Utover bedriftsastrologi: Vitenskapen og strategien bak personlighetstester i ansettelser

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt hele tiden.

Jason Hreha: Problemet er at mange av disse testene er svært dårlig konstruert fra et psykometrisk perspektiv, og de er også basert på dårlig vitenskap fra starten av. Det er problemet med mange av disse vurderingene: Mange av vurderingene der ute har problemer med reliabilitet, og de har også problemer med prediktiv validitet. Noen av disse vurderingene kan faktisk være ganske pålitelige, men hvis du pålitelig måler noe som ikke betyr noe eller som ikke forutsier noe nyttig, hvem bryr seg?

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre verden på arbeidsplassen og hjelpe deg med å skape glade, sunne og produktive arbeidsmiljøer. Jeg er verten din, David Rice. Dagens gjest er Jason Hreha. Han er grunnlegger og administrerende direktør i Persona. Vi skal snakke om personlighetstester og atferdsvitenskap i forbindelse med ansettelser.

Jason, velkommen!

Jason Hreha: Takk. Ja, takk for invitasjonen.

David Rice: La oss begynne bredt. Jeg vil gjerne høre perspektivet ditt på hvorfor disse verktøyene blir brukt, og hvor de vanligvis mislykkes eller lykkes. Hvilket problem prøver vi egentlig å løse med personlighetstester på arbeidsplassen og i ansettelsesprosessen?

Jason Hreha: I arbeidslivet og i ansettelsesprosessen snakker vi egentlig om to forskjellige områder eller problemer. I ansettelsesprosessen prøver vi bare å få en ærlig eller nøyaktig vurdering av hvordan noen vil opptre og prestere over tid. Det store problemet er at mange ansettelsesmetoder rett og slett ikke er særlig pålitelige.

Hvis du for eksempel bare setter deg ned og intervjuer noen, er det svært vanskelig å få et helhetlig bilde av personen og hvordan vedkommende vil reagere eller oppføre seg under en rekke forskjellige omstendigheter, siden du bare får snakke med personen i 30 minutter eller halvannen time.

Generelt er folk heller ikke strukturerte i intervjuene sine. De har gjerne bare en generell samtale. Hvis det er tilfellet, blir det også vanskelig å sammenligne kandidater, fordi du stiller ett sett med spørsmål til én person og et annet sett med spørsmål til en annen person. Da er det vanskelig mentalt å si: Hvem er best?

Hvem svarte best på disse spørsmålene? Det personlighetstester egentlig gjør, er å gi deg en helhetlig forståelse av en person i ansettelsesprosessen, og de gjør det mulig å sammenligne kandidater svært effektivt. I arbeidslivet vil jeg si at formålet er likt i den forstand at du ønsker å få en nøyaktig eller helhetlig forståelse av en person, men bruksområdet er annerledes.

Det kan for eksempel handle om å hjelpe en person med å utvikle bedre selvinnsikt, slik at vedkommende kan arbeide med svakhetene sine eller videreutvikle styrkene sine. Eller hvis du bygger et nytt team i organisasjonen din og ønsker en blanding av ulike personligheter for å få et svært allsidig team, kan du også bruke personlighetstester til dette.

Ulike bruksområder og ulike behov, men det grunnleggende formålet med personlighetstester er å få en nøyaktig forståelse av en persons helhetlige atferdsmessige og følelsesmessige disposisjoner.

David Rice: Da vi snakket sammen før dette, nevnte jeg en formulering som jeg av og til liker. Jeg vet ikke hvorfor folk bruker den, men den får meg til å smile.

Når folk beskriver disse vurderingene, kaller de dem ofte bedriftsastrologi. I samtalen sa du at mange av vurderingene der ute egentlig ikke er bedre enn astrologi. Det stemmer. Jeg lurer på hva som avgjør om en test er vitenskapelig gyldig, og hva HR-ledere virkelig bør se etter når de vurderer disse verktøyene.

