Slik leder du gjennom god friksjon og gjør arbeidet enklere

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

David Rice: Hva gjør gode ledere? Hvordan motiverer de, skaper effektivitet og kobler sammen trådene for å tegne et tydelig helhetsbilde for medarbeiderne og andre ledere i en organisasjon? Svaret kan være å skape litt av den riktige typen friksjon fra tid til annen.

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er Robert Sutton. Han er organisasjonspsykolog og professor i ledelsesvitenskap ved Stanford Engineering School. Han er også forfatteren av en ny bok som heter «The Friction Project – How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder».

Vi skal se nærmere på ideene om god og dårlig friksjon på arbeidsplassen og diskutere noen av bokens sentrale konsepter som ledere og mellomledere kan bruke for å hjelpe teamene sine med å blomstre gjennom god friksjon.

Så, Bob, velkommen. Det er hyggelig å ha deg med i programmet.

Bob Sutton: Det er flott å være her. Hyggelig å møte deg, David.

David Rice: Jeg vil begynne med hva som inspirerte boken. Du nevner det i innledningen, men kan du beskrive noe av omfanget av det du så, som fikk deg til å føle at denne boken måtte skrives?

Bob Sutton: Det var egentlig to ting; den ene var rasjonell, og den andre var mer emosjonell. Den rasjonelle grunnen var at kollegaen min og medkonspiratoren min, eller hva man skal kalle ham, Huggy Rao, og jeg skrev en bok i 2014 om skalering. Livet går fort. Vi jobbet med alle disse organisasjonene – for å nevne noen: Google, nå Alphabet, og Facebook, nå Meta. De endrer navn. De ble så store.

Salesforce og disse selskapene vi kjenner i Bay Area, som vi kjente da de var små. Når du snakker med alle vi kjenner som har jobbet der lenge, forteller de at det blir vanskeligere og vanskeligere å få ting gjort etter hvert som selskapene blir større og mer komplekse. Det var én av årsakene til at vi skrev boken.

Den andre grunnen var mer emosjonell. I møte med mennesker i undervisningen, i selskapene vi arbeider med og i livene våre generelt, snakket folk stadig om hvor vanskelig det var å få enkle ting gjort – som å gå i gjørme. Jeg arbeider i en frustrasjonsfabrikk.

Jeg husker en mellomleder som i praksis sa til oss: «Jeg føler at jeg lever i en verden full av dritt, og de forventer at jeg skal vise initiativ.» Vi ble interessert i de dårlige nyhetene, og vi kan snakke om de gode nyhetene om litt, men det var de dårlige nyhetene som satte oss i gang, og optimismen som holdt oss gående.

David Rice: Når vi hører ordet friksjon i organisatorisk sammenheng, får de fleste en dårlig følelse og tenker på de negative erfaringene vi snakker om. Men det finnes også noe som heter god friksjon, som hjelper oss med å bygge ting og skape bedre produkter. Kan du fortelle litt mer om hvordan god friksjon ser ut, og hvordan vi kan gjenskape den når vi ser den?

Bob Sutton: Det er noe vi virkelig har tenkt mye på, og det henger sammen med utgangspunktet for prosjektet: at friksjon er dårlig, og at noe som er vanskelig å gjøre, er en kamp eller føles krevende. Men så begynte vi å se på de faktiske bevisene, og det finnes ting som er vanskelige å gjøre og som bør være vanskelige å gjøre. Vi tenker på dette som et beslektet spørsmål til når hastighet er din fiende.

For å nevne to eller tre ting som bør være vanskelige og langsomme: Når du som leder eller team ikke vet hva dere skal gjøre, er det bedre å bremse og finne ut hva i all verden som foregår, enn å kaste seg fremover og ta en beslutning. Vi ser dette om og om igjen, der folk tar impulsive beslutninger og angrer senere, særlig når beslutningene ikke kan gjøres om.

Det er ett eksempel. Det er bra å roe ned. Det andre er forskning på kreativitet. Jeg har studert og fulgt litteraturen om kreativitet i omtrent 25 år, og bevisene viser at kreativitet ganske enkelt er en rotete og ineffektiv prosess. Vi ser kanskje dette i en tid der ChatGPT, store språkmodeller og alt dette finnes, selv om folk har arbeidet med varianter av dette i flere tiår.

