Slik håndterer du teknologioverbelastning og fremmer innovasjon på arbeidsplassen

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

David Rice: Denne episoden presenteres av Sharebite. Vil du løfte bedriftskulturen din? Sharebite er den ultimate måltidsfordelsløsningen for å styrke medarbeiderengasjementet og øke produktiviteten. I tillegg donerer Sharebite et måltid til noen som trenger det, for hvert måltid medarbeiderne dine bestiller. Les mer på go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas: En av de store kostnadene på arbeidsplassen, som jeg har skrevet om tidligere, er denne ideen om innovasjonsutbrenthet. Det handler ganske enkelt om for mange nye ting, for mange nye initiativer og for mange verktøy å håndtere. Det tar mye av moroa og gleden ved å lære noe nytt. Den virkelige risikoen er at vi går fra noe der innovasjon kan være virkelig energigivende og spennende, til enda en ting jeg må gjøre, enda et verktøy jeg må lære, enda en ting som sprer meg for tynt.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bidra til en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape glade, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg heter David Rice og er programleder.

Gjesten min i dag er Eric Athas. Han er assisterende redaktør for utvikling og støtte i redaksjonen i The New York Times, og arbeider for tiden med en bok om forholdet vårt til ny teknologi på arbeidsplassen. Vi skal snakke om disse forholdene og om hvordan vi kan skape mer tid til at mennesker kan innovere på arbeidsplassen.

Eric, velkommen.

Eric Athas: Hei, David. Hyggelig å være her.

David Rice: Fortell oss først litt om deg selv, hvordan du kom dit du er i dag, og hva som driver deg til å se nærmere på dette med ny teknologi på arbeidsplassen og hjelpe folk med å få det riktig.

Eric Athas: Jeg begynte karrieren som reporter. Det var det som trakk meg inn i journalistikken. Jeg er journalist i ryggmargen. Det er virkelig det som motiverer meg hver dag. Men ganske tidlig i karrieren begynte jeg å innse at journalistyrket og journalistikkbransjen var i ferd med å slå sprekker, revne og riste rett under føttene mine.

Som i mange andre bransjer endret ting seg svært raskt med fremveksten av internett, sosiale medier og mobilteknologi. Jeg var fascinert av dette og tenkte at det var dette jeg ville gjøre. Jeg ville virkelig fokusere på hvordan vi kunne kombinere alt det gode ved journalistikken med all den spennende nye teknologien som dukket opp.

Tidlig i karrieren arbeidet jeg derfor i The Washington Post, der rollen min i hovedsak var å finne ut hva vi burde publisere på WashingtonPost.com. Det ga meg muligheten til å utforske og eksperimentere med ulike måter å fortelle historier og produsere journalistikk på nett.

Derfra gikk jeg til NPR, og fokuset mitt der var å finne ut hvordan vi kunne få radiojournalistikk til å fungere på internett. Dette var også under fremveksten av podkasting, Serial og lyd i mange ulike bransjer og yrker.

Det handlet altså om å finne ut hvordan vi kunne overføre dette. De siste årene har jeg arbeidet i The New York Times. Rollen min der handler om å finne ut hvordan reporterne og redaktørene våre i redaksjonen lærer seg nye verktøy og ferdigheter. Jeg har vært veldig heldig som har fått arbeide her, fordi det er nettopp dette jeg er mest interessert i.

Det er på en måte en kulminasjon av alt jeg har vært mest fascinert av i disse omskiftelige tidene. Endringene i journalistikken har vært enorme. Måten folk produserer og mottar journalistikk på, var stort sett uendret i hundrevis av år, og så begynte alt plutselig å endre seg svært raskt. Jeg synes det har vært mange lyspunkter. Vi har kunnet få historier til å komme til liv på måter som ikke var mulig tidligere, og nå mennesker vi ikke kunne nå før. Men journalistikkbransjen har også vært utsatt for nye ting og ny teknologi som ikke nødvendigvis er like verdifulle for kjerneoppdraget.

Rollen min i The Times og i tidligere stillinger har derfor i stor grad handlet om å finne denne balansen. Hvilke sider ved teknologien kan virkelig forbedre måten vi lager journalistikk på og leverer den til folk? Og hvilke deler bør vi kanskje holde oss unna?