Jason Hreha: Problemet med mange av disse vurderingene er at mange av dem ble utviklet for svært lenge siden, og at de er utdaterte. Det er ett problem. Et annet problem er at mange av vurderingene ganske enkelt ble laget fordi en person på et tidspunkt fikk en idé eller hadde en teori om menneskelig atferd eller prestasjon, og deretter laget en test for å forsøke å måle denne personens favoritteori eller skrivebordsteori.

Problemet er at mange av teoriene i utgangspunktet var feil. Søppel inn, søppel ut. Hvis du har en feilaktig eller utdatert teori om menneskenatur eller menneskelig atferd, spiller det ingen rolle om du kan måle den nøyaktig og pålitelig. Hvis teorien testen bygger på, ikke er gyldig, har det egentlig ingen betydning.

Jeg vil si at problemet først og fremst er at mange av disse testene er svært dårlig konstruert fra et psykometrisk perspektiv, og at de også fra begynnelsen av er basert på dårlig vitenskap og dårlige teorier.

Når du vurderer en personlighetstest, er det to viktige variabler du bør ha i tankene. De kalles reliabilitet og prediktiv validitet. Reliabilitet betyr at du lar en person ta testen i dag, og deretter lar personen ta den igjen om en uke, en måned, seks måneder eller et år. Er resultatene omtrent de samme? Avviker de ikke særlig mye?

Det andre du virkelig bør være oppmerksom på, er prediktiv validitet. Forutsier resultatene faktisk ting du bryr deg om i den virkelige verden? Det er problemet med mange av disse vurderingene: Mange av dem har problemer med reliabilitet, og de har også problemer med prediktiv validitet.

Noen av vurderingene kan være ganske pålitelige, men hvis du pålitelig måler noe som ikke betyr noe eller som ikke forutsier noe nyttig, hvem bryr seg? Dette er de to variablene du alltid bør analysere mentalt når du ser på en vurdering.

Du bør forsøke å finne forskningen som ligger bak vurderingen. Finn forskningsrapporten og se om testen er pålitelig. Hva er reliabilitetsstatistikken? Og når det gjelder prediktiv validitet: Hva gjorde disse menneskene for å vise at resultatene faktisk vil forutsi en persons atferd eller fremtidige resultat på en nøyaktig måte?

På de fleste områder vil jeg si at disse testene ikke er særlig gode når det gjelder disse to variablene. Ta for eksempel Myers-Briggs. Den er ikke særlig pålitelig og forutsier ikke ting spesielt pålitelig. Det finnes mye forskning på dette gjennom årene. Det store problemet er at folk ganske ofte endrer type.

En person kan for eksempel være ENTP i én versjon av testen, eller når vedkommende tar testen én gang, og deretter endre seg fra E til I når testen tas på nytt. Det samme kan skje med andre typer. Det er et problem.

Du kan la folk ta en slik test for å utvikle litt selvinnsikt, fordi det er morsomt, som en teambuildingøvelse eller fordi den kan sette i gang interessante samtaler. Men jeg ville ikke tatt alvorlige beslutninger basert på denne informasjonen.

David Rice: Det er nesten som om de så at folk liker å ta disse BuzzFeed-testene – hvilken sommerfugl eller dyreart er du? – og så tenkte: Kan vi bruke dette på arbeidsplassen? Jeg er enig. Det handler om hva du måler, og om det betyr noe. Med det som utgangspunkt er spørsmålet mitt: Hvor stor vekt bør en ansettelsesleder faktisk legge på resultatet fra en personlighetstest?

Jason Hreha: Jeg tror personlighet i seg selv er ganske viktig. Det er ikke det viktigste, men det er absolutt viktig. Hvis jeg bare skulle trekke et tall opp av hatten, ville jeg sagt at det bør utgjøre omtrent 25 prosent av grunnlaget for ansettelsesbeslutningen.

