Bruk av Predictive Index til å ansette for samsvar med rollen

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Å ansette medarbeidere som passer til rollen og er i samsvar med organisasjonskulturen, vil ikke bare forbedre produktiviteten, men også livskvaliteten i arbeidsmiljøet i organisasjonen din. Så hva er hemmeligheten bak å ansette de riktige menneskene til de riktige rollene?

Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Becca Banyard!

Dagens gjest er Traci Austin, Chief Talent Officer i Elevated Talent Consulting. Hun skal dele med oss hva det vil si å passe til en rolle, hvordan man finner balansen mellom å ansette basert på ferdighetssamsvar og kultursamsvar, og hvordan man kan bruke mål på generell kognitiv evne og Predictive Index i prosessen. Så følg med!

Hei, Traci. Velkommen til programmet!

Traci Austin: Hei, Becca! Tusen takk for at du inviterte meg.

Becca Banyard: Jeg gleder meg veldig til samtalen vår i dag, som skal handle om å ansette for samsvar med rollen. Du skal forklare hva alt dette innebærer om et øyeblikk, men jeg vil gjerne vite litt mer om deg, karrierebakgrunnen din og hva du brenner for.

Traci Austin: Absolutt. Jeg har jobbet med menneskelige ressurser i 20 år. Samtidig har jeg vært svært målrettet når det gjelder å sikre at rollene jeg har hatt, har vært meningsfulle for meg, fordi jeg har hatt roller som ikke var tilfredsstillende, og da hater man livet, ikke sant? Det utviklet seg til en sterk lidenskap for hvordan vi kan skape rammene som gjør at hver enkelt får utbytte av arbeidet de gjør.

Som ledere har vi en forpliktelse til å skape disse rammene. Da får medarbeiderne utbytte av rollen sin, samtidig som de oppnår virksomhetens resultater og bidrar til lønnsomheten. Det er det som gjør arbeidet mitt så givende.

Becca Banyard: La oss gå inn i dagens tema. Kan du begynne med å dele hva det vil si å passe til en rolle?

Traci Austin: Ja, absolutt. Å passe til en rolle betyr at vi ser på tre ulike områder for samsvar med rollen. Det første området kaller vi hodet, og det handler i hovedsak om hva dine naturlige atferdsmessige drivkrefter er, og hva din naturlige kognitive evne er.

Når vi ser på disse to tingene, er hver eneste en av oss skapt perfekt slik vi er. Men vi er ikke skapt perfekt for alle roller. Det som skjer, er at vi tror vi ønsker noe fordi vi har ferdighetene, utdanningen eller erfaringen, men vi trives ikke i jobben.

Når det gjelder hodet, eller den atferdsmessige tilpasningen til rollen, stiller vi spørsmålet: Kommer du til å gjøre jobben over lang tid? Ikke «kan du gjøre jobben?» For det kan du sannsynligvis, men du kommer kanskje ikke til å gjøre den over lang tid. Og vet du hva? Vi må alle gjøre ting i korte perioder, og vi kan være fleksible og tilpasse oss hundre prosent, men å gjøre det i 3, 5, 10 eller 20 år? «Nei» er ofte svaret.

Når vi kan knytte mennesker til riktig rolle basert på atferdsmessig og kognitivt samsvar, får de større utbytte av rollen og har større sannsynlighet for å bli værende. Det andre området er kultur. Vi kaller det hjertet, men egentlig ser vi på hva organisasjonens kultur er.

Dette handler om misjon, visjon og verdier. Hva er organisasjonens misjon, visjon og verdier? Og er mine personlige verdier i samsvar med organisasjonens misjon, visjon og verdier? For vet du hva? Vi har alle et hvorfor, vi har alle en grunn til at vi gjør det vi gjør, og vi kommer alle til et punkt der det ikke lenger er nok å gjøre noe bare for å gjøre det, selv om det passer atferdsmessig til rollen.