Kanskje skjer det raskere enn de trodde, men det betyr bare at det skjer ti år raskere enn de trodde. Kreativitet er altså en vanskelig prosess. Et av favorittsitatene mine i boken er fra Jerry Seinfeld. Jeg kan ikke tro dette, men komikeren ble intervjuet av Harvard Business Review, noe som må være det minst sannsynlige jeg kan se for meg.

Det er et veldig morsomt intervju. De spør ham: «Du og Larry David skrev alt selv, og dere ble så utbrente at dere måtte avslutte episoden. Kunne McKinsey ha hjulpet dere?» Så spør han: «Hvem er McKinsey?» De forteller ham det, og han spør: «Er de morsomme?»

De svarer nei. Da sier han: «Jeg vil ikke ha dem. Den vanskelige måten er den riktige måten. Hvis du gjør det effektivt, gjør du det feil.» Jeg mener dette gjelder i alle mulige sammenhenger. En av favorittbøkene mine er Creativity, Inc. av Ed Catmull, som jeg vil nominere som den beste boken om kreativitet og næringsliv som noen gang er skrevet – kanskje den beste næringslivsboken som er skrevet.

Vi har blitt ganske godt kjent med Ed de siste 15 årene. Hvis du snakker med Ed om effektivitet i filmproduksjonen hos Pixar, blir han forvirret, fordi det er irrelevant. Hans perspektiv er at de fortsetter å gjenta prosessen til resultatet er godt nok. De har høye standarder.

Og bare som et siste poeng på dette området: «Beveg deg raskt og ødelegg ting.» Det finnes ganske gode bevis fra akademia på at jo raskere folk arbeider, særlig jo raskere bedriftskulturen er og jo mer travelt de har det, desto mer sannsynlig er det at de jukser.

Vi ser dette med Elizabeth Holmes, som sluttet ved universitetet mitt, og Sam Bankman-Fried. Jeg tror noe av det samme foregikk der med kryptovalutaen.

Dette er altså noen av gangene man bør roe ned og gjøre ting vanskelige. Og forresten, for folk som er interessert i langsiktige relasjoner, enten det gjelder kjærlighet eller følelsesmessig tilknytning til teamet, er det slik at jo lenger folk arbeider sammen og jo mer de strever, desto bedre blir det.

Warren Buffett og Charlie Munger har arbeidet sammen siden 1965. Det ser ut til å fungere ganske godt. Og The Supremes – jeg elsker dette – den Supremes-sangen «You Can’t Hurry Love» er empirisk korrekt. Det finnes altså tidspunkter der man må roe ned og streve litt.

Og til slutt – jeg har allerede sagt «til slutt» én gang – noe av det jeg liker best, og som jeg først ble interessert i da vi holdt på å avslutte boken, er forskningen på å nyte øyeblikket. Det finnes mange flotte ting i livet: å spise et godt måltid, å elske, å finne ut hva du ønsker deg. Når du skynder deg gjennom dem, blir de ikke like gode.

Ideen om å roe ned og virkelig nyte de gode tingene i livet innebærer altså at også disse tingene bør få være litt ineffektive. Dette er noen av tingene som slo oss: Det finnes fordeler ved god friksjon. Vi tenker ofte på gassen og bremsene.

Noen ganger må du trykke på bremsen, og andre ganger må du trykke på gassen.

David Rice: Det er interessant. Jeg tenker alltid på at vi hele tiden snakker om mål, nøkkelresultater og alt mulig annet. Alle meningsfulle ting jeg tror jeg har gjort, har handlet om reisen, ikke nødvendigvis om det endelige målet.

Det var på reisen jeg lærte alt, fant verdien, utviklet meg og tilegnet meg kunnskapen. Kanskje det er litt det samme.

Bob Sutton: Det er morsomt at du sier det, for dette er min åttende fagbok på nett, og jeg håper virkelig folk kjøper den. Jeg vil at de skal lytte til dette programmet og bli inspirert.

