Slik leder du gjennom tider med endring og støtter teamsamarbeid

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Julie Williamson: Ledere må begynne med seg selv. De må finne ut hvordan de trenger å lede annerledes før de prøver å få andre til å gjøre ting annerledes. Samarbeid er et godt eksempel på dette. Det er enkelt og tilgjengelig. Mange organisasjoner sier at vi bør samarbeide mer, men ledere endrer ikke atferden sin på måter som inspirerer andre og viser vei.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er Julie Williamson. Hun er Managing Partner og CEO i Karrikins Group og en anerkjent tankeleder og foredragsholder innen lederutfordringer. Vi skal snakke om hvor lederskap ikke strekker til, og hvordan man bedre kan lede organisasjoner og team gjennom perioder med endring.

Julie, velkommen.

Julie Williamson: Takk for invitasjonen, David.

David Rice: Greit. For å komme i gang, fortell oss litt om deg selv, hvordan du kom dit du er i dag, og hva som får deg til å stå opp om morgenen og snakke om lederskap?

Julie Williamson: Ja, takk. Jeg pleier å si at jeg begynte karrieren min i kommunikasjonsbransjen, i den fremvoksende mobiltelefonindustrien på nittitallet, og det handlet om mennesker som snakket med mennesker, ikke sant?

Hvordan kobler vi mennesker sammen? Så begynte jeg med strategi og transformasjon tidlig på 2000-tallet. Det handler også om å koble mennesker sammen og om mennesker som snakker med mennesker. Så fikk jeg en åpenbaring der jeg tenkte: Greit, jeg har en bachelorgrad i informasjonssystemer. Jeg har en MBA i finans.

Jeg vet hvordan virksomheter fungerer, ikke sant? Men på en eller annen måte fungerer ikke virksomheten. Folk kobler ikke sammen, og de gjør ikke det de må gjøre for å nå strategiske mål og ambisjoner. Derfor begynte jeg faktisk på skolen igjen og tok en doktorgrad i samfunnsvitenskap. Jeg tok et avvik fra den tradisjonelle konsulent- og forretningsbakgrunnen og åpnet virkelig verdenen min for et helt nytt vokabular og et helt nytt sett med spørsmål om hvordan vi kan hjelpe organisasjoner og mennesker med å gjøre mer eller gjøre ting bedre sammen. Det har vært det vedvarende spørsmålet i karrieren min de siste 10–15 årene. Og jeg tror det vil være det frem til jeg avslutter karrieren om noen år.

Så det som holder meg våken om natten, er å finne svar på det spørsmålet. Hvordan hjelper vi mennesker med å gjøre mer og gjøre ting bedre sammen? Og særlig: Hvordan hjelper vi ledere med å inspirere til dette i teamene sine?

David Rice: Absolutt. Det er omtrent dit jeg vil gå videre. Da du og jeg snakket sammen denne uken, begynte vi med ideen om et gap mellom lederskap og gjennomføring, spesielt manglende evne til å støtte samarbeid.

Vi har utallige ledere der ute som sier at vi må få folk tilbake på kontoret slik at vi kan få dem til å samarbeide. Det vi ikke hører, er ledere som erkjenner at de har en rolle å spille i å skape endringen som trengs for å dyrke frem samarbeidsmiljøer. Fortell oss hvordan du ser at dette gapet oppstår, og hva som kan gjøres for å lukke det?

Julie Williamson: Ja, vi sier at gapet mellom lederskap og gjennomføring er der gode ideer kommer for å dø. Og forresten: Alle mennesker i verden har vært i dette gapet, ikke sant? Vi har alle på et tidspunkt sagt: Jeg burde spise mer salat og mindre pizza. Men vi gjør det ikke, ikke sant? Så det er en svært vanlig erfaring, men det som skjer på jobb, er at ledere sier: Å, vi bør bygge om produktene våre, eller vi må åpne et nytt marked, eller vi må diversifisere inntektene våre, eller hva det måtte være.

