Slik kommer du deg ut av detaljstyringens hengemyr og bygger tillit i teamet

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Detaljstyring kan være den stille dreperen av kreativitet, innovasjon og arbeidstilfredshet. Denne ledertendensen hindrer ikke bare at medarbeiderne får myndighet, men fører også til at ledere unødvendig fordyper seg i operasjonelle detaljer. Så hvordan kan ledere unngå å havne i detaljstyringsfellen?

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Becca Banyard.

Dagens gjest er Lia Garvin, grunnlegger og administrerende direktør i The Workplace Reframe, og hun skal belyse detaljstyring, hvorfor det skjer, og hvordan man kan frigjøre seg fra klørne dens. Så følg med!

Lia, velkommen til programmet. Det er så hyggelig å ha deg her i dag.

Lia Garvin: Tusen takk for at jeg fikk komme. Jeg gleder meg veldig.

Becca Banyard: Vi skal gå i dybden på temaet detaljstyring, som jeg tror mange, om ikke de fleste av oss, sannsynligvis har opplevd tidligere i karrieren. Men før vi går inn i det, vil jeg gjerne vite litt mer om deg.

Kan du fortelle oss hva du brenner for, og hvordan du tilbringer arbeidsdagene dine?

Lia Garvin: Jeg er konsulent innen organisasjonseffektivitet eller virksomhetskonsulent, og jeg støtter team i både store og små selskaper med å samarbeide bedre, jobbe mer effektivt og ha mer motiverte og lønnsomme team.

For større selskaper innebærer det mye utviklingsverksteder for ledere, opplæring i tilbakemeldinger og arbeid med medarbeiderengasjement. For små bedrifter og gründere hjelper jeg dem med å finne ut av teamdriften, slik at de kan komme seg ut av detaljene, skalere teamene sine og hjelpe dem med å vokse.

Det er dette jeg elsker å gjøre. Det som virkelig motiverer meg, er å hjelpe folk med å trives litt bedre på jobb. Noen av verktøyene jeg bruker, er verksteder, håndbøker og standardiserte arbeidsprosesser, men den virkelige lidenskapen min – og det jeg tror er mine egentlige superkrefter – er å se hvor folk står fast.

Hva er det som hindrer folk i å fungere på sitt beste, og hvor blir de frustrerte eller demoraliserte? Hvordan kan vi gjøre virkelig små endringer for å hjelpe folk med å jobbe på en bedre måte? Jeg liker å kalle dette forstyrrelse uten ødeleggelse, fordi det vanligvis ikke krever store omveltninger for at et team skal fungere bedre.

Det handler ofte om svært små, målrettede endringer som hjelper team med å gå fra å føle at enkelte blir holdt utenfor, ikke blir verdsatt eller anerkjent, eller er usikre på prioriteringene, til å snu hele situasjonen svært raskt.

Becca Banyard: La oss fokusere på detaljstyring. Jeg vil begynne med hvorfor vi har denne samtalen i utgangspunktet. Basert på erfaringen din, hvilke negative konsekvenser kan detaljstyring ha, ikke bare for medarbeideren og prestasjonen deres, men også for organisasjonen som helhet?

Lia Garvin: Du nevnte hvorfor detaljstyring oppstår. Jeg tror at når ledere eller teamledere – enten i en liten bedrift eller i en større virksomhet – detaljstyrer, er det ofte fordi de føler et stort press fra et eller annet sted.

Kanskje de føler press på tidsfrister eller budsjetter, eller får presset fra sin egen ledelseskjede. Det fører ofte til at folk griper etter kontroll eller noe som kan gi dem kontroll. Jeg tror sjelden vi detaljstyrer fordi vi tenker: «Å, jeg vil blande meg inn i dette.» Det handler mer om: «Jeg må få bedre oversikt over dette.»

