Tips fra en CPO om å navigere i lederutfordringene i 2024

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

David Rice: Det er en forvirrende tid å lede og ansette nye mennesker i organisasjonen din. KI endrer ferdighetene du trenger, kanskje til og med talentet du trenger. Selv om økonomien viser tegn til bedring, er mange ledere ikke særlig optimistiske. I en tid der det er utrolig dyrt å låne penger, kunne det ikke vært viktigere for oppstartsbedrifter og små virksomheter å optimalisere talentstrategier og redusere kostnadene ved gjennomtrekk. Så hvordan bør ledere tenke på disse utfordringene, og hvor de er på vei i 2024?

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er Felicia Shakiba, vert for CPO Playbook-podkasten og fraksjonert personaldirektør. Vi skal snakke om noen av utfordringene ledere står overfor i dag, og hvilken type tenkning som kan hjelpe dem med å overvinne disse utfordringene.

Felicia, velkommen.

Felicia Shakiba: Tusen takk. Det er fantastisk å være her.

David Rice: Jeg vil begynne med å høre litt om deg. Du har jobbet med talentoptimalisering i lang tid. Nylig startet du CPO Playbook-podkasten, jeg tror det var i fjor, ikke sant? Det er der du tar sikte på å løse en forretningsutfordring som personaldirektører står overfor, i hver episode.

Så spørsmålet mitt er: Hva fikk deg til å starte podkasten, og hva har du lært av den underveis?

Felicia Shakiba: Takk, David. Det er et godt spørsmål.

Lanseringen av CPO Playbook-podkasten var egentlig drevet av mange ideer. For det første foregår mange betydningsfulle samtaler innen HR-feltet bak lukkede dører, som vi alle vet, på en måte utenfor offentlighetens søkelys. Derfor ønsket jeg å bygge bro over dette gapet ved å bringe disse samtalene ut til et bredere publikum. Og personene jeg intervjuer, er ikke bare eksperter innen HR.

De representerer ulike lederroller, blant annet avdelingsledere, toppledere og administrerende direktører. Ved å synliggjøre disse samtalene ønsket jeg å avmystifisere HR-funksjonen. For det andre er rollen som personaldirektør i stadig utvikling. Gjennom podkasten ønsket jeg derfor å vise hvordan personaldirektører håndterer og løser kritiske problemer i sine respektive organisasjoner og i ulike sammenhenger.

Til slutt var det også et aspekt knyttet til personlig vekst. Det å engasjere seg i samtaler med så mange utrolige fagpersoner ga meg en mulighet til egen faglig utvikling. Samtalene med disse ekspertene gjorde det mulig for meg å tilegne meg kunnskap og innsikt som til syvende og sist styrker min evne til å bidra meningsfullt til kundene mine og det bredere fagmiljøet.

Når det gjelder hva jeg har lært av podkasten, er spekteret av temaer som dekkes, svært omfattende, men alt er egentlig fokusert på kunsten å utvikle og styre organisasjoner med gode resultater. Organisasjonsledelse i møte med endringsledelse har vært et tilbakevendende tema. Et annet viktig tema har vært å skape eksepsjonelle medarbeideropplevelser. Det å forstå hvordan man kan utforme miljøer som fremmer engasjement og produktivitet, har vært en prioritet.

Og til slutt må vi ikke glemme AIs innvirkning på arbeidsstyrken. Samtalene har dreid seg om å forstå konsekvensene av KI for virksomheter og talent, særlig når det gjelder å håndtere kompetansegap og tilpasse seg denne nye teknologiske epoken.

David Rice: Jeg likte at du sa at du lærer så mye av gjestene dine. Det er noe av det jeg liker best ved å gjøre dette. Personene jeg får snakke med, får meg alltid til å føle at jeg er HR-ekspert iblant. Du vet, jeg har jobbet med dette i årevis, men jeg tar bare til meg kunnskap fra folk som har jobbet med det. Det er morsomt. Det er en av favorittdelene mine.

