Grafisk vurderingsskala: Ekspertveiledning + mal

En grafisk vurderingsskala er en type skala for prestasjonsvurdering som hjelper deg med å evaluere ansattes prestasjoner ved å vurdere bestemte egenskaper eller atferd på en fast skala. I denne artikkelen viser jeg deg nøyaktig hvordan den grafiske vurderingsskalaen fungerer, går gjennom fordeler og ulemper og deler praktiske tips for å gjøre medarbeidersamtalene dine mer nyttige (og mindre smertefulle) med denne metoden.

Hva er en grafisk vurderingsskala?

En grafisk vurderingsskala er en metode for prestasjonsvurdering som bruker en visuell skala – vanligvis tall, ord og/eller symboler – for å måle en ansatts prestasjoner eller bestemte egenskaper.

Du kan for eksempel vurdere «arbeidskvalitet» på en skala fra 1 (dårlig) til 5 (utmerket). Denne poengsummen forteller ikke hele historien om en persons samlede prestasjoner, men den gir deg et målbart utgangspunkt.

Målet er å skape en konsekvent måte å følge prestasjoner over tid, sammenligne ansatte og ta beslutninger basert på prestasjonsinformasjon.

Skalaen fungerer spesielt godt i roller der bestemte ansattes atferd, som pålitelighet, nøyaktighet eller samarbeid, må måles på tvers av personer og team.

Slik fungerer den grafiske vurderingsskalaen

Det fine med den grafiske vurderingsskalaen er at den er enkel og intuitiv.

Du begynner med å velge en egenskap eller atferd som er viktig i rollen, og vurderer den deretter langs et definert intervall. 

Dette intervallet kan bestå av tall, ord eller til og med symboler. Deretter kommer selve vurderingen. Ledere (og noen ganger kolleger) går gjennom hver egenskap og markerer hvor den ansatte befinner seg. For eksempel: «Pålitelighet = 4» eller «Samarbeid = Utmerket».

Når vurderingene er samlet inn, blir de en del av den overordnede prestasjonsevalueringen av den ansatte. Ledere kan:

• Sammenligne resultater på tvers av teammedlemmer for å oppdage mønstre.
• Følge poengsummer over tid for å se hvor noen forbedrer seg eller gjør det dårligere.
• Bruke poengsummene som utgangspunkt for veiledningssamtaler. Hvis en ansatt for eksempel får vurderingen «under gjennomsnittet» på pålitelighet, men «utmerket» på samarbeid, har lederen både et varselsignal og en styrke å ta tak i.
• Inkludere resultatene i en samlet prestasjonsvurdering som inngår i organisasjonens vurderingssystem.

Det fine med den grafiske vurderingsskalaen er at den tar noe så komplekst som prestasjoner og reduserer det til en struktur som ledere og HR-medarbeidere faktisk kan bruke. 

Selve skalaen er ikke det endelige svaret, men den bidrar til å legge til rette for mer konsekvente, rettferdige og handlingsrettede prestasjonssamtaler.

Ulike strukturer for skalaen

Den grafiske vurderingsskalaen kan bygges opp på ulike måter, avhengig av dine spesifikke behov.

Numerisk

Det vanligste alternativet, for eksempel en skala fra 1–5 eller 1–10. Du kan for eksempel vurdere «responstid i kundeservice» til 4 av 5. 

Fordelen her er at resultatene kan gjennomsnittsberegnes, sammenlignes og følges over tid.

Hvis salgsteamet ditt hadde en gjennomsnittlig poengsum på «kommunikasjon» på 3,2 i fjor og 4,1 i år, kan du se en målbar fremgang.

Numeriske skalaer er ryddige og datavennlige, men de kan føles upersonlige hvis det ikke finnes noen kontekst bak tallene. Likevel er de fortsatt det vanligste vurderingssystemet innen HR.

Beskrivende

I stedet for tall bruker du ord som dårlig, middels, god og utmerket. Dette gir større tydelighet, fordi «utmerket» er enklere å tolke enn en «5» uten kontekst.

Hvis du for eksempel vurderer pålitelighet, kan en leder merke av «god» for en person som vanligvis overholder tidsfrister, men som av og til ikke gjør det. 