Og så gjør de ikke arbeidet som må gjøres for å komme dit. Det er virkelig farlig for virksomheter som befinner seg i dette gapet. Derfor sier vi at ledere må begynne med seg selv. De må finne ut hvordan de trenger å lede annerledes før de prøver å få andre til å gjøre ting annerledes. Samarbeid er et godt eksempel på dette. Det er enkelt og tilgjengelig. Mange organisasjoner sier at vi bør samarbeide mer, men ledere endrer ikke atferden sin på måter som inspirerer andre og viser vei for at de skal begynne å samarbeide mer. Og du nevnte fjernarbeid kontra arbeid på kontoret. Jeg synes det er et veldig godt eksempel.

Ledere kommer inn på kontoret og lukker så døren fordi de ikke vil bli forstyrret. Det støtter ikke akkurat samarbeid på kontoret. På den andre siden jobber de eksternt, deltar i virtuelle møter og opptrer på en forferdelig måte. De har ikke ordnet belysningen eller lyden eller noe som helst.

Og det er 2024, forresten. Vi er fire år inne i alt dette virtuelle arbeidet. Likevel opptrer de fortsatt ikke godt i det miljøet på en måte som virkelig fremmer og legger til rette for samarbeid. De stiller heller ikke teammedlemmene sine spørsmål som: Hvem andre har du snakket med om dette?

Hvilke andre konsekvenser forventer vi at denne beslutningen vil få i virksomheten? Og hvordan skal vi håndtere det? De stiller ikke slike spørsmål. Så jeg mener ledere må ta en grundig titt på seg selv hvis de vil fremme samarbeid og komme seg over gapet mellom lederskap og gjennomføring.

David Rice: Ja. Det virker som om det vi hører her, er at ledere ønsker transformasjon, men at de ikke nødvendigvis ønsker å lede gjennom den, slik du sa. Eller så er energien der i starten, men forsvinner raskt. Og hvis jeg ser på en CEO, tenker jeg at det dessverre ikke er en luksus man kan tillate seg.

Hvordan utfordrer du ledere til å gå inn i arbeidet og ta i et tak under en transformasjon, i stedet for bare å delegere den? Vi vet at en egenskap ved en sterk leder er evnen til å delegere, men det kommer et tidspunkt der man også må være involvert og lede som et godt eksempel.

Julie Williamson: Hundre prosent. Jeg liker det spørsmålet, David, om hvordan ledere kommer inn i det området. Vi pleier å si at strategier mislykkes mens ledere er opptatt med svært viktige ting. Ledere sier: Jeg er svært viktig, jeg gjør svært viktige ting.

Og de følger ikke opp strategiene de har lagt frem og sagt at er det viktigste for virksomheten å gjøre. Jeg tror ledere må koble seg synlig og ofte tilbake til den transformasjonen eller strategien det gjelder, og gjøre det på en måte som får andre med seg.

De kan ikke bare anta at de har sendt den ut i en PowerPoint-presentasjon, og at alle derfor vet hvordan de skal gjøre det. De må engasjere seg i prosessen selv og ta i et tak, ikke sant? De må være svært konsekvente når de møter opp på dette området, bruke språket og vise hvordan de endrer sitt eget lederskap når de ber andre om å endre det de gjør.

David Rice: Noe jeg er interessert i, og som jeg vet at du har snakket om tidligere, er organisatorisk politikk. Det er bare en realitet at når man samler nok mennesker, kommer dette til å bli en del av det. Men jeg tror mange, og jeg vet at jeg er skyldig i dette, hører «organisatorisk politikk» og reagerer negativt med én gang.

Fordi de tenker på noen av de dårlige erfaringene de har hatt, ikke sant? Det kan sette dype spor. Men det trenger ikke nødvendigvis å være slik. Det finnes måter organisasjonspolitikk kan drive positiv endring på. Fortell meg litt om det, og hvordan det kan bidra til strategisk samordning i ledergrupper.

Julie Williamson: Jeg pleier å si, David, at organisatorisk politikk bare er mennesker som er mennesker. Vi er alle mennesker. Karrikins Group er en liten virksomhet, men vi har politikk der også. Posisjonell makt og alle disse tingene spiller inn på hvordan vi tar beslutninger, hvordan vi bestemmer hvor vi skal bruke tiden vår, energien vår, den skjønnsmessige tiden og energien vår, og hva vi arbeider med som mennesker.