David Rice: Det er definitivt interessant. Jeg var journalist på slutten av 2000-tallet og inn på 2010-tallet, og det gikk så fort. Praksisen rundt sosiale medier og all den nye teknologien som kom inn i landskapet, gjorde dette til en utrolig fascinerende rolle. Jeg vil nesten si at det finnes få jobber som har blitt like sterkt påvirket av dette.

Eric Athas: Jeg var egentlig ikke med på det i det hele tatt.

David Rice: Nei.

Jeg vil gjerne snakke litt om boken du arbeider med og noen av temaene du tar opp. Vi lever i en tid der mye ny teknologi kommer inn på arbeidsplassen, og alle må bruke den på ulike måter. Bare tenk på ChatGPT. Det føles noen ganger som om hver gang noe nytt lanseres, blir det den nye, populære løsningen på alt.

Jeg vil spørre om denne besettelsen av det nye. Det er jo også en bredere kulturell tendens. Vi er svært vant til en kultur der vi blir opptatt av det som er nytt. Det spiller ingen rolle om vi snakker om teknologi, musikk eller noe annet – folk jakter alltid på det nye, særlig i amerikansk kultur.

Hva mener du er drivkraften bak dette? Og hva koster det når det gjelder hvordan vi lærer og får mest mulig ut av det vi allerede har?

Eric Athas: Apropos besettelser: Jeg er besatt av dette temaet. Jeg synes det er fascinerende, og som du nevnte, skriver jeg en bok om det. Det finnes flere faktorer. Den ene er psykologisk. Som mennesker blir vi ganske raskt lei av gamle ting. David, hvis du ser deg rundt på tingene rundt deg – mikrofonen din og alle verktøyene – har du hatt dem en stund. Du legger sannsynligvis ikke så mye merke til dem lenger.

De bare er der. De finnes. Du er vant til dem. Når noen så kommer med en skinnende ny mikrofon som du kanskje har lyst på, eller ny programvare som har revolusjonert måten du lager podkast og gjør annet arbeid på, er vi programmert til å bli svært begeistret.

Samtidig kommer det stadig nye produkter, trender og verktøy. Jeg er svært interessert i patentdata og i å bruke slike data for å forstå hvordan denne økningen faktisk ser ut. Når man ser på 1980- og 1990-tallet, ble det utstedt titusenvis av patenter hvert år. Det er mye, men nå er vi oppe i hundretusener.

Man kan derfor se at tempoet i oppfinnelser og innovasjon har økt betydelig. Og det har en reell kostnad. Mange av oppfinnelsene har selvsagt forbedret måten vi lever og arbeider på, men det finnes så mange av dem. En av de store kostnadene på arbeidsplassen, som jeg har skrevet om tidligere, er innovasjonsutbrenthet: for mange nye ting, for mange nye initiativer og for mange verktøy å håndtere. Det tar mye av moroa og gleden ved å lære noe nytt.

Den virkelige risikoen er at man går fra noe der innovasjon kan være energigivende og spennende, til enda en app eller et verktøy man må lære, og enda en ting som sprer en for tynt.

David Rice: Ja, jeg tror du traff spikeren på hodet. Jeg har arbeidet flere steder der vi tok i bruk nye ting så ofte at vi knapt rakk å få det forrige implementert.

Særlig hvis det var noe stort, som et prosjektstyringsverktøy. Vi hadde så vidt fått det i gang før vi tok i bruk et annet.

Eric Athas: Jeg tror mange har opplevd det.

David Rice: Ja, absolutt. Alle opplever det med telefonen sin også. Det virker som om det lanseres en ny telefon annenhver måned.

Det store temaet akkurat nå er automatisering, og det høres flott ut. Vi får alltid høre at den skal frigjøre tid slik at alle kan gjøre oppgaver med høyere verdi. Men sannheten er at oppgavene ikke nødvendigvis forsvinner. De endrer seg bare, og i noen tilfeller blir de mye mer tekniske.

Basert på samtalene våre før dette vet jeg at du mener dette påvirker menneskers kapasitet for kreativitet og innovasjon, særlig den høyere kognitive belastningen som følger med disse operative oppgavene. Hva vil du si er de største utfordringene med å forstå kravene som stilles til mennesker akkurat nå?