Det peker allerede mot en situasjon der lederen ikke føler seg særlig trygg, eller kanskje har en læringskurve i sin egen rolle. Da jeg jobbet med teamdrift og programstyring i næringslivet, la jeg merke til at noen ledere hoppet inn og begynte å detaljstyre meg fordi teamrelatert arbeid var mer komfortabelt for dem.

De likte å gjøre det. Så de tenkte: «Jeg kan bare involvere meg i dette.» Det var én av grunnene. Andre ganger var det fordi de, som jeg nevnte, fikk press fra en interessent eller kunden de jobbet med. Da tenkte de: «Jeg vil være sikker på at jeg har dekket meg.»

Det første er altså at detaljstyring er et symptom på ubehag som oppstår et annet sted. For å løse det må lederen selv reflektere over det, men vi må også finne ut hvordan vi rydder opp i det som utløste detaljstyringen i utgangspunktet.

En annen grunn til at folk detaljstyrer, kan være at det ikke finnes særlig mye tillit i teamet. Det er vanskelig for folk å erkjenne. Vi vil ikke si: «Jeg stoler ikke på teammedlemmet mitt.» Det høres litt hardt ut, og det er ikke noe vi vanligvis ønsker å innrømme.

Men hvis vi hele tiden må kontrollere statusen på noe, viser det at vi ikke stoler på dem, enten vi vil innrømme det eller ikke. Dette dukker særlig ofte opp med fjern- og hybridteam: «Jeg vil føle at jeg har oversikt over alt, men jeg ser ikke personen hver dag, så jeg føler meg urolig og må sjekke inn.»

Når det gjelder kostnadene ved detaljstyring, vil jeg si at det sannsynligvis er den største enkeltfaktoren bak det lave engasjementet vi ser på arbeidsplassen. Dette bygger ikke bare på mine egne observasjoner fra arbeidet med team. Det bygger også på alle dataene Gallup-organisasjonen har samlet inn gjennom årene om medarbeiderengasjement. McKinsey har mye data om det samme, og HBR har skrevet mye om engasjement. Vi ser at engasjementet synker, og lederne står virkelig i sentrum av dette.

På grunn av hybridarbeid og mindre kontakt med teammedlemmene våre får vi mindre tilbakemelding enn før. Det fører til at folk i større grad griper etter kontroll. Kostnaden er at folk føler lavt engasjement. Det betyr at jeg ikke føler meg særlig begeistret for arbeidet mitt.

Jeg føler meg ikke knyttet til det. Kanskje føler jeg ikke noen hensikt. Jeg føler meg ikke særlig motivert og gjør bare jobben. Vi hadde den store oppsigelsesbølgen, men mange blir værende nå på grunn av den økonomiske usikkerheten. Det betyr ikke at de elsker jobben eller er særlig engasjerte.

Vi har også alt snakket om stille oppsigelse, mens folk fortsatt er der og jobber hardt. De sier: «Hei, jeg sier ikke opp i stillhet. Jeg jobber hardt. Jeg vil ikke at det skal se ut som om jeg ikke gjør nok.» Det skjer mye på arbeidsplassen. For et team er den største kostnaden når lederen detaljstyrer, at teammedlemmene begynner å bli demoraliserte.

De kan tenke: «Jeg tar ikke ansvar for dette arbeidet, for lederen min kommer til å gjøre det uansett.» Da ser man mindre eierskap og mindre ansvarlighet. Man begynner faktisk å se flere oppgaver som faller mellom stolene, fordi folk regner med at lederen kommer inn og gjør dem uansett.

For organisasjoner og virksomheter får dette en ringvirkning. Folk føler seg nedfor. Det er sannsynligvis mindre effektivitet fordi de ikke følger ting helt til mål. De venter på neste ordre fra lederen. På tvers av hele organisasjonen begynner det virkelig å tære på både engasjementet og effektiviteten.

Becca Banyard: Tror du at detaljstyring i enkelte situasjoner faktisk øker i forholdet mellom medarbeider og leder på grunn av ting som stille oppsigelse og den store oppsigelsesbølgen? Fra ledelsens ståsted kan det jo være vanskelig å stole på at medarbeiderne faktisk er engasjerte og kommer til å følge opp det de blir bedt om.