Ulempen er at uten tydelige definisjoner kan én leders «god» være en annen leders «middels».

Symbolsk

Ikoner som stjerner, smilefjes eller hakemerker symboliserer prestasjoner. Disse brukes ofte i kundeundersøkelser, men kan også gjøre tilbakemeldinger til ansatte litt mer tilgjengelige.

Et butikksalgsteam kan for eksempel bruke smilefjes til å følge kundetilfredsheten daglig, mens HR kan bruke stjerner til å vurdere anerkjennelse mellom kolleger.

Risikoen er at symboler kan føles uformelle, noe som kan være flott for engasjement, men mindre nyttig hvis du trenger presise resultatdata. Sørg bare for å kalibrere prestasjonsevalueringene dine på tvers av enkeltpersoner og team, spesielt hvis du bruker en symbolbasert grafisk vurderingsskala for å måle medarbeiderprestasjoner. 

Vanlige vurderingskategorier

Ikke alle egenskaper fungerer like godt med metoden for grafisk vurderingsskala. De beste kategoriene er de som er observerbare, kan gjentas og er relativt enkle å sammenligne på tvers av teammedlemmer.

Med andre ord: Hvis du kan vise til tydelig medarbeideratferd eller tydelige resultater, er det vanligvis fornuftig å måle dette på en skala.

Her er fem egenskaper som egner seg godt for grafiske vurderingsskalaer, sammen med veiledning om hvordan de kan struktureres:

• Arbeidskvalitet: Hvor nøyaktig, komplett eller gjennomarbeidet er resultatet? En designer kan vurderes ut fra kreativitet og oppmerksomhet på detaljer, mens en lageransatt kan gis poeng etter hvor mange ordre som fullføres uten feil.
  • Foreslått skalatype: Numerisk eller beskrivende
  • Eksempel: 1 = Hyppige feil, 3 = Oppfyller kvalitetsstandardene, 5 = Overgår standardene med enestående oppmerksomhet på detaljer.
• Pålitelighet: Kan du stole på at denne personen møter opp, overholder frister og følger opp? En prosjektleder som konsekvent leverer i tide, vil for eksempel få en høy vurdering, mens en person som ofte oversitter frister, vil havne lavere på skalaen.
  • Foreslått skalatype: Beskrivende
  • Eksempel: «Sjelden pålitelig», «Vanligvis pålitelig», «Alltid pålitelig». Ledere kan velge alternativet som best gjenspeiler oppmøte, punktlighet og oppfølging.
• Kommunikasjon: Dette kan omfatte muntlig, skriftlig eller digital kommunikasjon. En kommunikator som vurderes som «Utmerket», kan forklare ideer tydelig i møter og svare raskt på e-poster, mens en lavere poengsum kan gjenspeile manglende oppdateringer eller uklare instruksjoner.
  • Foreslått skalatype: Symbolsk eller beskrivende (unngå numerisk her, og vær spesifikk i definisjonene av symbolene og beskrivelsene, ettersom alles forventninger til kommunikasjon og responstid er forskjellige)
  • Eksempel: En skala med smilefjes ( 🙁 😐 🙂 😀) for å vurdere tydelighet og responstid, eller beskrivende alternativer som «Dårlig», «Gjennomsnittlig», «Utmerket».
• Teamarbeid: Samarbeid kan ofte være avgjørende for om man lykkes eller mislykkes. En høy poengsum her kan gis til en person som villig hjelper kolleger og bidrar til teamets mål, mens en lavere poengsum kan signalisere konflikter eller motvilje mot å samarbeide.
  • Foreslått skalatype: Numerisk eller symbolsk
  • Eksempel: En numerisk skala fra 1–5 der 1 = «Samarbeider sjelden» og 5 = «Gjør konsekvent en ekstra innsats for å støtte teamets mål». Alternativt kan du bruke stjerner (★ til ★★★★★) i kollegavurderinger for å gjøre det mer tilgjengelig.
• Produktivitet: Hvor mye blir gjort sammenlignet med forventningene? For en kundeservicemedarbeider i et callsenter kan dette bety antall samtaler som håndteres per time; for en programvareutvikler kan det gjenspeile fullførte funksjoner eller løste feil.
  • Foreslått skalatype: Numerisk eller beskrivende
  • Eksempel: 1 = «Oppfyller sjelden målene», 3 = «Oppfyller konsekvent forventningene», 5 = «Overgår regelmessig målene med høy effektivitet».