Jeg vil at de skal kjøpe boken. Men det tok meg flere år å bli glad i selve skriveprosessen. Nå får jeg, som en del av boklanseringen, møte interessante mennesker som deg, og jeg prøver bare å nyte prosessen. Uansett hva som skjer, så skjer det med resultatet.

Jeg kan ikke kontrollere resultatet uansett, men jeg kan til en viss grad kontrollere prosessen.

David Rice: I boken omtaler du friksjonsløsere som forvaltere av andres tid. Det liker jeg veldig godt. Det finnes et avsnitt om posørtriks eller tomme handlinger som undergraver arbeidet med å fjerne friksjon. Da jeg leste det, kunne jeg ikke la være å tenke: «Dette har mange dårlige ledere gjort mot meg gjennom årene», særlig folk som leter etter noen å skylde på.

Hvilke minneverdige eksempler har du sett på slike triks?

Bob Sutton: Vi har begge vært ofre for dette, og kanskje også noen ganger stått bak det, fordi det er vanskelig å komme gjennom organisasjonslivet uten å gjøre dette mot andre, selv ved et uhell. Jeg er sikker på at jeg utilsiktet har kastet bort mye av studentenes tid gjennom årene.

Jeg ble interessert i dette helt tilbake da jeg skrev min første fagbok sammen med Jeff Pfeffer, The Knowing-Doing Gap. Der har vi et kapittel om å bruke prat som erstatning for handling, eller «smartpratfellen», som vi etter hvert kalte det.

Min første konsulentjobb var med en toppledergruppe. Dette var for omtrent 25 år siden. Jeg fløy til Midtvesten for å arbeide med et stort produksjonsselskap. Jeg observerte ledergruppen i aksjon, og det jeg husker best, var at de tok den samme beslutningen om og om igjen.

Beslutningen var å sette navnet på produktet sitt på selve produktet. Jeg mener ikke at dette er en triviell beslutning. Etter omtrent tre møter innså jeg også at de ikke skrev ned noe. De begynte ikke møtene med å spørre: «Hva bestemte vi sist, og hva bør vi gjøre denne gangen?»

Jeg forsto at de brukte prat som erstatning for handling. For dem var det å si smarte ting i møter måten man kom seg frem på. Jeg vil ikke rakke ned på ledelseskonsulenter – mange av mine beste venner er ledelseskonsulenter, og jeg er selv ledelseskonsulent noen ganger. Men det at det var én eller to personer fra produksjonen og ti ledelseskonsulenter i toppgruppen, hang nok sammen med dette.

Når vennene mine som er ledelseskonsulenter gir råd og så går, er de ferdige. Det er det de selger. Slik ble jeg interessert i smartpratfellen sammen med Jeff Pfeffer. Etter hvert så vi at friksjonsløsere ikke er mennesker som snakker om hva som burde gjøres eller kommer med prangende ideer. De fokuserer faktisk på gjennomføring.

Jeg liker ikke ordet «utførelse». Det minner meg om dødsstraff eller noe slikt. Men de fokuserer på å sette ting ut i livet og på prat som motiverer til handling. Friksjonsløsere er mennesker som faktisk gjør ting.

Derfor snakket vi om venninnen min Becky Margiotta, en offiser i den amerikanske hæren. Hun ledet en bevegelse som skaffet boliger til hundre tusen hjemløse amerikanere – kampanjen «Hundre tusen hjem».

Som vi forteller i boken, fant de ut at det var forskjell på posører og mennesker som faktisk gjorde jobben. De kalte dem «chicken effers», fordi Becky som kaptein kunne spørre en oberst: «Hvem sin kylling er dette?» Det betydde: Hvem har ansvaret for å fikse det, og hvem kan fikse det?

Hun delte ut en liten metallhane som belønning til personer i kampanjen som faktisk fant boliger til hjemløse. Det var definisjonen på handling i kampanjen. De andre kalte hun «hule påskeharer» – personer som møtte opp på møter og bare snakket og snakket uten å gjennomføre noe.

For oss er altså personer som faktisk gjør ting, viktige når man skal fjerne friksjon.

