var at de ikke forsto nyansene hos de italienske husmødrene. De italienske husmødrene sa: «Jeg ville blitt helt flau hvis noen så meg ta snarveier når jeg rengjør huset.»

De oppfattet produktet slik: «Jeg skal ta denne Swifferen og gå inn i de små sprekkene og krikene.» Nei, nei, nei. Jeg vil klatre opp på en stige. Jeg vil ned på knærne. Jeg vil bruke albuefett på dette. Det var slik de tenkte. Derfor måtte de fullstendig endre markedsføringsstrategien for å komme inn i og overleve i markedet.

Når jeg ser på dette, passer det rett inn i den andre søylen i rammeverket mitt – den økonomiske virkningen. Hvis du prøver å gå inn i markeder, søke patenter eller gjøre noe som er rettet mot omverdenen, må du ha institusjonell og kulturell intelligens om stedet du går inn i.

Det vi ofte ikke gjør, er at mange selskaper blir late og sier: «Vi kan hente inn disse dataene. Vi kan gjennomføre alle slags undersøkelser.» Men i virkeligheten handler det om å komme inn i lokalsamfunnet og samfunnet og forstå hvordan folk faktisk tenker.

Jeg sier ikke at Procter & Gamble ikke gjorde det, eller at mange selskaper ikke gjør dette. Men for virkelig å forstå nyansene i en kultur du ikke selv er en del av, kreves det mye målrettet analyse, målrettet inntreden og målrettet integrasjon. Det er slik vi ender opp med å tape enorme summer.

Markedene vi betjener, ser dessuten mangelen på autentisitet fordi de ikke bidro til informasjonen dere brukte for å gå inn i markedet. Vi har sett dette mange ganger i dårlig planlagte markedsføringsstrategier. Jeg skal ikke gå inn på markedsføringsstrategiene, men flere organisasjoner har måttet be om unnskyldning og gjøre mye annet fordi de ikke forsto nyansene i bestemte fellesskap.

Det er en svært viktig del av dette.

David Rice: Det er flott, for det er på en måte en HR-historie i markedsføringskostyme. Jeg tror at enhver mislykket omstilling, og særlig pålegg om retur til kontoret og engasjementstiltak som faller flatt, er øyeblikk der man er Swiffer i Italia.

Det er ledere med perfekte data.

Dr. Shindale Seale: Du opplever et Swiffer i Italia-øyeblikk.

David Rice: Ledere med alle disse fantastiske dataene, men null forståelse for hva menneskene deres faktisk verdsetter.

Dr. Shindale Seale: Ja, det er utrolig. Jeg blir helt forbløffet når jeg hører noen av argumentene.

Når vi for eksempel ser på retur til kontoret, kan vi si: «Det er bra for moralen», og det finnes data som sier at noen ønsker å være på kontoret, mens andre mener at det hjelper på forfremmelser fordi enkelte junioransatte trenger situasjoner ansikt til ansikt med ledelsen.

Greit. Men er retur til kontoret egentlig positivt eller negativt? Jeg tror tiden vil vise det svært godt.

David Rice: Oppfølgingsspørsmålet mitt er vel: Hvis data ikke kan erstatte kontekst, og kunstig intelligens bare består av data hele veien ned, gjør det kulturell dømmekraft til den siste varige menneskelige fordelen i ledelse?

Dr. Shindale Seale: Hvis vi lar den være det. Jeg tror mange nå er helt avhengige av det plattformene forteller dem, og i langt mindre grad av individuell kontekst og forståelse.

Vi så dette under den industrielle revolusjonen, da unge mennesker kom til byene etter å ha levd på gårder med familiene og besteforeldrene sine. Besteforeldrene ga dem all denne kunnskapen og investerte i dem.

Så sa de: «Vi kan tjene mer penger hvis vi går og arbeider med maskiner.» Men besteforeldrene og foreldrene kunne ikke gi råd om maskinene, fordi de aldri hadde arbeidet med dem. Nå er vi i en situasjon der noe av denne veiledningen og rådgivningen kan være nyttig, men vi vil ikke engang ta den til oss fordi vi prioriterer ting vi ikke har prioritert før. Jeg trodde aldri jeg skulle oppleve en dag da vi sier: «Jeg skal se på en maskin for å få all informasjonen min», eller: «La meg få en maskinvenn. Jeg deler alle hemmelighetene mine med denne maskinen, og den gir meg råd.» Når skjedde dette? Og her er vi.

David Rice: Jeg tror mange unge mennesker lurer på hvem de skal gå til for å få karriereråd. Men dette er ikke den første generasjonen som møter dette. Prøv å få faren min til å forstå hva jeg gjør. Hans definisjon av digital teknologi er DVD-er, så …

Dr. Shindale Seale: Jeg ler ikke av deg, pappa. Jeg synes du er flott, men …

David Rice: Ja, han gikk av toget for en stund siden, og vi har beveget oss mye siden da.

Dr. Shindale Seale: Det toget er bokstavelig talt hundrevis av kilometer unna, og dette er det vi står overfor. Det handler om ærbødighet – eller mangelen på ærbødighet – for denne institusjonelle kunnskapen og visdommen. Jeg tror vi kan være litt overmodige når vi lar ting få forrang i livene våre som vi egentlig burde holde fast ved.

Som jeg sa, må vi ha menneskelig eierskap til mange av disse tingene.

David Rice: Hvis HR virkelig begynner å snakke økonomiens språk i stedet for bare engasjementets språk, hva endrer seg? Endrer det grunnleggende HRs rolle i strategiske beslutninger?

Dr. Shindale Seale: Det burde det. Det handler ikke bare om å snakke. Det handler ikke bare om språket. Det handler om tankegangen. Bakgrunnen min er lingvistikk, og vi har alltid samtalen om høna og egget: Påvirker kulturen språket, eller påvirker språket kulturen? Dette er tankegangen.