Formater for vurderingsskalaer

Når du vet hva du måler, må du bestemme hvordan du skal presentere det. Formatet er viktig fordi det påvirker hvor enkel skalaen er å bruke, og hvor meningsfulle dataene vil være senere. 

Det verste utfallet er når folk ikke forstår skalaen og den brukes inkonsekvent, så dette er sannsynligvis den viktigste delen av å gjøre grafiske vurderingsskalaer faktisk funksjonelle! 

Lineær

Det lineære formatet er det mest kjente alternativet. Det er en rett linje eller en liste med vurderinger, for eksempel 1–5 eller «dårlig til utmerket». Se for deg et skjema for prestasjonsvurdering der du vurderer «teamarbeid» ved å sette ring rundt et tall fra 1 (samarbeider sjelden) til 5 (utmerket samarbeidspartner).

• Når det bør brukes:
  • For raske vurderinger der det er viktig å spare tid.
  • Når du vil sammenligne resultater på tvers av flere medarbeidere.
  • I kundeundersøkelser, der folk ikke vil bruke mer enn 10 sekunder på å fylle dem ut.
• Eksempel: 

Matrise

Matriseformatet er et rutenett som setter flere egenskaper opp mot skalapunktene i én tabell. I dette tilfellet er skalaen for egenskapene den samme (for eksempel 1–5), mens de ulike egenskapene vurderes samlet i en tabell.

Hver rad er en egenskap (for eksempel kvalitet, pålitelighet eller kommunikasjon), og hver kolonne er en poengsum (for eksempel 1–5). Det ligner mye på et regneark, og ledere kan fylle det ut i én visning.

Dette formatet er spesielt nyttig for HR-medarbeidere som leder store team, siden det gir en strukturert oversikt på tvers av flere stillingsbeskrivelser.

• Når det skal brukes:
  • I årlige medarbeidersamtaler der du vurderer flere kompetanser samtidig. 
  • For å se mønstre i en medarbeiders styrker og svakheter. 
  • Til analyse på teamnivå når du vil sammenligne personer på tvers av de samme kategoriene. 

• Eksempel:

Sjekkliste

Sjekklisteformatet hopper over kontinuumet og tilbyr i stedet definerte utsagn å velge mellom. For hver egenskap krysser lederen av for alternativet som passer best. 

• Når det skal brukes:
  • I roller med svært tydelige forventninger (for eksempel innen etterlevelse, sikkerhet eller tekniske oppgaver)
  • Ved raske oppfølgingssamtaler eller prøvetidsvurderinger der nyanser ikke er like viktig som tydelighet rundt ja eller nei.
  • I situasjoner der ulike vurderere kan tolke tall forskjellig, kan dette alternativet synliggjøre når prestasjonene må forbedres.
• Eksempel:

Selv om dette bare er noen få eksempler på hvordan grafiske vurderingsskalaer kan opprettes og formateres, er det viktigste å fokusere på hva organisasjonen din virkelig verdsetter, og bygge skalaer rundt disse faktorene. 

Uansett hva du gjør, må du sørge for at alle forstår skalaen og kan bruke den effektivt (gi dem opplæring i den). Og ikke hopp over kalibreringen! Ta deg tid til å undersøke om folk faktisk oppfatter det du prøver å formidle.

Fordeler med den grafiske vurderingsskalaen

Grafiske vurderingsskalaer består fordi de er enkle, praktiske og tilpasningsdyktige. Her er noen av de viktigste fordelene:

Enkle å bruke og forstå

En leder trenger ikke spesialisert HR-opplæring for å fylle ut en grafisk vurderingsskala. Det er enkelt å ringe rundt et tall fra 1–5 eller krysse av i en boks. Medarbeiderne forstår den også med én gang – ingen trenger en ti minutters forklaring før vurderingen starter.

Eksempel: En butikksjef kan vurdere fem medarbeidere på under én time og gi tilbakemeldinger på en konsekvent måte om pålitelighet og kundeservice uten å gjøre prosessen unødvendig komplisert.