Og hvordan kan ledere faktisk frigjøre mennesker slik at de kan gjøre disse andre, unikt menneskelige tingene?

Eric Athas: Jeg holdt nylig et foredrag om dette, og snakket om at mennesker er utrolige. Vi er en bemerkelsesverdig art. Vi kan tilpasse oss og ta på oss mange ulike oppgaver og ansvarsområder. Men vi har også grenser, blant annet når det gjelder kognitiv belastning og oppmerksomhetsressurser.

Når vi når disse grensene, presterer vi ikke på like høyt nivå. Hvis vi presser mennesker for langt i én retning og ber dem om for mye, kommer de ikke til å prestere slik vi ønsker. De kommer heller ikke til å kunne gjøre arbeidet de liker.

Jeg tenker også på arbeidet mitt med journalistikk. Det finnes noe ved jobben som er unikt menneskelig: reportere ute i felten som er vitne til noe som skjer i verden. De kommer tilbake, og så finnes det en grundig prosess som omgjør rapporteringen til en troverdig og nøyaktig sak som gjenspeiler det som faktisk skjedde.

Dette er de virkelige, uhåndgripelige elementene bak historiene vi publiserer. Når teamet mitt gjør arbeidet sitt og vi tenker på automatisering, prøver vi derfor å beskytte denne typen arbeid, fordi den er unikt menneskelig. Samtidig spør vi hvilke deler av jobben som ikke nødvendigvis er verdt tiden, og som ligger utenfor dette arbeidet: manuell dataregistrering, trinn man må gjennom for å fullføre en oppgave, og alt det andre vi alle må gjøre.

Hvordan kan vi automatisere dette og samtidig beholde den virkelige magien og gleden? Hva motiverer mennesker til å komme på jobb hver dag? Hva fikk dem til å velge yrket sitt? Hva får dem ut av sengen hver dag? Hvordan kan vi beskytte disse delene av jobben og samtidig dra nytte av den fantastiske teknologien som kan automatisere og gjøre livene våre enklere?

Teamet mitt er derfor svært menneskesentrert. Når vi innfører ny teknologi eller nye initiativer, stiller vi disse spørsmålene for å sikre at vi beskytter de delene av jobben som er sentrale for yrket, og som virkelig motiverer folk.

David Rice: Det finnes operative krav i alle roller. Det er bare en del av det man må håndtere. Jeg tror ikke det kommer til å forsvinne helt. Men noe du har nevnt, er at hvis man lykkes med å innovere, fører det til mer arbeid som må håndteres. Det finnes ingen endelig innovasjon. Det ligger i innovasjonens natur.

Er det å skape en balanse og et tempo i det operative arbeidet, slik at folk får tid til å innovere, blitt selve ledelseskunsten?

Eric Athas: Jeg tror det er en stor del av ledelse. Vi oppmuntrer folk til å eksperimentere og innovere, fordi vi trenger å skape en kultur der mennesker tenker på nye måter å gjøre arbeidet sitt på og ser etter nye verktøy og ny teknologi som kan forbedre det.

Men jeg har støtt på dette paradokset i arbeidet mitt: Når man oppmuntrer til mer av dette, begynner folk å finne opp nye ting og eksperimentere mer. Eksperimentene blir til gode ideer som lanseres og implementeres, og da får de litt mindre tid og oppmerksomhet til fremtidig eksperimentering og innovasjon.

Etter en stund har man implementert og lansert alle disse nye tingene, og ingen har tid til å eksperimentere og innovere. På en måte kan altså kulturen man prøver å skape, gjøre det vanskeligere å bevare og opprettholde den.

Dette har skjedd med meg. Jeg har sett det på steder der jeg har hatt et spennende nytt verktøy og gått ut for å snakke med folk. Journalistene våre i The New York Times er svært ivrige etter å lære nye ting, men hvis de er spredt for tynt over mange verktøy, prosesser og oppgaver, blir det svært vanskelig for dem å lære noe nytt, selv om de ønsker det. De har ikke nok oppmerksomhet eller tid.

Jeg mener derfor, som du sier, David, at dette er en stor del av ledelse på den moderne arbeidsplassen. Det handler om å ivareta balansen og forstå at innovasjon ikke bare handler om å lansere og finne nye ting. Det handler også om det som skjer etterpå. Hvordan kan vi redusere eksisterende prosesser og verktøy som ikke lenger fungerer, og fortsette å skape rom slik at vi kan opprettholde denne kulturen på lang sikt?