Den andre viktigste variabelen er personens kognitive evner. Er personen generelt intelligent? Kan vedkommende lære nye ting raskt? Er personen god til å løse problemer han eller hun ikke har sett før? Dette er etter min mening det aller viktigste, fordi uansett hvilken rolle du har, består arbeid av at du møter problemer og utfordringer.

Mange av disse problemene har du ikke sett før. Du må finne ut hva som foregår, og du må løse problemet nøyaktig. Det handler om rå intellektuell kapasitet eller læringsevne.

Etter dette ville jeg satt personlighet. Deretter kommer andre ting, som om du liker personen og kommer overens med vedkommende. Du skal arbeide sammen med personen hver eneste dag, og du ønsker noen som passer godt sammen med deg og resten av teamet, slik at alle trives med å arbeide sammen.

Jeg vil derfor si at personlighet sannsynligvis er den nest viktigste variabelen. Hvis jeg måtte sette en prosent på den, ville jeg sagt omtrent en fjerdedel av grunnlaget.

David Rice: En av tingene jeg synes er interessant, er at jeg snakker med mange som arbeider med rekruttering, særlig innen teknologi akkurat nå. Mange intervjuprosesser er omfattende. Det er en form for samarbeidende ansettelsesprosess. En av de store utfordringene er derfor å sammenligne kandidater på tvers av intervjuene.

Hvordan bidrar psykometriske verktøy til å løse noe av dette? Det kan jo variere hvordan du reagerer på ulike intervjuer.

Jason Hreha: Det kommer an på organisasjonen, målene dine og søkerflyten. I selskapet vårt får vi over hundre tusen søkere i måneden. Vi kan ikke la en rekrutterer snakke med hver eneste person, for da måtte vi hatt verdens største rekrutteringsteam, eller i alle fall et svært stort team.

Derfor bruker vi slike tester tidlig for å forstå om vi tror at dette vil være en god rolle for personen. Ikke bare om personen vil prestere i rollen, men om vedkommende vil trives med den og oppleve den som meningsfull. Det kan du faktisk få en grov indikasjon på gjennom slike vurderinger.

Hvis du får svært mange søkere, kan du plassere testene nærmere begynnelsen av prosessen. Hvis du ikke får like mange søkere, eller det gjelder en lederstilling og du bare har ti, femten eller tjue seriøse kandidater, kan du bruke testen senere i prosessen.

La oss si at du har snakket med alle, sett på CV-ene, innhentet referanser og står igjen med to eller tre personer som interesserer deg mye, men du er usikker og trenger en utslagsgivende faktor. Da kan du ta inn vurderingene. Alle virker gode, og i stedet for å kaste mynt kan du bruke testene som en utslagsgivende faktor for å forstå mer nøyaktig og grundig hvordan de tenker, hva de liker å gjøre og om rollen passer for dem.

David Rice: Det virker som om det tilfører et lag med struktur og konsistens.

Jason Hreha: Nettopp. Det viktigste problemet med rekrutteringsprosesser generelt er at de ofte spriker i alle retninger, noe som gjør det vanskelig å sammenligne kandidater. Strukturert intervjuing er betydelig bedre enn ustrukturert intervjuing.

Hvis du bare har en rekke samtaler med søkerne, er det greit, men det beste er å bestemme hvilke spørsmål som skal stilles for den aktuelle rollen, stille de samme spørsmålene til alle og ha en strukturert samtale. Da kan du faktisk evaluere og sammenligne svarene.

Testene tilfører denne strukturerte evalueringen i ytterste konsekvens. De gjør det svært enkelt å sammenligne kandidater. I et intervju er dataene fortsatt uklare: En person snakker i tretti sekunder, ett minutt eller fem minutter, og så må du vurdere hvilket svar som er best.

Med en problemløsnings- eller kognitiv evnetest får du ett tall og kan sammenligne ett tall med et annet. Med personlighetstester får du flere tall, der kombinasjonen og det spesifikke forholdet mellom tallene betyr noe. Likevel er dette enklere å sammenligne enn ti ulike svar på to minutter.