Gjør det mulig å sammenligne medarbeidere raskt

Grafiske vurderingsskalaer gjør det mulig å vurdere alle ut fra de samme egenskapene, noe som gjør det enkelt å oppdage mønstre. 

Kanskje hele teamet ditt skårer høyt på samarbeid, men lavt på produktivitet, noe som forteller deg hvor du bør rette opplæring eller ressurser. Eller kanskje du legger merke til at én medarbeider med svake prestasjoner konsekvent ligger under kollegene når det gjelder pålitelighet.

Eksempel: I en kundeserviceavdeling kan gjennomsnittet på tvers av kategorien «kommunikasjon» vise hvilke medarbeidere som trenger veiledning, og hvilke som bør få i oppgave å veilede andre.

Støtter kvantitativ oppfølging av prestasjoner

Tall kan følges over tid og brukes til trendanalyse. Dette er svært nyttig når du prøver å begrunne HR-beslutninger som forfremmelser, lønnsøkninger eller ytterligere opplæring.

Eksempel: Hvis en ansatts poengsum for «arbeidskvalitet» øker fra 2 til 4 over tre vurderingssykluser, har du data som støtter en sak for forfremmelse.

Fleksibilitet i bruksområder

Grafiske vurderingsskalaer er ikke begrenset til årlige vurderinger. De kan brukes i oppfølgingssamtaler, måloppfølging, kollegavurderinger og til og med i eksterne sammenhenger som kundeundersøkelser. 

Eksempel: Et programvareselskap kan bruke en numerisk skala for ansattes mål under kvartalsvise vurderinger, samtidig som de samler inn kundetilfredshetsvurderinger med stjerner etter hver supportsak.

Ulemper og begrensninger

Til tross for at grafiske vurderingsskalaer er praktiske, har de noen reelle ulemper. Hvis du ikke utformer og bruker dem på en gjennomtenkt måte, kan de skape forvirring eller til og med urettferdighet.

Mulighet for vurderingsskjevhet

Uten tydelige definisjoner kan én leders «4» være en annens «2». Personlige følelser, kulturelle forskjeller eller ubevisst skjevhet kan alle påvirke resultatene. Glorieeffekten er spesielt vanlig, der styrke på ett område påvirker vurderingene på andre områder.

Eksempel: En leder som har en god personlig relasjon til en ansatt, kan gi vedkommende «5» for samarbeid, selv om den ansatte ikke alltid bidrar like mye i gruppeprosjekter.

Manglende kontekst i poengsummene

En tall- eller stjernevurdering forklarer ikke hvorfor noen fikk den aktuelle poengsummen. Uten oppfølgingssamtaler kan ansatte sitte igjen uten å forstå hva de gjør bra, eller hva de trenger å forbedre.

Eksempel: Å fortelle noen at de får «3» for kommunikasjon, forklarer ikke om problemet gjelder e-post, presentasjoner eller hvor raskt de svarer.

Ikke ideelt for komplekse roller

Noen jobber kan ikke reduseres til noen få egenskaper på en skala. Ledelse, strategisk tenkning eller kreativt arbeid krever ofte en mer nyansert vurdering.

Eksempel: Det føles forenklet å vurdere en programvarearkitekts innovasjon på en skala fra 1–5. En narrativ vurdering eller tilbakemeldinger fra 360 grader kan gi et mer fullstendig bilde, særlig hvis vedkommende finner opp noe helt nytt.

Risiko for overforenkling og ubrukelighet

Kontekst er avgjørende, og mennesker trenger reelle, verdifulle tilbakemeldinger med ord, ikke bare tall. Hvis du bare baserer deg på grafiske vurderingsskalaer, kan resultatstyring bli redusert til et regneark med tall. 

Det kan virke demotiverende på ansatte, og gir ikke ledere nok innsikt til å hjelpe folk med å utvikle seg eller finne tilbake til samsvar med stillingsbeskrivelsen.

Eksempel: En ansatt som konsekvent får «4» i alle kategorier, kan se ut til å gjøre det bra. Men uten samtaler kan du overse at vedkommende er utbrent eller ikke får nok utfordringer.