Du nevnte noe der da du snakket om KI på arbeidsplassen. Det er noe jeg tror alle har i tankene. 2023 var et så avgjørende år for KI og for hvordan vi jobber. En av de store utfordringene vi har sett mange ledere stå overfor, er hvordan KI faktisk skal implementeres.

Nå hører vi begrepet KI-direktør bli brukt, men det høres forvirrende ut, som en direktør for KI på arbeidsplassen. Hva er denne rollen? Hvem har den? Hva er den viktigste verdien den tilfører virksomheten, vil du si?

Felicia Shakiba: Jeg gjorde nylig et intervju i podkasten med Matt Lewis, som er KI-direktør i Inizio Medical, og samtalen handlet om å utnytte KI-teknologi til å tolke komplekst medisinsk innhold. Målet deres er å gjøre disse studiene om til tilgjengelig, forståelig og fordøyelig informasjon, og dermed fremme medisinsk kunnskap og strategier på området. Det som særlig fascinerte meg i samtalen, var at Matt fortalte at han også undersøker hvordan KI kan brukes internt til å utarbeide en ferdighetstaksonomi.

Det var overraskende å høre at en KI-direktør fokuserte på en slik oppgave, fordi man tradisjonelt ville tenke at rollen som KI-direktør handler om å bruke KI til å optimalisere prosesser eller forbedre produkttilbud. Jeg syntes imidlertid det var overbevisende. En organisasjons største ressurs er grunnleggende sett menneskene.

Hvis det finnes en KI-direktør i toppledelsen, hvorfor ikke bruke denne ekspertisen til å kartlegge de ulike ferdighetene og kapasitetene i organisasjonen, som tross alt er de mest verdifulle ressursene? Jeg mener at det å lage en solid ferdighetstaksonomi ikke bare hjelper med å vurdere dagens styrker og mangler, men også gir et tydeligere bilde av organisasjonens samlede behov.

Jeg er derfor spent på å se hvor rollen hans fører ham innen utgangen av året. Men overordnet sett er rollen som KI-direktør fortsatt uavklart. Jeg kan foreløpig bare snakke om samtalen min med Matt, men jeg tror vi kommer til å se mange ulike utfordringer denne rollen vil møte.

Vi kommer også til å se om, eller hvilke, virksomheter som faktisk trenger noen i toppledelsen, eller kanskje like under et medlem av toppledelsen, avhengig av hvor kritisk KI er for virksomheten. Gir det mening?

David Rice: Ja, absolutt. Jeg tror noen virksomheter vil bli langt mer påvirket enn andre. Jobber i kunnskapsøkonomien ser ut til å være området der dette raskest blir tatt i bruk.

Jeg tror det har vært en viss grad av KI i andre bransjer også, men det virker som om det siste året virkelig har tatt av innen kunnskapsfagene. Vi har stilt mange spørsmål, ikke sant? Vi gjennomførte nylig en undersøkelse blant HR-medarbeidere og ledere om deres største bekymringer i 2024.

En av tingene som ikke overraskende gikk igjen, var mangel på ferdigheter. Jeg tror det finnes en samtale å ta om ferdighetstaksonomier, slik du nevnte, og hvordan de struktureres. I det fraksjonerte arbeidet ditt, hvilke råd har du til virksomheter der mangel på ferdigheter er en stor bekymring?

Felicia Shakiba: Når organisasjoner står overfor mangel på ferdigheter, bør de absolutt forsøke å innta en mer strategisk tilnærming. Det begynner med å utarbeide en ferdighetstaksonomi, omtrent som en oversikt over ferdigheter, som fungerer som et grunnleggende kartleggingsverktøy. Dette innebærer å få en grundig forståelse av hvilke ferdigheter organisasjonen trenger nå og i fremtiden for å lykkes, sikre teameffektivitet og fylle individuelle roller.