David Rice: I boken har du en hjelpepyramide. De tre nederste nivåene handler i stor grad om å hjelpe mennesker med å håndtere friksjon på sunne måter, mens de to øverste nivåene i større grad handler om å forebygge og løse friksjonsproblemer.

Jeg vil gjerne gå litt frem og tilbake mellom disse, hvis det er greit. Jeg sier et begrep, og så kan du gi oss en kort anekdote eller historie om noen av de mest interessante eller absurde eksemplene du har sett. Vi kan begynne med lederforstørrelse.

Bob Sutton: Jeg ble utdannet som organisasjonsteoretiker, og når du er på toppen, klager ledere alltid over motstand mot endring.

De sier: «Jeg innfører en kvalitetsbevegelse eller designtenkning. Det er det riktige å gjøre, men de gjør det ikke.» Det finnes imidlertid svært gode bevis på at når man befinner seg i et hierarki, følger folk nøye med på topplederne, fordi de kan gjøre både fantastiske og forferdelige ting mot oss.

I bavianforskningen ser man at et gjennomsnittlig medlem av flokken ser opp på alfahannen hvert trettiende eller førtiende sekund, fordi han kan skade dem, hjelpe dem eller bringe dem mat. Overført til hierarkiske organisasjoner finnes det mange eksempler.

Vi har noen lange eksempler i boken på ledere som satte i gang en hel bevegelse fordi de klaget over noe. Men kanskje favoritten min er administrerende direktør i et selskap på Fortune 10-listen.

Jeg husker at jeg snakket med en person i teamet hans. Rett etter at han hadde blitt administrerende direktør, var det et frokostmøte, og han lurte tilfeldig på hvor blåbærmuffinsene var. Han sa bare: «Det er ingen blåbærmuffins.» I notatene om ham sto det etter hvert: «Liker blåbærmuffins.»

Det tok ham flere år å forstå at det alltid lå store hauger med blåbærmuffins på alle frokostmøtene han deltok på. Han likte ikke engang blåbærmuffins så godt. Når du har makt, følger folk så nøye med på deg at ting du sier i forbifarten eller glemmer, blir forstørret til noe mye større.

Det finnes mye forskning på motstand mot endring, men ikke like mye på forstørrelse – når folk blir overivrige etter det de tror lederen ønsker, og dermed skaper problemer. Uoppmerksomme ledere setter ofte i gang ting de aldri hadde til hensikt å sette i gang.

David Rice: Greit. Det neste er beslutningsamnesi.

Bob Sutton: Beslutningsamnesi er en tendens i enkelte organisasjoner der folk tar en beslutning, forlater møtet og tror at saken er avgjort. Så blir den tatt opp igjen. Det er to hovedgrunner til at dette skjer.

Den ene er at folk rett og slett glemmer. Den andre er at én eller to personer ikke liker beslutningen og forsøker å omgjøre den. Noen ganger er det administrerende direktør som ikke liker beslutningen, selv om vedkommende later som om prosessen er demokratisk. De tar beslutningen og kommer så tilbake og sier: «Jeg likte egentlig ikke dette.»

De vil ta saken opp igjen fordi de er usikre eller ønsker å reversere beslutningen.

David Rice: Greit. Og den siste er «kakemerking», kanskje min favoritt.

Bob Sutton: Dette ble introdusert for oss av en forskningsassistent som het Rebecca Hein. Hun begynte som student, arbeidet seg gjennom Stanford og tok en doktorgrad.

Nå leder hun noe som heter Asana Work Innovation Lab, og hun ansetter Stanford-professorer. Jeg tuller ikke. Hun har gått hele runden.

Tidlig i prosessen snakket jeg med Rebecca og spurte hva som kunne forklare denne lederens oppførsel. Hun sa: «Kakemerking.» Jeg spurte hva hun snakket om.

Hun sa at uttrykket delvis kommer fra Microsofts språkbruk, eller fra små barn som slikker på kaken slik at ingen andre kan bruke den. Det handler om å hevde eierskap til noe, slik at andre ikke kan gjøre det.