Lia Garvin: Jeg elsker spørsmålet, og jeg er helt enig. Jeg har sagt ganske mye om dette. Jeg har også snakket litt om det på podkasten min, Managing Made Simple, men jeg tror at måten vi snakker om stille oppsigelse på – «jeg gjør bare det aller nødvendigste», «jeg gjør bare jobben min til jeg finner noe annet» – er skadelig.

For noen er dette blitt overdrevet, og det er litt for mye påvirkning fra TikTok-trender akkurat nå. Det har utilsiktet skapt en oppfatning av at medarbeidere knapt gjør noe, og det stemmer ikke.

Det stemmer ikke med det jeg har sett eller observert gjennom arbeid i næringslivet, i store teknologiselskaper under hele pandemien eller med team i ulike bransjer. Folk jobber virkelig hardt. Folk blir utbrente. De jobber like mye som før.

Disse konseptene ble populære og virale, og det har skapt en tro på at ingen gjør noe, og at de derfor bør overvåkes tettere. I stedet for detaljstyring eller overvåkingsverktøy for tastaturer og øyesporing må vi ha flere samtaler om å avklare forventninger.

Vi må bygge mer tillit til medarbeiderne våre. Vi må ha samtaler om tilbakemeldinger. Dette er ikke samtaler som skjer én gang. Det er: «La oss snakke om forventningene for denne uken. La oss snakke om hvordan det går midt i uken. La oss snakke om slutten av uken.» Deretter trekker vi oss tilbake og lar folk løpe med det.

Man kan ofte ha samtaler om å sette og justere forventninger. Man kan gi hyppige tilbakemeldinger basert på disse forventningene. Men akkurat nå ser vi litt mistillit på grunn av noen av trendene og tingene som sirkulerer.

Det er også lite avklaring av forventninger fordi det tar tid – eller fordi folk tror det tar tid. Jeg tror ikke egentlig det tar mye tid, men mange tenker: «Jeg er travel, bare sett i gang.» Da får vi ikke mange tilbakemeldinger, og så vil vi spore arbeidet til folk fordi vi ikke så det vi ønsket.

Det er en reell svikt som kan løses ved å tone ned de virale trendene og faktisk snakke om at folk arbeider hardt. Deretter må vi bygge tillit, ha tydelige forventninger og holde tilbakemeldingssløyfen åpen.

Becca Banyard: Hva kan en leder gjøre for å bygge eller reparere tillit mellom seg selv og medarbeiderne?

Lia Garvin: Hvis du oppdager at du har havnet i denne fellen og tenker: «Jeg detaljstyrer faktisk», finnes det alltid noe du kan gjøre. Det er ikke for sent. Det første er å ta ansvar for det. Man kan si: «Jeg innser at jeg har vært litt for mye nede i detaljene i det siste.»

Jeg har faktisk hatt en leder som sa dette til meg, og det var veldig styrkende. Hun sa: «Jeg fikk noen tilbakemeldinger i lederundersøkelsen. Jeg innser at jeg har gjort dette litt. Jeg har vært for mye nede i detaljene. Kan du hjelpe meg med å holde litt avstand? Kan du si fra når du føler: ‘Nei, dette har jeg kontroll på?’»

Kan du gi meg tilbakemeldinger? Da hun erkjente dette, begynte situasjonen virkelig å bli reparert. Jeg tenkte: «Hun gjorde det ikke med vilje. Det var ikke fordi hun ikke stolte på meg, men fordi hun var under stort press, og dette var måten hennes å håndtere det på.» Bare det å høre dette reparerte mye i forholdet.

Fordi hun åpnet døren for tilbakemeldinger, kunne jeg si fra når hun begynte å blande seg inn: «Jeg tror dette er noe jeg kan ta videre med. Jeg vil gjerne få tilbakemeldingen din når jeg har kommet til dette punktet.» Det skapte en enkel måte å gi tilbakemeldinger på fordi hun hadde åpnet døren.