Vi må være genuint knyttet til misjonen for å kunne gjøre en forskjell. For meg handler det om å skape meningsfullt arbeid. Det er personlig og betydningsfullt for meg, og det er en drivkraft. Denne tilpasningen mellom hjerte og kultur er altså det andre området. Det tredje området kjenner vi alle, ikke sant? Dette kaller vi kofferten. Det er kunnskap, ferdigheter og evner. Det er utdanningen din og erfaringen din. Det er utrolig viktig, men det er bare én del av helheten. Den fjerde delen, som vi ikke snakker så mye om, men som jeg liker å ta med, er livsfaser.

Og her er grunnen. Tenk på en periode i karrieren din da du klatret opp karrierestigen og var svært motivert. Selv om du ikke passet atferdsmessig, spilte det ingen rolle. Du skulle skaffe deg den erfaringen og gjøre det i ett eller to år. Så fikk du den neste erfaringen. Det kalles en livsfase. Noen ganger ser vi på dette og sier: «Du passer ikke perfekt til rollen, men du er motivert akkurat nå.»

Du er på en karrierestige for å nå en bestemt stilling, og dette er en del av veien. Det er en livsfase som vi tar hensyn til sammen med den atferdsmessige tilpasningen. Det er ett eksempel. Det finnes mange eksempler på livsfaser, både positive og vanskelige. Derfor må vi alltid være oppmerksomme på livsfaser og la personen selv ta avgjørelsen.

Becca Banyard: Takk for at du delte det opp i så tydelige kategorier. Jeg vil gjerne snakke litt om hvordan man identifiserer hver kategori hos en person som kanskje skal bli medarbeider i virksomheten.

Traci Austin: Ja, absolutt. Jeg begynner med hodet, altså den atferdsmessige og kognitive tilpasningen. Jeg bruker et verktøy som heter Predictive Index. Det finnes mange vurderingsverktøy. Når du bruker en vurdering for å undersøke samsvar med rollen, er mitt råd – og nå tar jeg på meg etterlevelsesansvaret – at du sørger for å bruke et verktøy som er validert. Vi må sikre at vi ikke diskriminerer mennesker, og dette er spesielt viktig når vi ser på mangfold, likestilling, inkludering og rollen.

Jeg ville bare nevne det. Forskningen hos Predictive Index, som har over 10 000 kunder på plattformen, viser at bruk av atferdsmessige og kognitive vurderinger som samsvarer med jobbkravene, er en indikator på 58 % sannsynlighet for å lykkes i jobben. Det er utrolig.

Til dere som er dataentusiaster, ville jeg bare nevne dette, fordi jeg vet at dere finnes, og jeg vil snakke til dere fordi dere bryr dere om detaljene. Du la merke til at jeg nettopp snakket om en atferdsmessig drivkraft. Når vi ser på denne atferden i en organisasjon og hva den konkret innebærer, begynner vi med å se på hver enkelt jobb og spørre: Hva trenger denne jobben?

Det er fire viktige drivkrefter vi ser etter. Den første er: Hva er lederdrivkraften din? Den andre er: Hva er kommunikasjonsdrivkraften din? Den tredje er: Hvilket arbeidsmiljø fungerer du best i? Den fjerde handler om hvor detaljorientert du er. Vi gjennomfører en kort vurdering for hver jobb og kalibrerer den deretter med lederne i organisasjonen. Grunnen til at vi kalibrerer den, er at jeg ikke vet om du noen gang har vært i en situasjon der du rapporterer til to eller tre ulike personer om forskjellige ting, og alle har forskjellige svar på alt.

Du føler deg som en blekksprut som blir trukket i åtte forskjellige retninger, og du vet ikke hvordan du skal lykkes. Det skaper et svært lite engasjerende miljø, og til slutt slutter du. Derfor tilpasser vi ikke bare de atferdsmessige drivkreftene, men også ledergruppen med hensyn til hvilke forventninger de har.

Deretter sammenligner vi personen, basert på den atferdsmessige vurderingen, med jobben, basert på jobbanalysen. Tenk på det som to sider av samme mynt. Vi vil sikre at vi har kronen og mynten på samme mynt, ikke en yen og en mynt, for det kommer ikke til å fungere.

Becca Banyard: Ja, absolutt. Når det gjelder hjertet eller kultursamsvaret, hvordan avgjør du om en person passer til kulturen din?