Og dette skjer i enda større grad i en svært stor virksomhet. Spørsmålet blir derfor: Hvordan utnytter du politikken, uansett hvordan du ønsker å definere den, til å hjelpe mennesker med å bruke den skjønnsmessige energien og tiden de har på riktige måter, i stedet for å bruke den på måter som enten holder deg tilbake, holder deg fast i et spor eller holder deg fast på et sted du ikke ønsker å være?

Jeg oppfordrer virkelig ledere til å omfavne realiteten i at politikk kommer til å oppstå fordi mennesker er mennesker. Hvordan gjør du den transparent? Hvordan gjør du den synlig? Hvordan arbeider du med den i stedet for å prøve å bekjempe den? Og jeg tror dette da nesten blir lederskapets judo: Hvordan fremskynder du endring ved å utnytte kraften politikken kan gi?

David Rice: Jeg synes absolutt politikk kommer inn i samtalen om endring. Man havner på en måte i situasjoner der man tenker: Å, den og den har for mye makt, og det er derfor vi gjør dette. Eller de har større innflytelse.

Endringsledelse og endringsstyring er ikke det samme. Men begge deler er noe en god leder må kunne. Hvilke styrker trenger en leder for å være god på begge deler? Og hvilke råd har du til ledere som ønsker å utvikle evnen til å gjøre enten det ene eller det andre?

Julie Williamson: Jeg elsker dette spørsmålet, David, fordi ideen om at endringsledelse og endringsstyring er forskjellig, er så viktig i arbeidet vi gjør. Og jeg tror det er et svært viktig konsept for mange av lytterne dine. Forresten er det ikke tilstrekkelig å være en god sponsor for endring. Det er ikke endringsledelse, ikke sant?

Det er faktisk endringsstyring. Sponsing hører hjemme i kategorien endringsstyring. Hvis du skal være en god sponsor, må du sende ut e-postene. Du må få frem hovedpunktene på allmøtene. Du må sette av penger til opplæring av medarbeiderne dine. Du må sørge for at folk gjør det de skal.

Men hvis en leder skal lede endring, går jeg tilbake til ideen om å begynne med seg selv. Hvordan går du virkelig inn i rollen som leder og lærer deg et nytt forretningsspråk? Hva er de nye måltallene? Hva er de nye arbeidsmåtene som det er viktig for ledere å demonstrere synlig?

Og forresten kan dette ryste organisatorisk politikk. Når folk begynner å stille andre spørsmål og engasjere seg på andre måter, begynner du å se endringer i maktstrukturene i organisasjonen. Og noen ganger kan organisasjonen reagere svært sterkt på dette og forsøke å holde fast ved de eksisterende maktstrukturene fordi folk vet hvordan de skal arbeide innenfor dem.

Så som leder må du omfavne alt dette hvis du vil lede endring. Du må gå inn i det og finne ut hvordan du synlig demonstrerer lederskapet ditt i det nye, transformerte miljøet. Og begynn med det før du begynner å endre andre mennesker og forsøke å få andre til å gjøre ting annerledes.

Endringsstyring er når du peker utover mot andre mennesker. Endringsledelse handler om hvordan du som leder endrer deg selv.

David Rice: Det er interessant, fordi det sannsynligvis føles kontraintuitivt for mange ledere, ikke sant?

Vi snakket om å ta i et tak, men det føles ikke som å ha det vi kaller et fugleperspektiv på 12 000 meter og samtidig beholde det store bildet og fokuset. Jeg så at du nylig la ut et innlegg på LinkedIn der du snakket om forskjellen mellom personer som er gode til å zoome inn og fokusere på detaljene, og dem som er veldig gode til å se det store bildet. Du sier at du tilhører den siste gruppen, men du nevnte at du må huske å zoome inn og også respektere og lytte til menneskene som naturlig er gode på dette.