Det er altså ikke for sent å rette opp i det. Du kan bli positivt overrasket over hvor raskt forholdet kan endre seg når du tar ansvar. Når du tar ansvar, kommer du mye nærmere den andre. Hvis du sier: «Jeg har lagt merke til at jeg gjør dette. Det er ikke slik jeg ønsker å opptre», blir du mottakelig for tilbakemeldinger. Du går ikke i forsvar, men sier: «Takk for at du sier fra.» Det kan forandre forholdet og øke engasjementet, fordi medarbeideren tenker: «Lederen min verdsetter faktisk perspektivene mine.»

Becca Banyard: I situasjonen du fortalte om, var det ikke mangel på tillit som førte til at lederen detaljstyrte. Men hva om en leder faktisk mangler tillit til en bestemt medarbeider? Hva anbefaler du da for å stille medarbeideren høyere krav og gi dem en ny sjanse til å innfri dem?

Lia Garvin: I alle relasjoner må vi bygge tillit gjennom kommunikasjon og forutsigbarhet, og kommunikasjon er svært viktig. Derfor er det viktig å bli kjent med teammedlemmene våre. Selv hvis det er en midlertidig innleid medarbeider, er det viktig å bruke tid på å bli kjent med personen og forstå arbeidsstilen og preferansene deres.

Hvordan tar de imot tilbakemeldinger, konstruktiv kritikk og anerkjennelse? Når vi blir kjent med noen, kan vi utfordre våre egne antakelser og fordommer. Folk arbeider ikke på samme måte som oss. Faktisk arbeider de sjelden på nøyaktig samme måte som oss. Men vi forventer ofte at ting skal gjøres slik vi gjør dem, fordi vi antar at alle tenker likt.

Det første er derfor å bli kjent med teammedlemmene, bruke tid på samtaler og gjøre en liten investering i å forstå hvordan de arbeider. Da har du et grunnlag å gå tilbake til når noe skjer, i stedet for å tenke: «De bryr seg ikke», «de gadd ikke» eller bygge på andre antakelser.

Dette er avgjørende for neste steg: å gi noen tvilen til gode basert på dette grunnlaget. Når noe ikke skjer slik jeg ønsket, må jeg spørre: Var det et forventningsgap? Et kompetansegap? Eller et annet kommunikasjonsgap?

Et forventningsgap løses ved å sette tydelige forventninger. Det handler ikke bare om å si: «Dette forventer jeg», men om å være mer konkret: «Jeg vil at du skal ta dette prosjektet videre. La oss sjekke inn midt i hver uke. I den samtalen vil jeg se dette og dette.» Vær tydelig på alle delene som inngår, og ikke anta at personen vet nøyaktig hva du ønsker.

En del av forventningsavklaringen er å snakke om hvordan suksess ser ut: «Dette er det som kjennetegner at oppgaven er ferdig. Disse tre tingene skal være med i sluttproduktet. Vi skal ha møtt disse personene og fått denne avklaringen fra interessentene. Kunden skal ha gitt denne typen tilbakemelding.»

Slik forstår folk at det ikke bare handler om det som finnes i hodet mitt. Jeg har satt et tydelig mål, og nå kan vi gi tilbakemeldinger basert på det. Denne samtalen gir deg et grunnlag du kan bygge tillit på. Hvis du ikke har avklart forventningene, håper du bare at begge leser hverandres tanker, og det fungerer aldri.

Noen ganger har vi satt tydelige forventninger og er enige om hva suksess betyr, men personen når likevel ikke målet. Da må vi snakke med personen, gi regelmessige tilbakemeldinger og spørre: «Vi snakket om dette, men jeg ser ikke resultatet. Hva var det som hindret deg?» Bruk åpne, coachende spørsmål, for eksempel: «Hva var det som hindret deg?», «Hva tror du mangler her?» eller «Hva vil du prøve neste gang?»