Traci Austin: Ja, absolutt. Jeg elsker dette spørsmålet, og jeg vil begynne med å si at dette krever en del arbeid fra organisasjonens side. Liker du at jeg bare sier at dette faktisk krever arbeid? Det skjer ikke over natten. Det finnes ingen magisk tryllestav. Beklager, men det gjør det ikke.

Becca Banyard: Vent, er det ikke enkelt?

Traci Austin: Vi har enkle knapper, ikke sant? Jo. Vi kan gjøre det mye enklere, men oppbyggingen krever litt arbeid. Og vi er her for å hjelpe dere med det. Når vi ser på kultur, undersøker vi den gjennom intervjuspørsmålene våre.

Vanligvis begynner vi med å fastslå hva kjerneverdiene våre er. Deretter stiller vi spørsmål knyttet til kjerneverdiene. Hvis ansvar for eksempel er en kjerneverdi hos oss, kan vi spørre: «Hei, Becca, kan du fortelle meg om en gang du måtte lede oppover fordi noe ikke ble gjort?»

Du måtte altså følge opp lederen din om hva som måtte gjøres. Hvordan fungerte det for deg? Når ansvar er en kjerneverdi, stiller vi kandidaten et spørsmål om ansvar. Vi lytter etter hvordan personen tok personlig ansvar, i stedet for å skylde på seg selv og alle andre, og vi ser etter om personen faktisk tok ansvar.

Vi lytter også etter hvordan personen eventuelt involverte teamet. Vi har derfor en øvelse der vi spør: Hva er kjerneverdiene dine, og hvordan kommer de til uttrykk på jobben? Hvordan ønsker du at de skal komme til uttrykk? Deretter utarbeider vi intervjuspørsmål knyttet til dette, sammen med hva vi skal lytte etter.

Grunnen til at vi tar det ett skritt videre og ber dem fortelle hva de skal lytte etter, er at organisasjonen – vanligvis HR- eller ledergruppen – må lære opp dem i organisasjonen som skal stille kulturspørsmålene eller intervjue. Vi intervjuer med utgangspunkt i kunnskap, ferdigheter og evner, som vi kommer tilbake til om litt, men vi intervjuer også med utgangspunkt i kulturen.

Når vi definerer hva vi skal lytte etter, sikrer vi igjen at vi kalibrerer det organisasjonen ser etter når det gjelder verdiene. I vår definisjon er kultur den atferden du tillater eller ikke tillater i organisasjonen. Når du kan bygge dette inn i intervjuspørsmålene, i det du lytter etter, og holde folk ansvarlige for det, vil de begynne å holde hverandre ansvarlige, og du skaper en mye sterkere kultur.

Becca Banyard: Hvordan avgjør du om kulturspørsmålene du stiller, ikke er ekskluderende? Hvordan sikrer du at kulturen du prøver å finne samsvar med, er inkluderende?

Traci Austin: Det finnes et skille. Vi har kultursamsvar og kulturtilførsel. Når vi snakker om kultursamsvar, finnes det perioder i en organisasjons livssyklus der vi virkelig trenger kultursamsvar, ellers begynner organisasjonen å falle fra hverandre. Det er visse ting vi trenger. Når vi sier kultur, kan vi snakke om forskjellige – jeg vil kalle dem beskyttede grupper.

Ser vi på om vi får inn ulike raser, LGBTQ+-personer og alle disse gruppene? Det er én måte å beskrive kultur på. Men når vi ser på det fra et mangfoldsperspektiv, omfatter mangfold alle disse sentrale elementene. Jeg tror derfor man må begynne med en overbevisning. Tror du at mangfold bidrar til hvordan du leverer tjenestene dine, eller ikke?

Noen organisasjoner gjør det helt klart at de ikke tror det. Hvis vi bare kan bli tydelige på hvem vi er til å begynne med, er det viktig. Det andre for å sikre at vi ikke stenger ute mennesker på grunn av rase, etnisitet eller LGBTQ+-tilhørighet, er at vi må ha en samtale om inkludering. Hvordan sikrer vi inkludering i kulturen vår, enten det er gjennom ressursgrupper for medarbeidere eller noe annet?