Ser vi på å endre et tankesett, slik at dette tankesettet gjør deg i stand til å formidle budskapene du må formidle til menneskene du må formidle dem til? Eller begynner du å snakke på denne måten, og plutselig skjer det ting i hodet ditt, omtrent som i Matrix? Jeg tror vi må se på konteksten i organisasjonene og de konkrete menneskene vi snakker om, for vi er ikke en homogen gruppe.

Alle samhandler og lærer forskjellig. Hvis HR begynner å bruke terminologien og tenke på måtene ledelsen og beslutningstakerne tenker på, vil du se en tydelig forskjell i hva som finansieres og hvor budsjettene går. Du vil se at oppslutningen om det du snakker om, endrer seg dramatisk, fordi du nå snakker språket jeg bryr meg om.

Jeg bryr meg om kroner og øre – om dollartegnet. Hvis vi ikke har det, snakker vi bare sammen. Vi har en samtale, men vi flytter ikke nålen. Derfor er dette etter min mening en overlevelsesmulighet for HR. Fortsett å argumentere: «Vi trenger en plass ved bordet.»

Du får en plass ved bordet når samtalen ved bordet er noe du aktivt kan bidra til. Hvis det ikke skjer, hvor står vi da?

David Rice: Jeg snakket med en person på en konferanse i fjor. Hun sa: «Alle sier alltid at du må snakke forretningens språk.»

Hun sa: «Jeg begynte ikke med dette for å gjøre det.» Og jeg svarte: «Jeg vet, men det er et middel for å nå et mål, ikke sant?» Det er ikke selve målet.

Dr. Shindale Seale: Men du trenger ikke bli økonom.

David Rice: Poenget er ikke at du skal bli juniorøkonom. Det handler om å opparbeide deg posisjonen og troverdigheten til å lede den menneskelige siden av det som nå er den største teknologiske overgangen på hundre år.

Det er ingen liten oppgave. Det kommer til å kreve noen ting som er litt ubehagelige.

Dr. Shindale Seale: Vi måtte jo lære Excel, for himmelens skyld. Da vi måtte lære Excel, begynte vi ikke i denne bransjen for å lære Excel. Hvem likte det?

David Rice: Ingen. Jeg hater det fortsatt.

Dr. Shindale Seale: Bruk den samme tankegangen på Excel-kursene du måtte ta, så vil det gjøre underverker for deg. Stol på meg.

David Rice: Noen i toppledelsen må være forvalter av menneskene, ikke sant? Både de som fortsatt er igjen, og de som blir presset ut døren. De trenger fortsatt noen som sørger for at dette gjøres på riktig måte. Jeg tror det er HRs oppgave. Men når vi tenker på denne forvalterrollen, lurer jeg på én ting: Om ti år, er CHRO-tittelen fortsatt den riktige rammen for dette? Må det bli et mandat på administrerende direktør-nivå for å vare?

Dr. Shindale Seale: Dette er et spørsmål som utfordrer meg, fordi utviklingen vi ser, legger stor vekt på maskinledelse og ledelse gjennom teknologi.

Hvis du ikke har nok mennesker, en bestemt gruppe mennesker eller bare har maskiner, vil du selvsagt ikke nødvendigvis trenge en HR-direktør. Men hvordan ser vi på HR-direktørens ansvar, og hvor går grensen? Hvis du har mennesker som arbeider med engasjement, alle disse ulike funksjonene og så videre, er HR-direktøren der for politikk og strategi. De skal ta beslutninger på høyt nivå, men samhandler ikke nødvendigvis med dem som blir betydelig påvirket. De har andre mennesker på et annet nivå som gjør det.

Det er dette nivået som etter min mening vil avgjøre hva som skjer med HR-direktøren. Hvis dette forsvinner, hvorfor trenger vi deg da? Vi er virkelig inne i en fascinerende tid. Bare det å studere historien og det som har skjedd i næringslivet gjennom kapitalismens historie, viser at dette er banebrytende. Jeg vet ikke engang om vi kan forutsi det i mange tilfeller.

David Rice: Jeg er enig. HR oppsto egentlig fra den industrielle revolusjonen og den såkalte forgyldte tidsalderen, med de gamle personalavdelingene, på grunn av det som hadde skjedd da og hvor dårlig livene til arbeidstakerne hadde blitt.

Jeg er nysgjerrig på hvilke følger alt dette vil få, og jeg tror vi er inne i en periode som er like omveltende. Den formet de neste hundre årene med arbeid, og dette vil forme det som kommer etterpå – forutsatt at vi alle overlever, selvfølgelig.

Dr. Shindale Seale: Vi får krysse fingrene.

Men se bare på hvilke retningslinjer som innføres nå. Enten vi ser på politikk, delstatene våre eller retningslinjer knyttet til ansettelse, arbeidsrett og rettighetene våre, har de endret seg dramatisk og beveger seg tilbake mot den tiden.

Det gir grunn til å stille noen spørsmål og se på hva fremtiden kan bringe for organisasjonen du arbeider i.

David Rice: Absolutt. Shindale, takk for at du kom til programmet i dag. Det har vært flott å ha deg her, og jeg har virkelig satt pris på samtalen.

Dr. Shindale Seale: Den var fengslende.

David Rice: Greit. Lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Sjekk også ut AI Signal. Det er vår nye nyhetsbrevserie som kommer hver uke. Sørg for å melde dere på.

Til neste gang: Det er et middel for å nå et mål. Du må snakke økonomidirektørens språk. Noen i denne …

Dr. Shindale Seale: Bli tospråklig.

David Rice: Nettopp. Bli tospråklig.