På organisasjonsnivå kan disse ferdighetene defineres bedre som verdier. På teamnivå kan det handle om hvordan team utfyller hverandre, eller om felles ferdigheter innen en funksjon. Deretter har vi nivået innenfor selve funksjonen, som også kan identifiseres som en bestemt stilling. Det er avgjørende å identifisere både eksisterende ferdigheter og manglende ferdigheter, og å vurdere ferdighetsnivåene i hele arbeidsstyrken.

Etter at ferdighetstaksonomien er utarbeidet, finnes det mange måter å håndtere mangel på ferdigheter på, men her er et par strategier. Den første fasen innebærer å lage en plan for læring og utvikling. Planen bør omfatte både interne tiltak for å styrke ferdigheter og mulige eksterne anskaffelser av ferdigheter.

Altså: Hvordan utvikler vi folk internt, og hvordan skaffer og ansetter vi folk? Ved å skille mellom hva som kan læres internt og hva som må hentes eksternt, kan organisasjoner rette programmene mot de konkrete ferdighetsmanglene. Og igjen: Uten en ferdighetstaksonomi vet man ganske enkelt ikke hvor man skal begynne.

Det er altså et viktig første steg. Deretter vil jeg oppfordre virksomheter til å investere i et kontinuerlig program for læring og utvikling. Slike programmer kan ta form av lederutvikling, tverrfunksjonell læring, veiledning, introduksjonskull og spesifikk kunnskapsutvikling innen et fagområde, som for eksempel ingeniørfag, vitenskap eller kreative fag.

Et annet svært viktig steg er å fremme en kultur for kompetanseheving. Det er avgjørende og helt nødvendig å utvikle en kultur der kontinuerlig læring oppmuntres. Ellers har ikke alt arbeidet du gjør, noen betydning. Det vil ikke ha noen betydning, og det er svært usannsynlig at noe virkelig vil blomstre i fremtiden.

Dette innebærer å innarbeide en tankegang der medarbeiderne motiveres til kontinuerlig å utvikle ferdighetene sine. Og en kultur drives, som jeg alltid har sagt, best ovenfra. Derfor skaper det en svært sterk presedens for hele organisasjonen når hele toppledelsen deltar aktivt i pågående tiltak for vekst og utvikling.

Det er avgjørende å lytte til medarbeidere med høy ytelse og samle inn løpende innsikt fra medarbeidere og ledere for å forstå hvordan man skal prioritere behovene for læring og utvikling, og virkelig fremme en kultur for kontinuerlig læring.

David Rice: Noe du og jeg snakket om på forhånd, var ideen om lateral tenkning som en kompetanse for ledere.

Vi snakker litt om opplæring og utvikling her. Hvordan anbefaler du ledere å tilnærme seg lateral tenkning, særlig når de vurderer talentutfordringer på arbeidsplassen?

Felicia Shakiba: La oss først definere lateral tenkning for denne samtalens skyld.

David Rice: Ja, for lytternes skyld.

Felicia Shakiba: Ikke sant? Jeg visste knapt hva det var for en måned siden, men lateral tenkning innenfor KI-integrasjon, som å arbeide sammen med plattformer som ChatGPT, handler om mer enn bare å bruke KI som et verktøy som genererer svar. Det handler om å bruke KI som en katalysator for innovasjon, kreativitet og bedre beslutningsprosesser.

I praksis innebærer lateral tenkning å samarbeide med KI-plattformer, ikke for å få ferdige løsninger, men for å sette i gang idéutvikling, legge til rette for idémyldring og presentere ulike perspektiver. I stedet for å se på KI som den endelige avgjøreren av svar, bør den fungere som et springbrett for å generere ideer og stimulere til utradisjonell tenkning.

Når jeg gir ledere råd om å håndtere talentutfordringer, vil jeg anbefale å utforme et tilpasset læringsprogram for alle teammedlemmer, etter funksjon eller prosjekt. Programmet bør fokusere på å bruke bestemte teknikker for å håndtere daglige talentutfordringer som er unike for teamets funksjon, og gjerne ta i bruk praktiske metoder som simuleringer, identifisering av effektive teknikker og spillbaserte problemløsningsøvelser med hjelp fra ChatGPT.