Noe av dette handler altså om spørsmålene, men noe handler også om de andre delene. Jeg vender tilbake til spørsmålet ditt: Vi ser etter kulturtilførsel. Det betyr at vi ser etter noen som kan utfordre noe av det som skjer i organisasjonen. Det kan bety at vi tar inn noen som helt konkret har en annen bakgrunn, andre ideer, en annen rase eller etnisitet, eller som er LGBTQ+.

Da må vi sikre at vi støtter personen, og at vi bygger inn tydelige strukturer for hvilke arbeidsresultater vi forventer, og hvor støtten skal komme fra. Den kan ikke bare komme fra administrerende direktør hvis personen ikke jobber direkte for direktøren, og direktøren ikke sitter i ledergruppen som tar disse beslutningene. Vi må derfor sikre at vi har forkjempere på alle nivåer i organisasjonen, ellers legger vi opp til at personen skal mislykkes.

Becca Banyard: Jeg vil gjerne gå tilbake til det du sa. Vi skal gå gjennom hvert punkt, men jeg vil gå tilbake til Predictive Index og det du sa om hodet.

Du nevnte lederdrivkraft og kommunikasjonsdrivkraft, og jeg lurer på hva du ser etter, eller hva Predictive Index ser etter, for å identifisere disse drivkreftene. Er disse tingene like viktige for alle roller, eller vektes de fire ulike drivkreftene forskjellig avhengig av rollen?

Traci Austin: Dette er et svært godt spørsmål. Jeg skal først forklare hvordan Predictive Index fungerer. Det gir deg en rekke ord, og du sier: «Slik er jeg som meg selv, og slik er jeg på jobb.» Det stiller altså to ulike spørsmål, slik at vi kan se hvordan du endrer deg på jobb.

Gjør du deg selv til en kringle? Eller er du fortsatt deg selv på jobb? Gjennom disse spørsmålene får ordene en viss betydning. Jo flere ord du velger, desto mer trekker det i retning av en sterkere drivkraft. Lederdrivkraften kan for eksempel inneholde ordet selvstendig. Jeg vet ikke om det er det riktige ordet, men det finnes to typer ledere.

Vi har ledere som samarbeider og arbeider gjennom teamet, og vi har ledere som leder selvstendig. Vi trenger begge deler, og det er dette vi ser etter når det gjelder lederdrivkraft. Jo høyere kommunikasjonsdrivkraften er, desto mer utadvendt er personen. Hvis vi tenker på noen som sosial eller utadvendt, vil slike ord indikere det.

Og vet du hva? Hvis en person har lav kommunikasjonsdrivkraft, er vedkommende vanligvis svært analytisk. Jeg sier spøkefullt at dette er mennesker som ikke kommer på møter uten agenda eller forberedelser. Hvis vi har et møte, og de ikke vet hva det gjelder eller har tid til å forberede seg før de kommer inn, kommer de ikke til å si noe. De er vanligvis svært analytiske og vil vite.

Ordene deres betyr mye. Når de snakker, kommer det til å påvirke det som skjer, og de vil forsikre seg om at de bruker de riktige ordene. En person med høy kommunikasjonsdrivkraft, som meg, tenker høyt hele tiden. Idémyldring er måten jeg tenker på. Derfor må jeg være svært bevisst overfor teamet mitt på når Traci gir en instruks, og når Traci bare tenker høyt. Ellers gjør jeg dem til en kringle. Det er noe jeg må være selvbevisst på.

Når vi ser på miljøet du fungerer best i, handler det om ting som prosessorientering. Når vi ser på C-drivkraften, handler det i hovedsak om hvorvidt du er en endringsagent i organisasjonen, eller om du gjennomfører endringer i organisasjonen. En endringsagent beveger seg svært raskt. De ser noe som må endres, og gjør det. De får det sannsynligvis 80 % ferdig og slipper det eller gir det videre til en som gjennomfører endringen.

Den personen arbeider i et langsommere tempo. De gjør A, så B, så C og så D. Men du verden, de følger prosessen og fullfører oppgaven. De arbeider altså i et langsommere tempo. Hvis de blir avbrutt, kan det ta halvannen time å komme tilbake til arbeidet. Vi må derfor være svært bevisste på hvordan vi legger til rette for at medarbeiderne våre kan få arbeidet gjort på en måte som passer deres naturlige atferdsstil.