Og jeg tror det å gå seg vill i det store bildet er noe mange ledere sliter med. Det er litt vanskelig, ikke sant? For når du først ser det store bildet, kan det bli alt du ser. Hvilke råd har du for å hjelpe dem med å zoome inn og lytte til menneskene som har bedre oversikt over detaljene?

Julie Williamson: David, kanskje jeg kan dele en veldig kort historie med deg. Tidlig i karrieren min arbeidet jeg i mobiltelefonindustrien.

En av tingene vi gjorde, var å rulle ut et nytt operativsystem for en kundeserviceorganisasjon. Disse menneskene i kundeserviceorganisasjonen hadde vært svært gode til å ha hendene på tastaturet og skrive i vei. Dette var på nittitallet, så jeg er hundre år gammel.

Det fantes egentlig ingen mus; ingen brukte mus, men vi brukte alle mus i utviklingen vår. Så rullet vi ut dette nye systemet, og vi var alle begeistret fordi det var visuelt helt annerledes. Det endret virkelig miljøet. Vi mente det var til det bedre for kundeservicemedarbeiderne, men de måtte bruke en mus for å gå fra felt til felt.

Det er en forferdelig idé. Folk som arbeider med kundeservice, har hendene på tastaturet og arbeider seg gjennom oppgavene. De kjenner tabulatorrekkefølgen sin. De kjenner alt dette. Det er detaljene, ikke sant? Men fra et helhetsperspektiv var det slik: Hei, dette er kult. Vi oppdaterer hele systemet.

Fra et gammeldags stormaskinsystem til et superkult, nytt system. Det er helhetsperspektivet, ikke sant? Som person med helhetsperspektiv trenger jeg ikke å vite detaljene om hva som skjer når folk må flytte hendene fra tastaturet til musen. Men jeg må forstå at denne detaljen i utformingen av systemet skaper kaos for en kundeservicemedarbeider som ikke er vant til å måtte ta hendene bort fra tastaturet.

Det å kunne navigere mellom det store bildet av alle de gode tingene du får med det nye systemet, og de harde realitetene for menneskene som har hendene på tastaturet, er svært viktig som leder.

Du trenger ikke å vite hvordan du skal løse det. Du trenger ikke nødvendigvis å vite hva tids- og bevegelsesstudiene forteller deg om det. Men du må forstå at dette er en realitet som mennesker sliter med. Og jeg mener det er svært viktig som leder å forstå og respektere disse detaljene, uten at du nødvendigvis trenger å bli sugd inn i dem på et bestemt nivå.

David Rice: Vi snakker om store beslutninger, og jeg hørte deg nylig si at du aldri kommer til å finne nok data til å hjelpe deg med å ta store strategiske beslutninger helt uten risiko. Jeg tror at vi noen ganger havner i analyseparalyse og ønsker at dataene skal fortelle oss alt, samtidig som vi prøver å se alle de ulike perspektivene, det store bildet og detaljene.

Det kan bli mye. Og når du gjør dette, innser du at dataene faktisk noen ganger ikke forteller hele historien. Jeg tror dette faktisk er bra, fordi det betyr at ledelsen står støtt i sin posisjon, så å si. Men du må forstå menneskene, og du må forstå at du må følge intuisjonen din litt.

Samtidig vet vi at bedragersyndrom er svært utbredt i disse dager, og at det gjelder på mange ledernivåer. Så spørsmålet mitt er: Hvilke råd har du for å overvinne dette og kunne ta beslutninger som involverer alle disse dataene og alle disse ulike perspektivene på virksomheten? Det innebærer en viss organisatorisk risiko. Hvordan gjør du det med litt selvtillit?

Julie Williamson: Ja, jeg elsker det spørsmålet, David, om hvordan man overvinner denne angsten for å ta beslutninger som ikke er sikre når mye står på spill. Noen av topplederne vi arbeider med, forsøker å generere milliarder av dollar i inntekter eller ta store produktbeslutninger.