Et klassisk eksempel finner vi hos ulike oppstartsbedrifter i Silicon Valley. Larry Page var absolutt skyldig i dette i Google i de første årene. Den gang insisterte administrerende direktør på å intervjue alle kandidater før de fikk et jobbtilbud.

Det ga mening da Google hadde 5 000, kanskje til og med 300–400 ansatte. Men slik jeg forstår det, ønsket Larry Page å være involvert i disse beslutningene lenge etter at selskapet hadde mer enn 1 000 ansatte, noe som ikke ga mening.

Det bremser hele prosessen, og til slutt mister du kandidater du ønsker å beholde, fordi de går et annet sted. Kakemerking handler altså om å hevde eierskap til noe og bli flaskehalsen i prosessen, selv om det ikke nødvendigvis er noe du noen gang hadde tenkt å gjøre.

David Rice: Dette er virkelig gode eksempler.

Bob Sutton: Ja. Jeg hater å innrømme det, men som medforfatter er jeg ofte den som merker kakene. Jeg er så kontrollerende overfor stakkars Huggy, medforfatteren min. Jeg er sikker på at jeg gjorde dette mot ham rundt 3 000 ganger mens vi skrev boken.

«Nei, nei, nei, jeg skriver det.» Det hadde kanskje vært bedre om jeg ikke hadde merket så mange kaker under arbeidet med boken. Så jeg er skyldig.

David Rice: De siste årene har vi hørt mye om å flate ut hierarkier. Jeg opplevde faktisk dette selv. Jeg arbeidet i en organisasjon der markedsavdelingen ble redusert til bare to nivåer, og det skapte massiv forvirring, særlig for personer som trodde de befant seg i gruppen som satt høyere opp, men som ikke gjorde det.

Det var litt slik: «Finnes det ikke lenger noe jeg kan rykke opp i?» Du skriver imidlertid i boken at hierarki er uunngåelig, ikke bare nyttig. Kan du forklare dette? Og hva vil du råde dem som arbeider i oppstartsbedrifter og fortsatt kan utforme hierarkiene sine, til når de skal tenke nytt om hvordan de organiserer medarbeiderne?

Bob Sutton: Noen organisasjoner er mer hierarkiske og har flere nivåer enn andre. Jeg sier ikke at flere nivåer er bedre. Jeg sier at noen nivåer er uunngåelige.

Det finnes mye forskning på dette. Forskere forsøker å skape lederløse grupper og forteller dem at alle har lik myndighet. De begynner likevel å kjempe voldsomt om hvem som uformelt har ansvaret.

Det er en av de beste måtene å skape konflikt og ineffektivitet i en liten gruppe på: Fortell dem at de ikke har noen leder og at alle har like mye myndighet. Så ender de opp med å kjempe om det.

Problemet med hierarki er at du trenger det for å organisere mennesker. Folk kan si at byråkrati er et skjellsord, men faktum er at selv om vi alle hater byråkrati, må mennesker deles inn i undergrupper når en organisasjon blir stor nok.

Du må finne ut hvem som har den endelige beslutningsmyndigheten, og du må ha noen regler. Beklager, men det finnes ingen annen måte å drive en menneskelig organisasjon på.

Du kan derfor like gjerne ha et logisk antall hierarkiske nivåer, rimelige inndelinger og en tydelig forståelse av hvem som tar den endelige beslutningen. I boken snakker vi også om noe jeg var medforfatter på i Harvard Business Review tidligere i år.

Det store ledere gjør, er ikke å si at hierarkiet er fastlåst og at de selv alltid bestemmer, eller å delegere alt slik at det ikke skulle finnes noe hierarki. I stedet beveger de hierarkiet etter behov.

Medforfatteren min, Lindy Greer, gjennomførte studier av ti oppstartsbedrifter. Hun fant at de beste lederne i oppstartsbedrifter ikke insisterer på å ta alle beslutninger, og de delegerer heller ikke hele tiden. De tilpasser hierarkiet.

De kan si: «La oss idémyldre. La oss diskutere eller debattere den beste måten å gjøre dette på. La oss hente innspill fra folk.» Så sier de: «Tiden er ute. Dette er det vi skal gjøre, og dette er hvem som skal gjøre det.» Og så går de videre.