Eksempler på grafiske vurderingsskalaer i vurderinger av ansattes prestasjoner

Det finnes ingen enkelt «riktig» måte å utforme en grafisk vurderingsskala på. Strukturen avhenger av hva du ønsker å måle, og hvor mye detalj du trenger. Her er tre vanlige fremgangsmåter, med eksempler:

Numerisk skala fra 1 til 5

Dette er den mest rett frem-versjonen: Vurder hver kategori på en numerisk skala.

Når den bør brukes: Årlige vurderinger, måloppfølging og alle situasjoner der du trenger ryddige data som kan gjennomsnittsberegnes eller analyseres på tvers av ansatte.

Skala med beskrivende ord

I stedet for tall gir beskrivende ord mer kontekst og bidrar til å beskrive hva som kjennetegner «bra».

Når den bør brukes: Roller der kvalitative detaljer er viktigere enn numeriske gjennomsnitt, eller når du ønsker at ledere skal tenke grundigere gjennom valget.

Eksempel på symbolsk skala

Symboler gjør skalaen mer visuell og ofte mer tilgjengelig, men i likhet med den numeriske skalaen mangler de kontekst og åpner i stor grad for subjektive vurderinger.

Eller et stjerneformat:

• ★☆☆☆☆ = Dårlig
• ★★☆☆☆ = Middels
• ★★★★☆ = Svært god
• ★★★★★ = Utmerket

Når den bør brukes: Tilbakemeldinger fra kunder, kollegavurderinger eller uformelle anerkjennelsesprogrammer der et numerisk eller beskrivende format kan føles for formelt.

Slik lager du en grafisk vurderingsskala: trinn for trinn

Grafiske vurderingsskalaer krever gjennomtenkt utforming. En dårlig utformet skala kan skape forvirring eller til og med skjevheter, men en godt utformet skala kan gjøre vurderinger mer konsekvente og nyttige.

Slik lager du en som faktisk fungerer:

Trinn 1: Identifiser viktige prestasjonskriterier

Begynn med å avgjøre hva du faktisk ønsker å måle. Tenk på egenskapene eller resultatene som betyr mest i organisasjonen din, og hvilke som er nødvendige for å utføre jobben på en vellykket måte i henhold til stillingsbeskrivelsen. Det kan for eksempel være kvalitet, pålitelighet, samarbeid eller spesifikke medarbeidermål.

Ikke overbelast skalaen; 5–7 fokuserte egenskaper er nok. Personlig liker jeg å jobbe med 4 fokuserte egenskaper som samsvarer best med stillingsbeskrivelsen.

Eksempel: Et kundesenter kan velge «kommunikasjon», «problemløsning» og «kundetilfredshet» som hovedkategorier. Et byggefirma kan fokusere på «sikkerhet», «produktivitet» og «samarbeid».

Trinn 2: Velg vurderingsformat

Bestem om du skal bruke en numerisk, beskrivende eller symbolsk skala. For roller der du trenger målbare data på tvers av team, fungerer numeriske skalaer best. Hvis tydelighet er viktigere enn gjennomsnitt, bør du bruke beskrivende formuleringer.

For uformelle undersøkelser eller tilbakemeldinger fra kunder er symboler ofte veien å gå. Hvis du lager en skala for en hel organisasjon, bør du vurdere en beskrivende skala med tydelige og detaljerte beskrivelser (les videre for å lære hvordan du definerer den).

Eksempel: I et profesjonelt tjenesteselskap kan numeriske skalaer brukes i årlige vurderinger for å få ryddige data. Samtidig kan en kundeserviceavdeling bruke stjernevurderinger etter hver supportsak.

Trinn 3: Definer skalanivåene tydelig

Det er her mange organisasjoner gjør feil. Hvis du ikke definerer hva hvert nivå betyr, kan én leders «god» være en annens «utmerket». Beskriv det tydelig med klare formuleringer.

Eksempel for pålitelighet:

• 1 = Sjelden pålitelig, overholder ofte ikke tidsfrister
• 2 = Av og til pålitelig, overholder ofte ikke tidsfrister
• 3 = Vanligvis pålitelig, overholder av og til ikke tidsfrister
• 4 = Som regel pålitelig, overholder tidsfrister
• 5 = Alltid pålitelig, overholder eller slår konsekvent tidsfristene

Jo mer konkrete eksemplene dine er, desto mer konsekvente blir vurderingene på tvers av ledere. 