Da kan vi oppdage at det faktisk er et kompetansegap. Jeg ba personen gjøre noe, og kanskje sa de ja fordi de ønsket å klare det, men da oppgaven skulle utføres, var de ikke helt klare.

Det kan for eksempel være å lede et kundemøte på en bestemt måte eller koordinere et stort prosjekt på tvers av interessenter fra ulike team. Kanskje var de ikke helt klare for det. Når vi har funnet kompetansegapet, kan vi støtte dem.

De kan følge en erfaren kollega, se på eksempler eller begynne med mindre, relaterte prosjekter for å bygge opp ferdighetene. Dette er den viktigste måten å bygge tillit på: Ikke anta at noen ikke kan klare noe, ikke bryr seg eller ikke er motiverte nok. Si heller: «Jeg er lederen. Jeg skal støtte dem. Jeg må sørge for at forventningene er helt tydelige og gi dem støtte på kompetansesiden. Hva står vi igjen med da?»

Det finnes også en tredje kategori: annen kommunikasjon som en slags samlegruppe. Hvis vi har avklart forventningene, og det ikke er et kompetansegap, men vi fortsatt ikke ser resultater, kan det være et ansvarsgap. Det løses ofte gjennom tydeligere forventninger.

Når det er et ansvarsgap og personen ikke tar ansvar, er det på tide med vanskeligere, konstruktive tilbakemeldinger om hva det betyr å være teammedlem i teamet, organisasjonen eller selskapet.

Becca Banyard: Jeg er nysgjerrig på mindre team eller gründere som kanskje bare har én eller to medarbeidere og ikke har alle disse tilbakemeldingssløyfene på plass. Det kan være ganske skremmende for medarbeideren å fortelle selskapets administrerende direktør at de føler seg detaljstyrt.

Hva kan en medarbeider gjøre for å identifisere eller ta opp problemet med lederen eller selskapets øverste leder? Og motsatt: Hva kan eller bør en leder eller administrerende direktør spørre seg selv om når de vurderer om de detaljstyrer?

Lia Garvin: Fra lederens, den administrerende direktørens eller bedriftseierens ståsted finnes det noen tegn på at vi detaljstyrer og bør ta et skritt tilbake.

Begge deler løses på en ganske lik måte. Det første er når vi oppdager at vi hele tiden er i møter, fra soloppgang til solnedgang. Vi er med på hvert eneste møte og snakker mest i alle møtene. Dette er en mulighet til å se at vi ikke lar teammedlemmene ta mer ansvar eller lede.

Vi lar dem heller ikke bygge relasjoner med kunder eller interessenter. Vi driver alt sammen selv. Når vi er med i hvert eneste møte, kan vi derfor gjennomgå hvordan vi bruker uken og spørre: «Finnes det situasjoner der jeg kunne delegert til et teammedlem og latt dem ta noe videre?»

Hvis jeg ikke delegerer fordi jeg er bekymret for hvordan det vil gå, kan jeg gi litt veiledning på forhånd: «Slik ønsker vi å gjennomføre denne typen møte. Du kan følge meg en stund, og så kan du overta.» Det handler om å ta et skritt tilbake.

Et annet tegn er at vi tar alle beslutningene. Når vi tar hver eneste beslutning i virksomheten – fra selskapsstrategi til emneknagger og tekst i sosiale medier – viser det at vi ikke lar teammedlemmene være selvstendige og opptre som eiere.

Det overordnede målet for ethvert team er at teammedlemmene utvikler et eierskapsperspektiv, er proaktive og løser problemer før de blir problemer. De skal kunne si: «Jeg la merke til denne lille tingen, men denne større løsningen vil faktisk løse den bedre og mer varig.» Det er målet. Vi må la folk ta ansvar.