Noe av det viktigste ved hierarki er at når det oppstår konflikt, enten i en gruppe, på nasjonalt nivå eller internasjonalt, fungerer det ofte å vite hvem som har ansvaret og mest makt.

I gruppedynamikk kan sjefen for eksempel gripe inn og si: «Slutt å krangle. La oss komme videre. Dette er ikke nyttig.» Når noen har mer myndighet og sier dette, virker det.

Jeg klarer ikke å finne en måte å organisere mennesker på uten en form for rangordning. Det gjelder også aper og hunder – velg et hvilket som helst pattedyr. Jeg skulle ønske det ikke var slik. Jeg skulle ønske vi alle var like.

Det finnes mer velvillige og mer ubehagelige hierarkier. Jeg ønsker at de skal være mer menneskelige og så videre, men jeg vet ikke hvordan man kan organisere en menneskelig organisasjon uten hierarki.

David Rice: Når organisasjoner vokser, bruker vi mye tid på å snakke om samarbeid. Det er en del av boken jeg liker godt, der du snakker om systemer for gjensidig avhengighet.

For lytterne: Du har gjensidig avhengighet, der mennesker, team eller siloer hele tiden må tilpasse seg hverandre etter hvert som arbeidet utvikler seg. Det er som et fotballag.

Så har du samlet avhengighet, der organisasjoner legger sammen de separate og uavhengige innsatsene til enkeltpersoner eller hele team. Eksempelet Bob bruker, er turnlaget i OL.

Du påpeker at det siste faktisk krever mye mindre, men det høres kontraintuitivt ut for folk som arbeider i selskaper der vi i flere tiår har snakket om å bryte ned siloer og bruke samarbeid til å drive innovasjon.

Fortell litt om fordelene ved disse systemene og når man bør stole på hver av dem.

Bob Sutton: Først og fremst er dette generell organisasjonsutforming. Jeg sier ikke at man bør gjøre alt man kan for å redusere gjensidig avhengighet. Når folk må dele informasjon, er det viktig at de gjør det. Det kan også gi myndighet og så videre.

Men selv en av medforfatterne mine definerte avhengighet slik: Ting utvikler seg ikke slik du ønsker at de skal. Det ligner på en diskusjon kona mi og jeg hadde i dag om hvorvidt vi skulle gå ut og spise, bestille mat eller lage middag.

Jeg har en klar preferanse, men jeg vinner ikke. Slik er livet. Jo mer gjensidig avhengighet du har, desto flere mennesker må du rådføre deg med, og det skaper utfordringer.

Jeg skal fortelle en liten historie. Den kan være omtalt i boken, men jeg så henne på en halloweenfest, så den er litt nyere.

Jeg har en venninne som heter Kim Scott. Hun er kjent for å ha skrevet boken Radical Candor og hadde en lang karriere i amerikansk næringsliv. Hun fortalte om forskjellen mellom Google og Apple.

Hos Google fikk hun 500 e-poster om dagen fra ulike grupper om forskjellige ting. Så begynte hun i Apple. Apple er kjent for hemmelighold. «Skremt, stille» er noen ganger uttrykket de bruker.

Vennene mine i Apple sier at du bare kan spise lunsj med gruppen din, fordi du ikke har lov til å snakke med noen andre. Så hemmelighetsfullt er det.

Kim fortalte at hun var heldig hvis hun fikk fem e-poster om dagen hos Apple. Vanligvis var det tre, fordi de bare kom fra teamet hennes. Hun kunne ikke snakke med noen andre.

Hun sa at det var utrolig hvor mye arbeid hun fikk gjort, fordi hun ikke måtte være involvert i alt annet. Slik hun beskrev det, var det ingen hos Google som egentlig forsto begrepet «hold deg til ditt område».

Hos Apple var det slik hele selskapet fungerte. Bare som en liten digresjon: Første gang jeg virkelig hørte om dette, hadde jeg en student som tok et år fri for å følge noen kurs ved Stanford. Han het Chris Espinoza.