D-drivkraften handler om detaljorientering. Det handler om å overholde frister og være presis. Frister kan ikke forhandles. Alle i-er må være prikket over, og alle t-er må være krysset. De med lavere detaljorientering tenker kanskje at de skal prikke over t-ene og krysse i-ene. Jeg vet ikke. Forskjellen kan være mellom punktlister og en rapport på 52 sider, mellom å skanne og å lese hvert ord, eller mellom frister som kan forhandles, og frister som står skrevet i stein.

Becca Banyard: Ja, det gir mening. Når man ansetter, må man altså være tydelig på hva man ser etter i den aktuelle rollen, slik at målingene gir mening og kan brukes.

Traci Austin: Ja, helt klart. Det vi ennå ikke har snakket om, men som jeg skal beskrive kort, er kombinasjonen av faktorene. Når vi setter faktorene sammen, og ser på hvor brede de er – altså hvor sterk drivkraften din er – har det stor betydning for hvordan en person opptrer.

Vi har sikkert alle møtt noen og tenkt: «Du verden, de er så tydelige i det de gjør.» Og så har vi møtt andre som er vanskelige å lese. Det handler om hvor sterk drivkraften deres er. Et eksempel på en faktorkombinasjon er om personen tar risiko, eller om personen er risikoavers.

Becca Banyard: Vi har altså fire områder: hode, kultur, koffert og livsfaser. Hva er de? De er ikke nøkkeldrivkrefter.

Traci Austin: Jeg sier i hovedsak at hver person er helhetlig, og at vi ser på delene som utgjør en helhetlig person. Hode, hjerte og koffert er PIs begreper. Jeg legger til livsfase fordi jeg vet hvor stor betydning det har, siden jeg selv har opplevd det. Jeg arbeidet med lønn i sju år.

Jeg er ikke detaljorientert, men jeg gjorde det fordi jeg visste at det ville få meg dit jeg ville. Jeg ønsket å lære og var så ivrig etter å lære at det handlet om læringen, ikke om selve oppgaven. Jeg var flink til det en stund. Nå tenker jeg at jeg kommer til å stikke ut øynene mine hvis jeg må arbeide med lønn.

Becca Banyard: Vi har fortsatt kofferten og livsfasene igjen. For de to områdene, hva ser du etter, og hvordan identifiserer du om noen passer?

Traci Austin: Når det gjelder kofferten, er dette de vanlige spørsmålene om kunnskap, ferdigheter og evner. Noen ganger har vi krav i en jobb om at personen må ha en bestemt lisens.

Når vi ser på erfaring, ser vi egentlig på hvilke resultater personen har utviklet eller oppnådd frem til nå. Det er nesten som å se på en portefølje. Kofferten er derfor enklere å vurdere, fordi det vanligvis er dette vi alltid har intervjuet ut fra.

Det handler om å beskrive målene tydelig og sørge for at de fremgår av stillingsbeskrivelsen. Det gjør at dette kommer frem. Det finnes også måter å teste ferdigheter på, gjennom vurderinger med matematikk- eller leseprøver og lignende. Dette er enklere fordi vi kjenner det bedre.

Når det gjelder livsfaser ved ansettelse, vil jeg si at jeg vanligvis ikke ser på dette fra et ansettelsesperspektiv, men det er noe man bør være oppmerksom på. Grunnen til at jeg ikke nødvendigvis ser på det fra et ansettelsesperspektiv, er at man aldri må diskriminere en person. Det handler mer om at du har noen i organisasjonen som ser ut til å svinge litt. De var kanskje stjernemedarbeideren din.

Plutselig spør du deg selv: «Hva skjer med denne personen? De fungerer ikke som før. Hva foregår?» Det kan godt være en livsfase. Jeg laget nylig en podkast om dette i mitt eget program, der jeg snakket med en annen person om temaet. Hun sa: «Når det gjelder livsfaser, er jeg 43 år, og min tredje sønn har nettopp reist for å begynne i militæret.»