Men jeg har et sterkt minne som strateg, da jeg arbeidet med virksomheter som sa: Å, vi trenger et skinnende nytt objekt. Så gir du dem et skinnende nytt objekt, og de sier: Vis meg hvor det har fungert tre andre steder. Da tenker man: Det skal jo være nytt og innovativt. Det kan jeg ikke gjøre.

Du kan ikke få de dataene. De finnes ikke. Og når det gjelder dette med bedragersyndrom, vil jeg først si at jeg ikke er spesielt glad i begrepet. Jeg mener det sykeliggjør en helt normal menneskelig erfaring med å være engstelig for å ta store beslutninger. Så omfavn det faktum at du kommer til å være engstelig for å ta store beslutninger.

Det er greit. Hvis det ikke skaper en viss angst, er det sannsynligvis ikke ambisiøst nok. Du presser sannsynligvis ikke grensene særlig langt hvis du ikke er engstelig for å ta beslutningen. Skaff deg de dataene som er tilgjengelige og rimelige. Forstå hva menneskene dine sier om retningen du ønsker å gå i, og ta deretter beslutningen. Vit at du kan lære og endre kurs underveis.

Jeg sier alltid til mennesker og ledere som sitter fast i en sirkel der de trenger mer data: Ta neste steg. Det er ikke det siste steget. Det er forskjell på neste steg og siste steg. Så la oss ta neste steg. Ta beslutningen, gå denne veien og se hva som skjer. Du må finne motet i deg selv til å gjøre det.

David Rice: Flott. Det var gode råd. Jeg liker det.

Før vi avslutter, er det et par ting vi alltid liker å gjøre. Det første er å gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg og finne ut mer om det du gjør.

Julie Williamson: Vi finnes på karrikinsgroup.com, og vi har også en YouTube-kanal. Søk etter Karrikins, så finner du den, eller søk etter meg og ta kontakt på LinkedIn. Jeg vil gjerne hilse på og høre hva folk gjør, særlig når det gjelder å samordne ledere rundt store strategiske ambisjoner og mål. Det er det vi gjør best.

David Rice: Utmerket. Og det siste vi alltid liker å gjøre før vi avslutter, er at jeg gir deg muligheten til å stille meg et spørsmål. Det kan være hva som helst, og trenger ikke å ha sammenheng med dette hvis du ikke ønsker det.

Julie Williamson: David, jeg vil gjerne vite hva det siste innholdet du betalte for var, enten det var musikk, en bok, en podkast eller noe annet. Og hvorfor kjøpte du det?

David Rice: Det var abonnementet mitt på The Atlantic. Jeg liker det de skriver i The Atlantic, og det er virkelig den lange, grundige historiefortellingen jeg liker.

Jeg liker evnen deres til å gå i dybden på noe komplekst og gjøre alle disse ulike medietypene tilgjengelige. Som innholdsansvarlig og innholdsskaper selv har jeg stor respekt for evnen deres til å fortelle en komplisert historie på tvers av en rekke ulike formater, og det skrevne ordet har fortsatt stor verdi.

Du kommer aldri til å finne noe som er generert av ChatGPT i The Atlantic, skjønner du hva jeg mener? Det er fordi innholdet er svært gjennomtenkt og nøye utformet, og jeg synes det er et glimrende magasin. Abonnementet mitt på Athletic kommer imidlertid snart. Så jeg må ha Athletic-abonnementet mitt.

Julie Williamson: Ja, det liker jeg. Jeg deler respekten for langt og grundig innhold, så det setter jeg stor pris på.

David Rice: Detaljnivået i rapporteringen og evnen til å gå ut og finne innsikter er utrolig. Det er faktisk alt vi har tid til i dag. Jeg setter pris på at du ble med og delte litt av innsikten og ekspertisen din med oss.

Julie Williamson: Ja, absolutt. Tusen takk for invitasjonen.

David Rice: Greit, lyttere. Hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Dere får podkasten, alle våre nyeste artikler, innsikter, trendrapporter og mer – rett i innboksen. Det kan ikke bli bedre.

Og frem til neste gang: Kom dere ut av sommervarmen og prøv å finne litt klimaanlegg, for det er varmt der ute, folkens.