Chris Espinoza er ansatt nummer åtte i Apple, og han er fortsatt der. Grunnen til at han er ansatt nummer åtte, er at han gikk på videregående da han arbeidet med de to Steve-ene. Da han kom tilbake fra skolen klokken halv fire, var de sju første ansattnumrene allerede delt ut.

Han sier: «Jeg er den opprinnelige Apple-ansatte, den eneste som er igjen», men han kan bare komme inn i fem prosent av områdene med adgangskortet sitt, fordi det er så mye hemmelighold.

Jeg er ikke en enorm Apple-fan, men hvis vi ser på Apple, er de hemmelighetsfulle og svært spesialiserte. De deler ikke særlig mye informasjon, og det er bare noen få svært høytstående ledere som vet alt som foregår.

En gang sa en svært høytstående leder til meg at det kanskje bare var Tim Cook og Jony Ive som visste alt som skulle være med i den neste iPhonen.

Apple klarer seg jo bra. Det er heller ikke nødvendigvis en umenneskelig organisasjon. Det finnes ulike måter å organisere selskaper på. Jeg sier ikke at alle bør være som Apple. Jeg ville ikke ønsket å arbeide et så hemmelighetsfullt og paranoid sted.

Men ulike løsninger kan faktisk fungere. Og i dette tilfellet reduserer de friksjon.

David Rice: Før vi avslutter, er det to ting vi alltid liker å gjøre her. Først vil jeg gi deg anledning til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg, og hvor de kan kjøpe boken.

Bob Sutton: Det er enkelt å kjøpe boken The Friction Project. Det beste stedet å komme i kontakt med meg er sannsynligvis LinkedIn eller nettstedet mitt, bobsutton.net, men jeg er svært aktiv på LinkedIn.

Jeg vet ærlig talt ikke hva fremtiden til Twitter/X blir. Jeg tror jeg har litt over 60 000 følgere på Twitter/X. Minst to tredeler av dem er antakelig roboter fra andre land eller noe slikt. Jeg er også aktiv på Twitter og lærer meg Threads.

Men det beste stedet å finne meg nå er sannsynligvis LinkedIn, der jeg er ganske aktiv.

David Rice: Den andre tingen er at vi har startet en liten tradisjon i podkasten, der du får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg. Spør om hva du vil.

Bob Sutton: Her er spørsmålet jeg vil stille deg: Du tilbrakte noen år i amerikansk næringsliv. Hvis du kunne reist tilbake og gitt ett råd til deg selv som 25-åring, hva ville du gjort?

David Rice: Ikke snakk med mindre du har noe å bidra med, særlig de fem første årene. Vær som en flue på veggen, lær, lær og vent.

Vi snakket litt om mennesker som snakker mye uten egentlig å si noe. Du føler deg presset til å snakke i et møte. Det blir en vane: Du begynner å si ting og tenker: «Det betydde jo ingenting. Jeg vet ikke engang hva jeg mente.»

Jeg ville reist tilbake og bedt meg selv om å slå av dette, bli komfortabel med å være stille og forlate rommet.

Bob Sutton: Vet du hvem Dan Lyons er? Han var på en måte den falske Steve Jobs i mange år.

Han var en av manusforfatterne på Silicon Valley og har skrevet flere bøker. Den siste heter STFU. Det er tittelen. Han sier i praksis: «Jeg snakket som en galning, og jeg trengte virkelig å holde kjeft.»

For å komme med en egen kommentar, nevner jeg nesten aldri navnet hans, men jeg tror Elon Musk ville hatt godt av å følge dette rådet litt mer. Det ville vært bra for ham selv og for andre – og kanskje for Tesla-aksjekursen. Glem Twitter/X, eller hva det heter nå.

David Rice: Greit. Det var alt vi hadde tid til i dag, Bob. Tusen takk for at du ble med oss.

Bob Sutton: Heldigvis har vi tid til å være stille. Tusen takk. Det var hyggelig å snakke med deg, David.

David Rice: Absolutt. Og lyttere: Hvis du vil holde deg oppdatert på alt som gjelder mennesker, drift og HR, og du ikke allerede abonnerer på nyhetsbrevet vårt, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og registrere deg.

Til neste gang: Bestill en spadag, drikk litt varm kakao og ta vare på deg selv.