Hun var altså blitt alenemor uten barn hjemme som 43-åring, og visste at ingen av dem kom til å flytte hjem igjen. Det er en stor livsfase. Jeg snakket om skilsmisse i min episode, og det finnes mange ulike ting som skjer gjennom livsfaser. Foreldre blir syke, man får barn, og alt mulig annet skjer.

Samtidig klatrer jeg kanskje på karrierestigen, flytter over hele landet for en forfremmelse og gjør alle disse fantastiske tingene. Hvilken virkning har det? Vi må alltid sørge for at medarbeideren selv får ta avgjørelsen. Men vi må være oppmerksomme på det, for hvis vi skal trives i arbeidet, må vi ta hensyn til menneskene som står foran oss.

Becca Banyard: Vi har snakket om fire ulike faktorer eller ting som utgjør en person når man vurderer dem for ansettelse. Hvordan finner man balansen mellom ferdighetssamsvar, kultursamsvar, kognitive drivkrefter og livsfaser? Hvordan avgjør man om en person passer, når man ser på alle disse tingene?

Traci Austin: Hvis du er svært detaljorientert og systematisk, kan du lage et vurderingsskjema rundt dette. Du kan lage et skjema som sier at vi skal balansere disse faktorene. Jeg ville bare tatt med de tre første på skjemaet. Jeg ville aldri tatt med livsfaser. Det vil jeg være helt tydelig på.

Hodet omfatter altså både kognitive og atferdsmessige faktorer. Hva er kultursamsvaret konkret? Og hva er kunnskapen, ferdighetene og evnene? Noen ting vil være helt uaktuelle. Det kan hende noen søker en stilling som visepresident, og du ser på erfaringen deres og tenker: «De kan helt klart gå inn i den rollen om to eller tre år.»

De har kanskje ikke kofferten ennå, men de har de to andre delene. Har vi en annen rolle? Hvordan ser det ut? Det er spesielt viktig nå, fordi det er svært vanskelig å finne gode mennesker. Jeg ville ikke avskrevet muligheten for å finne en plass der noen kan utvikle seg i organisasjonen.

Har dere ikke planer for talentutvikling? De er fantastiske nettopp av denne grunnen. De gjør det mulig å plassere mennesker i roller, la dem utvikle seg videre og skape planer for karriereveier og etterfølgelse i organisasjonen.

Å bruke et vurderingsskjema er altså en god måte å gjøre det på. Du må bare vekte faktorene. Du må vite hva som er helt uaktuelt. Hvis personen ikke passer til kulturen på disse tre områdene, kan vi kanskje ikke ansette dem.

La oss ta Planned Parenthood som eksempel. Hvis du ikke er enig i det organisasjonen arbeider for, vil du være engasjert i misjonen? Vi kan ikke diskriminere. Det må være helt tydelig. Men vi kan stille spørsmål rundt dette og undersøke om personen passer inn, for ellers kommer vedkommende ikke til å trives i organisasjonen. Vi må være tydelige uten å diskriminere, og det finnes måter å gjøre dette på.

Becca Banyard: Hva med mennesker som er mindre systematiske, og som kanskje ikke ønsker å lage et vurderingsskjema? Hvordan kan de identifisere eller finne balansen mellom de ulike faktorene?

Traci Austin: Da vil jeg si at når dere har kalibreringsmøter, bør dere helt konkret spørre: Hva trenger denne jobben når det gjelder atferdsmessig drivkraft? Hva trenger denne jobben når det gjelder kofferten? Kultur vil vanligvis være innebygd i hele organisasjonen. Den fastsettes av toppledelsen, og det finnes allerede grunnleggende krav som ikke kan forhandles.

Jeg anbefaler sterkt at dere bygger dette inn. Jeg vet ikke om lytterne dine har lest «The Ideal Team Player», men den snakker konkret om dette. Hva er den kulturelle faktoren som går gjennom hele organisasjonen, og som gjør at du ikke kommer til å trives her hvis du ikke har den?

Det handler om å være ydmyk, sulten og klok. Mange har hørt om dette. Det fastsettes på organisasjonsnivå. På jobbnivå ser dere på de to andre faktorene og spør hva som er viktigst her.