Med andre ord: Få folk til å venne seg til å behandle ChatGPT som et teammedlem, ikke som et jukseark. Jeg tror det snart kommer en episode, faktisk et videointervju, om hvordan man lager OKR-er med ChatGPT. Det er ikke slik du kanskje tror, men vi gikk faktisk gjennom prosessen, og det var utrolig lærerikt og fantastisk. Det brakte så mange ideer til bordet som jeg sannsynligvis aldri ville ha tenkt på tidligere.

Det ble mer som å ha en tredje person i rommet enn en samtale mellom to personer pluss en KI-robot. Gir det mening?

David Rice: Ja, absolutt. Jeg liker å snakke om det som et utgangspunkt, fordi vi skal snakke om ulike perspektiver, ikke sant? Jeg kan stille det samme spørsmålet som en av kollegene mine, men jeg har for eksempel en kollega fra Nigeria.

Han har åpenbart levd et annet liv enn meg. Vi kommer til å tolke det som kommer ut, på to forskjellige måter. Å bringe den typen tolkning til live og gjøre den synlig i produktene våre og i, vel, innholdet vi lager, tror jeg er veldig viktig. Så ja, jeg likte at du sa det.

Som jeg sa tidligere, har jeg stilt mange spørsmål. Gjennomtrekk fortsetter å være et stort fokus for mange virksomheter. Jeg er nysgjerrig, siden du også snakker med mange mennesker og har perspektivet som personaldirektør:

Hva tror du vil være den viktigste faktoren for talentgjennomtrekk og -bevaring i 2024?

Felicia Shakiba: Medarbeidergjennomtrekk og -bevaring har vært en bekymring for virksomheter lenge, og med god grunn. En viktig årsak til at medarbeidere slutter, er ofte mangelen på muligheter for karriereutvikling, og dette har jeg sett igjen og igjen.

På tvers av generasjoner er faglig vekst og karriereutvikling blant de viktigste ønskene folk har. I tillegg mener jeg at fleksibilitet på arbeidsplassen ble en avgjørende faktor, særlig i 2023. Når vi går inn i 2024, har overgangen til fjernarbeid gjort folk vant til fleksibilitet, noe som fortsatt har skapt utfordringer når virksomheter forsøker å finne veien tilbake til kontor- eller hybridarbeid.

Til slutt har introduksjonsprosessen stor innvirkning på hvor mange medarbeidere som blir værende. Hvis du tenker over det, og dette er en svært interessant statistikk, slutter 38 % av medarbeiderne i løpet av det første året. En betydelig andel av dette kan skyldes at etablerte medarbeidere føler seg truet av nykommere.

Motstand mot endring viser seg noen ganger hos medarbeidere som har vært lenge i virksomheten, ved at de undergraver nyansatte. Dette hindrer de nyansatte i å lykkes. En løsning kan være å skape en følelse av ansvar hos de etablerte medarbeiderne for å støtte og sikre at nyansatte lykkes i løpet av det første året. Jeg tror det er en strategi jeg aldri faktisk har sett en virksomhet bruke før, men den virker lovende, og jeg vil gjerne høre fra en virksomhet som ønsker å ta i bruk en slik strategi.

Jeg synes det er overraskende at noen ledere overser introduksjonsprosessen, med tanke på at tapet av en medarbeider medfører kostnader på omtrent en tredjedel av medarbeiderens årslønn. Den blir ofte oversett, men er svært verdifull når man legger mye innsats og omtanke i å introdusere nyansatte.

David Rice: Absolutt. Jeg har opplevd både god og svært dårlig introduksjon. Forskjellen er, mildt sagt, enorm.

Felicia Shakiba: Ja, det er en morsom historie. En av mine første jobber som tenåring var som barista hos Coffee Bean. Jeg begynte der, og jeg vet ikke, jeg tror det var noe med en leder. Så tenkte jeg: «Jeg skal begynne å jobbe hos Starbucks.»