Vi kan derfor ikke ta hver eneste beslutning. På samme måte som vi gjennomgår møtene våre, bør vi gjennomgå beslutningene vi tar i løpet av en vanlig uke og spørre: «Hvilke av disse må jeg absolutt ta?» Det er bare én eller to, tro meg. Deretter spør vi: «Hvilke kan jeg skyve nedover i organisasjonen?» Det vil virkelig endre situasjonen når det gjelder detaljstyring.

Becca Banyard: Tidligere sa du at detaljstyring ofte skyldes press som kommer nedover i systemet til en leder. Finnes det noe i organisasjonen eller bedriftskulturen som særlig bidrar til at ledere detaljstyrer?

Lia Garvin: Ja, et par ting. I næringslivet tror jeg det ofte handler om kommunikasjonsgap. Uten tydelige, enkle prosesser for hvordan informasjon flyter gjennom et team, vet ikke folk hva som skjer.

Da tenker de: «Vent litt, hva skjedde med den saken? Jeg må vite det nå. Fortell meg hva som skjer.» Et av de største gapene jeg ser i alle team jeg har arbeidet med, er manglende klarhet rundt kommunikasjonsnormer. Hvordan kommuniserer vi beslutninger? Hvordan kommuniserer vi status, risiko og tiltak? Hvordan snakker vi om avveininger?

Når vi ikke har små prosesser for hver av disse tingene, mener jeg ikke en 30-siders prosess. Det kan være to trinn: «Her er hvem som deltar i beslutningen, her er hvordan vi gir innspill, og her er når vi deler beslutningen.»

Det handler om enkelhet og klarhet rundt de ulike tingene. Det er der folk begynner å detaljstyre, fordi de blir urolige når de ikke vet når de må gripe inn.

Når vi merker at vi får lyst til å gripe etter kontroll, bør spørsmålet heller være: «Hva kan jeg gjøre for å skape bedre flyt og kommunikasjon?» Hvis vi innfører noe enkelt, som at hvert teammedlem hver fredag sender en e-post med ett høydepunkt og ett lavpunkt, får vi bedre innsyn i det som skjer.

Eller vi kan oppsummere de viktigste beslutningene på slutten av hver uke, eller snakke om tre mål for neste uke. Det er dette jeg mener med prosess: svært enkle kommunikasjonsnormer som skaper bedre flyt og kommunikasjon og reduserer uroen ved ikke å vite hva som foregår.

Becca Banyard: Det kan altså være at kommunikasjonen mangler, eller at det ikke finnes nok klarhet. Er det også mulig at mellomledere mangler visse ferdigheter for å lede godt?

Lia Garvin: Mange ledere går inn i lederrollen fordi de var flinke individuelle bidragsytere eller hadde vært lenge i teamet. De får ikke nødvendigvis den støtten de trenger for å lede effektivt, og det er ikke lederens feil.

Vi kunne likevel gjort mer for å sikre at folk får gode forutsetninger for å lykkes. Jeg liker virkelig å støtte ledere. Det er derfor du har podkasten din, og jeg har min. Jo mer støtte lederne får, desto bedre blir situasjonen for alle, både oppover og nedover i organisasjonen.

Når det skjer detaljstyring, tror jeg ofte det er fordi en mellomleder blir presset fra begge sider til å vite alt som foregår. Mange gjør samtidig sitt eget arbeid som individuelle bidragsytere. Det kan være svært nyttig å ha kommunikasjonsnormer i teamet som lederne kan følge, slik at de ikke føler seg presset fra alle kanter.

Det viktigste området jeg arbeider med i verkstedene mine for ledere, er å bygge ferdigheter i å gi tilbakemeldinger. Mangler i tilbakemeldinger henger direkte sammen med detaljstyring fordi man ikke tok opp noe man burde ha tatt opp, og nå må man komme inn og overvåke situasjonen.

Mye kan løses når vi blir bedre til å gi tilbakemeldinger og forstår at tilbakemeldinger ikke bare er kritikk. Det handler også om positive tilbakemeldinger og anerkjennelse, men også om vanskelige samtaler. Når vi blir bedre på tilbakemeldinger, er det forvandlende.