Hvis dette er en rolle vi skal utvikle noen inn i, kan det være viktigere at personen passer bedre atferdsmessig enn når det gjelder kunnskap, ferdigheter og evner, fordi vi kan lære dem det. Det blir en beslutning i organisasjonen basert på hvor mye vi kan ta på oss når det gjelder opplæring, veiledning og ledelse.

Hvor mye trenger personen å ha med seg inn i rollen? Jeg kan ikke gi deg ett bestemt svar, men jeg kan si at det finnes sentrale spørsmål dere kan stille teamet som ansetter, og teamet som skal lede og følge opp personen, om hvor mye de er villige til å bidra med for å utvikle vedkommende.

Becca Banyard: Kan du forklare litt mer detaljert hvordan naturlige kognitive drivkrefter og evner ser ut?

Traci Austin: Når det gjelder kognitive evner, ser vi på hvor raskt en person kan skifte mellom ulike oppgaver. Har de evnen til å ta beslutninger i stillinger på høyere nivå?

Jeg ser på kognitive evner slik: Hvis vi setter deg i en trykkoker, og du får belastninger fra flere ulike kanter, ulike forespørsler fra flere kanter, og må ta beslutninger svært raskt, hva er evnen din til å gjøre det riktig, både over kort og lang tid?

Den kognitive vurderingen måler dette og setter personen i en trykkoker. Den gir dem 50 spørsmål på 12 minutter. Det er nesten umulig å besvare 50 spørsmål på 12 minutter. Men det vi ikke forteller dem, er at de ikke skal bruke kalkulator.

Vi sier ikke at de ikke skal bruke Google eller andre hjelpemidler. Vi sier: 50 spørsmål, 12 minutter, begynn. Vi ser om de tenker: «Greit, jeg kan bruke kalkulatoren. Hvis jeg ikke vet noe, googler jeg det raskt, men jeg vet også at jeg har 12 minutter.» Har jeg lagt til rette for at jeg ikke blir avbrutt?

Ser jeg ikke på telefonen? Har jeg skapt rommet, stedet og den mentale oppfinnsomheten som trengs for å gjøre dette i den avgrensede perioden? Den kognitive vurderingen gjenspeiler altså det som skjer i arbeidsmiljøet vårt hver dag. Vi har frister vi må overholde. Vi har Slack, Teams, e-post, telefonsamtaler, presentasjoner og alt mulig annet.

Klarer vi å få gjort det vi må, innen tidsrammen, ved å bruke alle tilgjengelige ressurser?

Becca Banyard: Hva mener du er det viktigste som holder medarbeidere lykkelige på arbeidsplassen?

Traci Austin: Dette er dessverre forskjellig for hver medarbeider, men dette tror jeg på: Hver eneste en av oss ønsker å bli verdsatt. Vi ønsker å bli verdsatt på forskjellige måter. Det finnes faktisk fem språk for anerkjennelse på jobb. Men vi ønsker alle å ha en betydning, og vi ønsker alle å bli verdsatt for arbeidet vi gjør.

Becca Banyard: Og Traci, hva trenger du personlig for å være en god leder?

Traci Austin: For å være en god leder trenger jeg to ting. For det første må jeg vite at arbeidet mitt gjør en forskjell. For det andre trenger jeg de beste menneskene rundt meg, mennesker hvis styrker er mine svakheter. For de er de smarteste menneskene rundt meg, og det løfter alle. Det er givende.

Becca Banyard: Traci, det har vært en stor glede å ha deg med i programmet. Tusen takk for at du ble med oss.

Traci Austin: Takk, Becca.

Becca Banyard: Hvis folk ønsker å komme i kontakt med deg, hvor kan de henvende seg?

Traci Austin: Dere finner oss på nettstedet vårt, elevatedtalentconsulting.com. Dere finner oss også på LinkedIn under Traci Austin.

Becca Banyard: Flott. Vi legger dette i shownotatene.

Og til dere som lytter: Tusen takk for at dere fulgte med. Hvis dere vil holde kontakten med alt som gjelder HR og ledelse, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com, abonnere på nyhetsbrevet vårt og bli med i medlemsfellesskapet vårt.

Til neste gang – ha en flott dag!