Og jeg endte opp med å jobbe hos Starbucks etterpå, og opplevelsen var som natt og dag. De satte seg faktisk ned med meg og viste meg hva kultur var, hva dette betydde for kunden, og alt dette. Jeg tenkte: «Kultur er viktig.» Det var et fenomenalt øyeblikk mellom tiden hos Coffee Bean og Starbucks, der jeg følte at kultur var helt avgjørende, fordi det var den samme virksomheten.

Jeg gjorde det samme, hadde den samme rollen, og likevel var det så forskjellig. Jeg endte opp med å bli litt lenger hos Starbucks, og deretter kjøpte jeg boken om Starbucks-kultur. Det var slik jeg begynte å bli så nysgjerrig på kultur. Så jeg synes det er en interessant og morsom historie.

David Rice: Det er virkelig fascinerende. Det er morsomt hvordan én liten opplevelse kan forme hele livet ditt. Du vet aldri hvor det kommer fra, ikke sant? Eller hvilken retning fremtiden din vil ta.

Felicia Shakiba: Beklager til alle Coffee Bean-lytterne der ute, men det var min opplevelse.

David Rice: Så lenge det ikke påvirker kvaliteten på kaffen, ikke sant?

Felicia Shakiba: Ja, nettopp.

David Rice: Jeg leste noe her om dagen som var litt utenfor tema, men likevel delvis relevant. Det handlet om at mange administrerende direktører er svært bekymret for de økonomiske utsiktene i året som kommer. Styrene er veldig fornøyde med økonomien, men administrerende direktører deler ikke den samme optimismen.

Vi snakker mye med oppstartsbedrifter i det skriftlige innholdet vårt og i podkasten. Talentstrategier spiller en viktig rolle i hvordan private equity-selskaper vurderer virksomheter. Jeg er nysgjerrig: Hvilke områder ser de på, slik du har erfart det, og hva ønsker de å se være på plass før de investerer?

Felicia Shakiba: Jeg liker dette spørsmålet, fordi gründere stiller det ofte. Jeg gjorde et veldig interessant intervju med en europeisk gründer, Matteo Turi, som er en erfaren økonomidirektør innen fusjoner og oppkjøp. Vi diskuterte også ledergruppens avgjørende rolle for at et oppkjøp eller en investering skal lykkes.

Matteo trakk frem en tredelt lederbalanse bestående av det han kaller koordinatoren, fullføreren og den kreative visjonæren. Koordinatoren sørger for sømløs integrasjon av alle prosjekter eller planer, mens fullføreren omhyggelig sørger for at ingenting forblir uferdig. Den kreative visjonæren setter i gang innovasjon, tilfører nye perspektiver og utfordrer normer med modige ideer.

Jeg fremhevet imidlertid behovet for en strategisk personalleder som den fjerde lederen, og som er avgjørende for å opprettholde balansen i teamet. Etter mitt syn er denne rollen uunnværlig for å sikre bærekraft og langsiktig tillit, særlig for private equity-selskaper som vurderer virksomheten.

Han støttet fullt ut ideen om denne rollen som det manglende fjerde medlemmet av ledergruppen. Fra et personaldriftsperspektiv understreker jeg hvor viktig det er med en solid etterfølgerplan og en effektiv filosofi for prestasjoner eller en plan for talentutvikling. Jeg mener disse elementene er viktige kontrollpunkter som private equity-selskaper bør vurdere når de investerer i oppstartsbedrifter, selv om svært tidlige oppstartsbedrifter naturligvis kanskje ikke har disse programmene ferdig utviklet ennå.