Vær oppmerksom på at hvis du bruker denne typen beskrivende eller numeriske skalaer (som eksempelet ovenfor er begge deler), må du lage en skala for hver egenskap eller atferd du vurderer. 

Her er et eksempel på en skala for resultatstyring som bruker både tall og beskrivelser, sammen med definisjoner og eksempler. 

Denne skalaen ble brukt på tvers av flere egenskaper og som en samlet vurdering av jobbprestasjon. Merk at dette er en atferdsforankret skala med mer informasjon enn en typisk grafisk vurderingsskala.

Trinn 4: Lær opp ledere i konsekvent bruk

Selv den beste skalaen vil mislykkes hvis ledere tolker den forskjellig. Opplæringen bør omfatte øvingsscenarier der ledere vurderer eksempler på ansatte og deretter sammenligner begrunnelsene sine. Denne kalibreringsprosessen bidrar til å skape samsvar.

Eksempel: Gi lederne et scenario: «Den ansatte leverer konsekvent arbeid i tide, men trenger noen ganger påminnelser.» Diskuter om dette tilsvarer 3 eller 4 for pålitelighet, og bli enige om en standard.

Trinn 5: Evaluer og juster basert på tilbakemeldinger

Etter den første syklusen med bruk av skalaen bør du samle inn tilbakemeldinger. Syntes lederne den var enkel å bruke? Følte de ansatte at poengene gjenspeilte virkeligheten? Var noen kategorier forvirrende? Bruk tilbakemeldingene til å justere ordlyden, endre antallet egenskaper eller forbedre definisjonene. 

Ja, du kan endre evalueringsmetodikken og prosessen. Nei, du trenger ikke gjøre det på samme måte som i fjor for å kunne sammenligne. Bedre evalueringsmetoder nå er langt mer verdifulle enn historiske sammenligninger.

Eksempel: En organisasjon som opprinnelig brukte en numerisk skala fra 1–10, kan gå over til 1–5 etter å ha innsett at lederne skilte mellom «6» og «7» uten noen reell forskjell.

Når du bør bruke en grafisk vurderingsskala i prestasjonsstyring

Grafiske vurderingsskalaer er ikke en mirakelkur for utfordringer med medarbeiderevalueringer, men det finnes situasjoner der de virkelig kan fungere godt. Her er tre av de vanligste bruksområdene: 

• Årlige prestasjonsevalueringer: Når du utvikler og bruker en standardisert skala, fungerer grafiske vurderingsskalaer godt i formelle evalueringsprosesser der alle ansatte vurderes ut fra de samme egenskapene. Dette gjør det enklere å sammenligne prestasjoner på tvers av team og følge forbedringer fra år til år.
• Ferdighetsvurdering: Skalaer kan også brukes til å måle spesifikke ferdigheter knyttet til individuelle mål, teammål eller selskapsmål. Dette er særlig nyttig for roller der teknisk evne eller ferdighetsnivå er nødvendig.
• Evalueringer av kundeservice: Kundevendte team drar nytte av raske og enkle evalueringer som gir målbare tilbakemeldinger. Grafiske vurderingsskalaer brukes ofte i undersøkelser etter kundeservice eller kvalitetskontroller av kundesamtaler. Du kan til og med se en invitasjon til å gjennomføre en serviceevaluering nederst på kvitteringen fra en fysisk butikk!

Alternativer til den grafiske vurderingsskalaen

Grafiske vurderingsskalaer er populære fordi de er enkle, men de er ikke alltid det riktige verktøyet. Avhengig av målene dine kan du vurdere disse alternativene:

Atferdsforankrede vurderingsskalaer (BARS)

Som i eksempelet ovenfor gir BARS den tradisjonelle skalaen tyngde ved å knytte hvert punkt til en spesifikk, observerbar atferd. I stedet for å overlate til ledere å tolke hva «god» eller «fremragende» betyr, beskriver BARS det tydelig. 

Dette reduserer subjektivitet og hjelper ansatte med å forstå nøyaktig hvordan prestasjoner ser ut på hvert nivå.