David Rice: Det neste spørsmålet er kanskje litt eksistensielt. Jeg vil ikke gjøre ledere til psykologer eller detektiver, men jeg er nysgjerrig på noe som gjelder selve verktøyene og hvordan de påvirker innovasjon. I fjor skrev jeg en artikkel om hvordan teknologi som kunstig intelligens påvirker hjernen vår på lang sikt.

Teknologien kan tenke raskere enn oss, og på mange måter vil den sannsynligvis påvirke eller ha en reell kostnad for enkelte evner vi har i dag, særlig kreativ og analytisk tenkning.

Når det gjelder innovasjon, lurer jeg derfor på om bruken av disse verktøyene ikke er litt kontraproduktiv. Skal ikke innovasjon innebære litt motstand, og er det ikke gjennom denne motstanden vi ofte kommer frem til de beste ideene? Mister vi noe jo mer vi automatiserer og knytter verktøy til alt?

Eric Athas: Jeg tenker på dette hver gang den lille meldingen dukker opp i e-posten min og spør om jeg vil at den skal skrive e-posten for meg. Det er interessant, for det finnes ting jeg personlig liker å gjøre, og skriving er én av dem. Det er ikke nødvendigvis noe jeg vil gi fra meg.

Jeg tror også det er noe sant i det du sier om sider ved arbeidet som krever litt motstand og litt tenkning. Hvis vi går tilbake til det jeg sa tidligere, handler det om å komme frem til det som faktisk motiverer folk. En forfatter som arbeider med en tekst, vil sette pris på kampen med å gå fra en dårlig versjon til en virkelig god versjon.

Denne prosessen gjør ikke bare historien bedre, den gjør også at personen trives med arbeidet. Jeg mener derfor at ledere må finne ut hvilke deler av jobben der man ønsker å beholde denne motstanden og den kreative tenkningen, og der man ikke bør forsøke å ta snarveier.

Det finnes en svært kjent studie som kalles IKEA-effekten. Den handler om at når vi bygger ting selv, har vi en tendens til å verdsette dem mye høyere. Man kan bruke IKEA-effekten til å se på arbeidsplassen og spørre: Hva er det folk bygger her, som de virkelig kommer til å verdsette, og som vi ikke nødvendigvis bør ta snarveier i?

Det kan være designeren som liker å arbeide ved whiteboarden mens han eller hun tenker gjennom hvordan brukeropplevelsen kan forbedres, eller selgeren som liker å møte folk og ha samtaler ansikt til ansikt. Det er et fascinerende spørsmål som det er verdt å stille.

En måte å gå frem på er ganske enkelt å stille spørsmålet. Gjør det når du møter automatisering og nye verktøy som potensielt kan korte ned eller hoppe over deler av prosessen.

David Rice: Når man går gjennom denne prosessen med å innovere og samarbeide i en kreativ prosess, ender man opp med det du kaller prosessgjeld.

Jeg liker dette begrepet. Det er i praksis tid som brukes på prosessorienterte oppgaver, og som ellers kunne vært brukt til innovasjon. Hvordan kan vi håndtere denne gjelden bedre og unngå at den vokser til et punkt der den i praksis lammer kreativiteten vår?

Eric Athas: Prosessgjeld er uunngåelig. Det første folk må forstå, er at det ikke finnes noen måte å unngå den på. Strategien er ikke å forsøke å unngå prosessgjeld, men å erkjenne den og håndtere den. Ingen vil hevde at hver eneste prosess de innfører, er riktig.

Det kommer til å finnes svakheter i arbeidsflytene vi implementerer, trinnene vi innfører og retningslinjene vi ber folk følge. Vi må derfor erkjenne at vi kommer til å innføre prosesser som ikke er ideelle, og som vil sløse med folks tid. Noen ganger innser man ikke dette før prosessen har vært i bruk en stund.

Man kan se på den og si at dette kanskje ikke er den beste måten å gjøre det på. Det andre er at en prosess kan overleve formålet sitt. The New York Times har eksistert i over 170 år. Mange tradisjoner, retningslinjer og prosesser har blitt fjernet fordi de ikke lenger hadde noen funksjon.