David Rice: Du nevnte lederstillinger tidligere, og jeg vet at du utvikler en ny personlighetstest som er spesielt rettet mot ledelse. Hvilke mønstre fra den virkelige verden har du sett? Hva tar dagens tester feil når det gjelder lederkompetanse, og hvilke hull prøver du å fylle?

Jason Hreha: Jeg har faktisk ikke sett noen gode tester som virkelig fokuserer på ledelse som et eget område. Dette har vært et personlig prosjekt for meg det siste året eller så. Jeg har vært svært interessert i ulike typer ledere, hva som gjør en leder god, og hvordan dette kan måles og forutsies.

Jeg tror jeg er ganske nær ved å løse problemet. Jeg vil ikke påstå at jeg har løst det ennå, men jeg tror det er en god mulighet for at jeg kan finne nøkkelen i løpet av det neste året eller de neste to årene.

Jeg har lest og forsket mye. Grunnen til at jeg startet prosjektet, er at jeg selv er leder og ønsker å forstå hvordan jeg kan måle mine egne lederevner, forstå styrkene og svakhetene mine og bli bedre på alle områder.

Gjennom årene har jeg arbeidet i store selskaper og oppstartsbedrifter, og jeg har sett ulike typer gode ledere. Jeg har sett fantastiske gründere, og jeg har sett fremragende ledere i Walmart, der jeg arbeidet en periode. Jeg mener Walmart har noen av de beste bedriftslederne i verden.

Det jeg la merke til, både i oppstartsbedrifter og i Walmart, var at det finnes svært ulike typer ledere. Personen som ville lykkes enormt godt i Walmart, ville ikke nødvendigvis fungere i en oppstartsbedrift med fire ansatte i en garasje i San Francisco, der man bygger en helt ny teknologi eller et nytt produkt fra grunnen av.

Jeg mener derfor at det finnes svært ulike former for ledelse. Jeg tror man kan plassere ledere i to hovedkategorier, selv om det egentlig er et spekter: det jeg kaller transformasjonsledelse og driftsledelse.

Dette er noe som er godt studert i akademia. En driftsleder går inn i en eksisterende organisasjon med eksisterende prosesser og en eksisterende tilpasning mellom produkt og marked. Målet er å drive virksomheten svært godt, skalere den og gjøre den bedre.

Du tar en eksisterende maskin og sørger for at den ikke bryter sammen, men fortsetter å fungere godt og bli bedre. Den andre typen kaller jeg en transformasjonsleder. Det er for eksempel en person som Steve Jobs, som kommer inn i en eksisterende organisasjon og sier at nå skal vi bygge datamaskiner, smarttelefoner og telefoner som kan koble seg til internett.

De revolusjonerer organisasjoner, bygger nye produktlinjer og skaper helt nye ting fra grunnen av. En gründer er også et eksempel på dette: En person som sier at ingenting finnes her i dag, men at han eller hun vil bygge en organisasjon, et produkt og alt annet fra grunnen av.

Dette er to svært ulike ferdighetssett og to svært ulike mennesketyper. For å være transformasjonsleder må du være mer komfortabel med kaos, uorden og usikkerhet. Du må være mer kreativ og visjonær. For en driftsleder handler mye om å være organisert, forstå systemer og hvordan de henger sammen, og holde seg til dem.

Du må også være sosialt dyktig til å forstå den eksisterende kulturen, passe inn i den, være et godt eksempel på den og sørge for at alle føler seg vel.

Jeg prøver å forstå dette gjennom den akademiske litteraturen, og jeg skal også gjennomføre egne studier. Målet er å forstå på et dypt nivå hvordan man kan identifisere en persons tilbøyeligheter eller skårer på de ulike områdene.