Jeg kan tenke meg at dette kan være en av grunnene til at så mange oppstartsbedrifter ikke lykkes. De tenker ikke på hva som skjer hvis det ikke fungerer på toppen. Hvordan skal du fylle denne rollen, eller rollen som koordinator, fullfører eller kreativ visjonær? Hvis det oppstår konflikt eller uenighet i ledergruppen, eller noen slutter eller går sin vei, mangler virksomheten en kritisk del av forretningen, nemlig en av disse lederne.

Jeg tenker igjen at det kan være nyttig å ha noen i en rådgiverrolle i svært tidlige oppstartsbedrifter, eller å hente inn et medlem av ledergruppen og tenke gjennom hvordan denne personen kan dekke alle disse behovene. Jeg tror det virkelig kan legge til rette for suksess og motstandsdyktighet i oppstartsbedrifter, med alle utfordringene som kommer deres vei de neste årene.

David Rice: Sammen med alle teknologileverandørene som har løsningen på din neste skaleringsutfordring, ikke sant?

Felicia Shakiba: Ja, nettopp.

David Rice: Greit. Før vi avslutter, er det to ting. For det første vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg, finne ut mer om det du gjør og høre på programmet.

Felicia Shakiba: Selvfølgelig. Jeg blir gjerne kontaktet av hvem som helst på LinkedIn. Hvis du lytter, vil jeg gjerne høre fra deg om hvilke problemer du ønsker at podkasten skal løse. Du kan også høre på CPO Playbook-podkasten på Spotify, iTunes eller hvor enn du lytter. Alle transkripsjonene er tilgjengelige, sammen med tjenestene vi tilbyr innen prestasjoner og talentutvikling, for virksomheter som ønsker å bygge slike programmer, på cpoplaybook.com.

David Rice: Den andre tingen er at jeg har startet en liten tradisjon her i podkasten, der du får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg, og du kan spørre meg om hva som helst.

Felicia Shakiba: Så spennende. Ja, det er noe jeg vil vite. Dette er et svært viktig og alvorlig spørsmål, David, så pass på at du tar på deg tenkehetten, greit?

Hvilken serie som er verdt å se i ett strekk etter arbeid, går du aldri glipp av?

David Rice: Når den går, er det What We Do in the Shadows. Jeg elsker den serien.

Felicia Shakiba: What We Do in the Shadows. Hva er dette for en fantastisk serie? Jeg har aldri hørt om den. Hva handler den om?

David Rice: Det er i utgangspunktet en gruppe vampyrer som har bodd sammen i evigheter. De bor i et hus på Staten Island. Og det er liksom …

Felicia Shakiba: Det høres ut som en serie for deg.

David Rice: Ja. Den handler bare om alle slags sprell de finner på. Det finnes en energivampyr. Han er egentlig der for å kjede folk, og det er slik han livnærer seg. Han drikker ikke blod eller noe sånt.

Felicia Shakiba: Selvfølgelig gjør han ikke det. Selvfølgelig.

David Rice: Det morsomme er at han jobbet med HR i en virksomhet en periode, tror jeg. Ja.

Felicia Shakiba: Nei, så utrolig. Det er fantastisk.

David Rice: Det er bare en veldig morsom serie. Den er helt absurd. Og når den går, gleder jeg meg virkelig til den hver uke. Så det ville vært svaret mitt.

Felicia Shakiba: Så kult. Jeg så nettopp Aquaman. Jeg så den i går kveld. Den var så kul. Jeg ble helt overveldet. Jeg tror jeg må se den igjen, men det er det som får tankene mine bort fra HR. Aquaman, foreløpig.

David Rice: Man må ha den typen avkobling, vet du.

Felicia Shakiba: Absolutt. Ja.

David Rice: Flott. Felicia, takk for at du ble med oss i programmet i dag.

Felicia Shakiba: Det var en glede, David. Tusen takk. Ha en flott avslutning på uken.

David Rice: Ja. Og lyttere, hvis dere vil holde dere oppdatert på alt innen personaldrift og HR, og ikke allerede abonnerer på nyhetsbrevet vårt, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og registrere dere.

Og frem til neste gang: Nyt vinterværet og kast en snøball.