Vi må derfor innse at noe noen innførte for noen år siden, kanskje ikke er nyttig lenger. Det kan faktisk ta verdifull tid og oppmerksomhet fra innovasjon, kreativitet og oppfinnsomhet. Jeg liker måten et par organisasjoner har håndtert dette på. Roblox har noe de kaller «byråkratibekjempere». Det er et internt verktøy der alle i organisasjonen kan sende inn en prosess de mener er ødelagt.

Andre medarbeidere kan stemme på innsendte forslag, omtrent som på Reddit. Forslagene som får flest stemmer, løftes frem for ledelsen. Ledelsen kan da se nærmere på dem og spørre om prosessen virkelig bør gjøres på denne måten. Kanskje en godkjenningsprosess der noen må gå til fem forskjellige personer for å få noe godkjent, bare sløser med tiden deres. Capital One har et lignende verktøy som heter «Clearing the Way», der folk også kan komme med innspill.

Jeg liker denne tilnærmingen fordi den åpner prosessen og signaliserer til arbeidsplassen at vi faktisk ikke ønsker at du skal sløse med tiden din. Samtidig kan vi ikke se alt du gjør eller alle delene som ikke fungerer. Derfor vil vi høre fra deg. Verktøyene Roblox og Capital One har laget, høres interessante ut, men man kan gjøre det med en enkel undersøkelse som sendes ut hver måned eller hvert kvartal, eller med en e-post som spør om det finnes en prosess du ønsker å fjerne. Det finnes mange enkle måter å sette dette i gang på svært raskt.

David Rice: Byråkratibekjempere. Det liker jeg. Jeg arbeidet tidligere innen høyere utdanning. Jeg skulle gjerne hatt noe slikt.

Du skrev en artikkel for Harvard Business Review som jeg likte. Der snakker du blant annet om å skille mellom oppfinnelse og optimalisering. Man må forstå at oppfinnelsesarbeidet fra null til én bør foregå utenfor vekst- og inntektsmålene man har for virksomheten, og at man bør skape så mye rom som mulig for optimaliseringsarbeidet fra én til ti.

Det kan være litt utfordrende. Hva sier du til ledere som har en ubalansert prioritering?

Eric Athas: Dette var en idé jeg likte svært godt, og som jeg hørte fra Marco Zappacosta, administrerende direktør og medgrunnlegger av et selskap som heter Thumbtack, en markedsplass for reparasjonstjenester i hjemmet. Marco snakket om to typer arbeid som må få eksistere på ulike måter i virksomheten.

Han ga et godt eksempel. I dag har vi tilgang til data om nesten alt, og det er en stor fordel. Vi kan bygge organisasjonen og virksomheten rundt data, sette mål og følge fremdriften mot disse målene. Det er svært nyttig, men i noen tilfeller kan det også være en forbannelse.

Det kan bli en forbannelse når man egentlig ikke vil at folk skal være fiksert på målingene. Man vil at de skal være løsrevet fra dataene og målene, slik at de kan være kreative og skape eller finne opp noe nytt. Marco fortalte om hvordan selskapet hans forsøkte å tenke helt nytt om måten virksomheten ble drevet på.

Det første forsøket var svært datadrevet og operativt, og teamet prøvde å nå bestemte mål. Marco sa at arbeidet ikke var mislykket, men at det ikke var så fantasifullt og utradisjonelt som han hadde håpet. Derfor sa han til teamet at de skulle glemme dataene, driften og målene et øyeblikk.

I stedet skulle de få en hypotese og en milepæl, gå litt til side med hypotesen og bygge mot den. De skulle tenke på dette mens de utviklet det nye produktet. Marco sa at dette frigjorde teamet til å tenke kreativt, og at de klarte å bygge noe som virkelig var annerledes og i stor grad tjente kundenes behov.

Det er litt kontraintuitivt. Vi har tilgang til så mye data, og vi er så ofte operativt styrt at det er lett å bli fanget av dette. Ideen bak de to arbeidstypene er at når man finner opp noe nytt, prøver man å skape noe nytt. Da kan det være riktig å tre ut av det operative arbeidet. De daglige oppgavene er derimot stedet der man virkelig vil at folk skal tenke på mål og data.