Det endelige målet er å hjelpe selskaper med å gi dette til potensielle ledere og nøkkelansettelser. Hvis et selskap bygger en helt ny avdeling, forretningslinje eller et nytt produkt, trenger det kanskje en person med betydelig driftskompetanse, men som først og fremst er transformasjonsleder.

Jeg ønsker å hjelpe selskaper med slike viktige beslutninger, slik at de kan redusere risikoen i den delen av ansettelsesbeslutningen som handler om personlighet. Hvis tre kandidater står igjen, kan selskapet se at én persons personlighet passer mye bedre til denne lederutfordringen og derfor sannsynligvis bør ansette denne personen.

David Rice: Jeg må spørre, siden kunstig intelligens er en del av alt nå: Hvor passer det inn? Er vi nær en fremtid der vi kan automatisere ansettelser gjennom psykometri og kunstig intelligens?

Jason Hreha: Psykometri og kunstig intelligens er grunnleggende forskjellige. Kunstig intelligens er mer sannsynlighetsbasert. Hvis du stiller det samme spørsmålet til en kunstig intelligens tre ganger, får du tre litt forskjellige svar.

Sammenligning på tvers er den store fordelen med en psykometrisk test, fordi mennesker tar en standardisert eller delvis standardisert test. Da kan du sammenligne svarene direkte og avgjøre hvem som passer best.

Med kunstig intelligens svekkes denne sammenligningsevnen fordi svaret varierer litt hver gang. Jeg tror derfor at psykometri og denne typen testing vil fortsette å eksistere i all sin styrke i årene som kommer. Kunstig intelligens kan utvide eller støtte testene, for eksempel gjennom en analyse eller ulike vurderingsverktøy, men jeg tror ikke den vil erstatte dem.

David Rice: Hva tror du selskaper oftest gjør feil når de prøver å bruke prinsipper fra anvendt atferdsvitenskap i samtaler om talenter og ansatte? Hvis du skulle gi en praktisk kritikk, hva ville det vært?

Jason Hreha: Jeg har arbeidet med anvendt atferdsvitenskap gjennom hele karrieren. Det viktigste jeg har lagt merke til, enten det gjelder talentsamtaler, produktdesign eller atferdsendring, er at folk ikke er flinke nok til å tenke gjennom atferd og definere den tydelig.

La oss si at du ansetter en ny leder. På et overordnet nivå sier du kanskje at du trenger en leder med bakgrunn innen ingeniørfag eller produksjon. Det er svært generelt og lite nyttig når du skal avgjøre hva du bør måle eller hvordan du skal evaluere stillingen.

Du bør alltid være så spesifikk og tydelig som mulig når det gjelder atferden. Hva skal personen konkret gjøre? Kanskje skal vedkommende rekruttere et team på ti til femti personer. Kanskje skal personen tegne planene for et nytt produksjonsanlegg eller et nytt produkt og lede hele prosessen.

Du kan bygge en grundig profil av hva personen ville gjort dersom vedkommende kom inn i morgen og gjennomførte alt perfekt. Når du har en krystallklar forståelse av aktivitetene og atferden, kan du bestemme hva du bør spørre om, hva du bør spørre referansene om, og hvilke evner eller ferdigheter personen trenger.

Hvis du bruker en personlighetstest og finner ut at en kandidat ikke er særlig sosial, ikke liker sosial kontakt eller ikke liker å gå på fester, kan det hende at personen ikke passer til en rolle der han eller hun må rekruttere en hel divisjon fra grunnen av. Hvis rekrutteringen allerede var gjort, ville dette kanskje ikke vært like viktig.

Det viktigste er derfor å bli ekstremt tydelig på hva du ser etter. Den mest nyttige måten er å tenke konkret på personens daglige aktiviteter, ansvarsområder og det personen må oppnå eller gjøre. Tenk på atferdsnivået. Deretter kan du bygge den riktige evalueringsprosessen og finne riktig person.