Det bygger tilliten vi snakket om. Tilbakemeldinger handler om forventninger, så de sikrer klarhet i forventningene. De gjør det mulig å bygge en relasjon og ta ansvar. Som i eksempelet med lederen: Når man åpner døren og gjør tilbakemeldinger til en toveis prosess, blir mye bedre.

En av de største grunnene folk oppgir til at de slutter, og særlig at kvinner forlater arbeidslivet i større antall, er mangel på anerkjennelse og verdsetting av arbeidet. Det er tilbakemeldinger. «Det du gjorde, var fantastisk fordi …, og dette var virkningen.»

Svært konkrete, handlingsrettede og positive tilbakemeldinger og anerkjennelse kan også forandre teamet. Dette er et område ledere bør bli mye mer komfortable med: å gi tilbakemeldinger, snakke om tilbakemeldinger, avmystifisere dem og gjøre dem til en toveis prosess. Det vil løse mange av problemene med detaljstyring.

Becca Banyard: Før vi avslutter: Hvordan kan den øverste ledelsen støtte lederne sine i å utvikle disse ferdighetene? Og hvis vi snakker om en liten bedrift eller en gründer, hvordan kan de få den støtten de trenger for å utvikle seg på disse områdene?

Lia Garvin: Vi må erkjenne at vi alle trenger å utvikle og øve på disse ferdighetene kontinuerlig. Det kan innebære å arbeide med eksterne fasilitatorer, lese bøker eller lytte til podkaster som den vi lager.

Det er viktig å erkjenne at man aldri blir en perfekt leder. Man blir aldri ferdig. Pandemien førte til nye utfordringer, blant annet at ledere måtte være mer involvert i å håndtere distribuerte team, medarbeidernes sikkerhet og andre forhold.

Nå har vi også flere generasjoner i arbeidsstyrken. Det er mer å tenke på og mer å forstå. Vi må derfor erkjenne at vi alltid skal utvikle oss. Det er viktig.

I en liten bedrift – faktisk i en virksomhet av enhver størrelse – bør man ha regelmessige samtaler med teamet og spørre: «Hva fungerer bra? Hva ønsker vi å forbedre?» Denne åpne tilbakemeldingssløyfen er avgjørende.

Som leder kan du føle: «Jeg har ikke ferdighetene til å komme gjennom dette, eller jeg vet at jeg kan bli bedre.» Da kan du skaffe deg en coach eller mentor, delta i faglig utvikling og ta en aktiv rolle i å videreutvikle deg selv.

Som jeg sa: Lytt til podkaster og les bøker, men sett også kunnskapen ut i praksis. Du må faktisk gjøre arbeidet og forsøke å bli bedre. Ting som tilbakemeldinger kan være skremmende, ubehagelige og vanskelige hvis noen reagerer med frustrasjon eller blir opprørt.

Men hvis vi unngår det, blir det vanskeligere neste gang. Vi kan komme gjennom alt dette hvis vi tar en aktiv rolle og engasjerer oss.

Becca Banyard: Tusen takk for at du var her i dag. Det har vært en glede å snakke med deg. Hvor kan folk ta kontakt med deg eller holde seg oppdatert på alt du gjør?

Lia Garvin: Ta gjerne kontakt via nettstedet mitt på LiaGarvin.com. Jeg håper folk vil sjekke ut podkasten min, Managing Made Simple. Du finner den på Apple, Spotify, Google og overalt ellers der podkaster finnes. LinkedIn er også et flott sted. Du finner meg der, eller på Instagram @lia.garvin

Becca Banyard: Flott. Vi legger alle disse lenkene i shownotatene, så husk å sjekke dem ut.

Takk for at dere lyttet. Hvis du vil holde kontakten med alt som gjelder HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og bli med i nyhetsbrevfellesskapet vårt.

Og til neste gang: Ha en flott dag!