Teamet mitt tenker mye på dette i arbeidet med journalistene våre og på timing. Det finnes bestemte øyeblikk i en redaksjon der folk ganske enkelt ikke har kapasitet til å lære noe nytt. De er opptatt med å dekke valget eller en stor nyhetssak som nettopp har brutt. Det er ikke da de klarer å trekke seg tilbake og tenke annerledes om arbeidet sitt.

Vi prøver derfor å navigere i dette og finne perioder der det er relativt rolig, slik at vi kan komme inn og snakke om et nytt verktøy eller en ny arbeidsmåte.

David Rice: Vi nærmer oss slutten, så jeg vil gi deg muligheten til å fortelle folk hvor de kan komme i kontakt med deg og finne mer informasjon om det du arbeider med, når boken kommer ut og alt det der.

Eric Athas: Jeg har en Substack. Hvis du abonnerer, får du ukentlige tips og essays om alle de nye tingene som kommer, hvordan du kan håndtere nye ting i livet og på jobb, hvilke psykologiske krefter som er i spill når vi møter nye ting, og hvordan du kan ta en pause og koble av fra tid til annen.

Mye av innholdet er hentet fra rapporteringen og researchen jeg gjør til boken, i tillegg til oppdateringer om boken og fremtidige nyheter om den.

Adressen er ganske enkelt EricAthas.substack.com. Alle som er interessert, er hjertelig velkomne til å delta i samtalen.

David Rice: Utmerket. Jeg elsker dette temaet. Jeg tror ikke det kunne vært viktigere akkurat nå. Det er så mye utmattelse der ute. Jeg har snakket med mange mennesker som prøver å redusere mengden av denne typen nye ting de tar inn, fordi det fører til utmattelse.

Vi har hørt om app-utbrenthet, men jeg tror det finnes en generell utmattelse knyttet til alle de ulike verktøyene og tingene vi må bruke hele tiden. Dette er et fantastisk og svært relevant tema.

Den siste delen er en liten tradisjon her i podkasten. Du får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg. Spør meg om hva du vil. Det kan være relatert til dette, men det trenger ikke å være det.

Eric Athas: Vi har snakket om nye ting som kan være forstyrrende og vanskelige å håndtere. Jeg er nysgjerrig på å snu det rundt og spørre deg: Hvilken ny teknologi, ny arbeidsflyt eller nye arbeidsmåte har vært virkelig nyttig og verdifull for arbeidet du gjør?

David Rice: Det finnes mange enkle automatiseringer, for eksempel å gi noen beskjed om at det finnes et neste trinn i prosessen. Tidligere var det slik at jeg var ferdig med noe, og så måtte jeg merke eller flagge det for den neste personen. Nå trykker man i praksis på én knapp, og alle andre får beskjed om hva de skal gjøre i neste trinn.

Det er nyttig. Jeg gjør dette fordi jeg har dårlig hukommelse og alltid glemte å merke noen, eller glemte at jeg måtte ta det neste steget i prosessen. Nå er så mye av dette automatisert at vi for eksempel bruker Airtable som et av verktøyene våre for innholdsadministrasjon.

Jeg trenger aldri å merke en designer. Det går direkte til dem og inn i arbeidsflyten deres. De gjør sitt, og når de er ferdige, går det videre til neste person. Den neste personen merker meg for den siste gjennomgangen, eller trenger ikke engang å gjøre det. Det dukker bare opp i visningen min som noe jeg må gjøre.

Det er ganske nyttig. Jeg har alltid opplevd slike verktøy som verdifulle, fordi jeg enten må skrive ting ned eller glemmer dem.

Eric Athas: Det er et godt eksempel. All tiden og energien du bruker på å følge opp folk, forsøke å huske, lete etter notater og sende meldinger, får du tilbake. Nå kan du tenke på podkasten og historiene du skriver.

David Rice: Ja, absolutt. I den forstand har det vært et svært nyttig og verdifullt verktøy.

Eric, takk for at du ble med i programmet i dag. Dette var flott, og jeg setter stor pris på det.

Eric Athas: Ja, David. Hyggelig å være her. Tusen takk for invitasjonen.

David Rice: Greit, lyttere, vi høres neste gang. Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde deg på nyhetsbrevet. Til neste gang: Fortsett å nyte pumpkin spice-latte.