David Rice: Før vi avslutter, vil jeg gjerne gi deg muligheten til å fortelle om noe du arbeider med, eller hvor folk kan finne deg og lære mer om det du gjør.

Jason Hreha: Jeg har et selskap som heter Persona. Vi er et rekrutterings- og bemanningsselskap, og jeg mener vi gjør en bedre jobb enn alle andre selskaper jeg kjenner når det gjelder å evaluere talenter grundig og finne de beste ikke-tekniske kandidatene fra hele verden.

Vi fokuserer på ikke-tekniske fjernarbeidsstillinger. Vi arbeider med mange teknologiselskaper og hjelper dem med å finne prosjektledere, administrative assistenter, personlige assistenter for ledere og lignende roller.

Jeg skriver også en del på nettstedet mitt, thebehavioralscientist.com. Hvis du er interessert i dette, kan du følge meg på LinkedIn. Jeg heter Jason Hreha. Etternavnet staves H-R-E-H-A. Det er et uvanlig tsjekkoslovakisk navn.

Jeg kommer til å fortsette å arbeide med spennende, anvendt atferdsvitenskap resten av livet. Jeg tenker alltid på personlighet, kritiserer personlighetstester og snakker om hva som er bra på dette området. Hvis du vil lære mer, kan du følge meg på LinkedIn eller besøke nettstedet mitt.

David Rice: Flott. Det siste vi gjør i hver episode, er å gi gjesten muligheten til å stille meg et spørsmål.

Jason Hreha: Med utgangspunkt i samtalen vår er jeg nysgjerrig på hvilke tester du liker best, og hvordan du har brukt dem. Jeg vet at du har laget en anbefalingsmotor eller quiz for personlighetstester.

David Rice: Jeg har ikke brukt dem særlig omfattende. Grunnen til at jeg laget quizen, var å ta det jeg fikk fra ekspertene og gi det videre til publikum, men også for å lære mer selv. Det var mange tester jeg ikke visste særlig mye om.

Jeg kjente til Enneagrammet og Myers-Briggs fordi jeg hadde blitt tvunget til å ta dem ved ulike anledninger. Det er også tester mange ble svært begeistret for en periode, og som dukket opp i LinkedIn-beskrivelser ved siden av pronomenene deres.

Jeg ble interessert fordi det finnes mye kontrovers. HR- og ansettelsespersonens syn på testene er ofte svært forskjellig fra kandidatens syn. Det syntes jeg var fascinerende.

Du nevnte OCEAN, tror jeg. Og Kolbe var en annen test noen nevnte. Jeg lærer mer om hva som gjør disse testene effektive, og hvorfor de fungerer for ulike formål. Det har vært fascinerende å høre alles forskjellige perspektiver på hvordan de bør brukes.

Det finnes ikke ett standardsvar. Du kan få ett svært skeptisk svar, og deretter snakke med noen som tror fullt og fast på testene. Jeg er interessert i å høre hva folk synes når de tar quizen, om den introduserte dem for noe de ikke kjente til, eller om de oppdaget en test de mener er mer effektiv enn det de har brukt tidligere.

Jason Hreha: Det gir mening. Det var et godt svar.

David Rice: Takk for at du ble med i dag. Jeg setter stor pris på det. Jeg kunne snakket om dette hele dagen.

Jason Hreha: Jeg snakker gjerne om det når som helst. Hyggelig å kunne bidra.

David Rice: Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet.

Ta også en titt på quizen om personlighetstester. Prøv den raskt, og fortell oss hva dere synes om deres nåværende bruk av personlighetstester. Jeg samler ikke inn privat informasjon, og jeg kommer ikke til å dele historien din med hele publikum. Jeg vil bare vite hva du generelt mener om hvor effektive de har vært i ansettelsesprosessen din, og om du bruker dem.

Ta quizen, finn ut hvilken test som kan passe for deg, og gi meg beskjed om vi hadde rett eller tok feil.

Til neste gang: Nyt sommeren.