Eksempel på samarbeid på en skala fra 1–5:

1 = Bidrar sjelden i gruppesammenhenger og motsetter seg ofte samarbeid

2 = Deltar av og til, men kan trenge oppmuntring, og er motvillig til å inngå kompromisser

3 = Deltar i teamdiskusjoner, er generelt samarbeidsvillig og fullfører tildelte oppgaver

4 = Samarbeider regelmessig, innhenter synspunkter fra andre og hjelper teamet med å nå enighet

5 = Oppmuntrer aktivt til samarbeid, veileder teammedlemmer og løser konflikter på en konstruktiv måte

I BARS er hver poengsum forankret i atferd, og to ledere vil derfor ha større sannsynlighet for å vurdere konsekvent. Ulempen er at det krever betydelig tid og innsats å utforme BARS, siden man må definere atferd for hvert kjennetegn og hvert punkt på skalaen.

De egner seg best for roller der presisjon er viktig (for eksempel ledelse, kundevendte stillinger eller jobber der skjevhet kan få alvorlige konsekvenser).

Målstyring (MBOs)

Målstyring flytter fokuset bort fra vurdering av kjennetegn eller atferd og retter det i stedet mot hvorvidt ansatte når spesifikke, målbare mål.

Målene avtales vanligvis av både den ansatte og lederen, noe som gjør dette til en mer samarbeidsorientert og fremtidsrettet tilnærming. MBOs fokuserer på hva i stedet for hvordan. 

Eksempler på MBO-er for en salgsstilling:

• Mål 1: Skaffe $500,000 i nye forretninger i løpet av kvartalet
• Mål 2: Beholde 90 % av eksisterende kunder
• Mål 3: Øke den gjennomsnittlige avtalestørrelsen med 15 %

Ved slutten av perioden måles prestasjonene ut fra hvor godt disse målene ble nådd: fullt ut oppnådd, delvis oppnådd eller ikke oppnådd.

MBO fungerer godt for jobber med konkrete resultater, som salgskvoter, prosjektleveranser eller produktivitetsmål. Det er svært motiverende fordi ansatte vet nøyaktig hvordan suksess ser ut. 

Utfordringen er imidlertid at det kan overse bredere kvaliteter som samarbeid, lederskap eller innovasjon dersom disse ikke er bakt inn i målene. Med andre ord kan en vurdering som bare bygger på MBO-er, skape et giftig arbeidsmiljø der alle jager et mål og ikke bryr seg om hvor mange de tråkker på underveis. 

Selv om dette er en ganske elendig tilnærming, er min erfaring at det å bruke MBO-er som mål i kombinasjon med atferdsvurderinger ser ut til å skape en bedre balanse. 

Metoden med kritiske hendelser

Metoden med kritiske hendelser bruker en fortellende tilnærming ved å fokusere på konkrete tilfeller av fremragende eller svak prestasjon. I stedet for å vurdere på en skala dokumenterer ledere «kritiske hendelser» over tid, og disse danner deretter grunnlaget for en prestasjonssamtale.

Eksempel fra kundeservice:

• Positiv hendelse: En ansatt ble igjen på jobb for å løse en kompleks faktureringssak for en kunde og mottok skriftlig ros fra kunden.
• Negativ hendelse: En ansatt håndterte en kundesamtale dårlig, noe som eskalerte kundens frustrasjon og krevde inngripen fra en leder.

Dokumentasjon av kritiske hendelser gir konkrete bevis på prestasjoner, noe som gjør tilbakemeldinger mer troverdige og handlingsrettede. 

Dette er spesielt nyttig i roller der enkeltstående handlinger kan få store konsekvenser (for eksempel innen helsevesen, sikkerhet eller beredskap).

Ulempen er at det krever konsekvent dokumentasjon. Hvis ledere ikke registrerer hendelser eller bare fanger opp det negative, kan vurderingen oppleves som skjev, og arbeidsmoralen kan påvirkes. 

Narrativ vurdering/essayvurdering

Metoden for narrativ vurdering (eller essayvurdering) bygger på en skriftlig beskrivelse av den ansattes prestasjoner i stedet for strukturerte vurderinger. Ledere gir en detaljert beskrivelse av styrker, svakheter, resultater og områder som kan forbedres, ofte i fritekstform.

Eksempel fra markedsføring:

• Positiv merknad: Den ansatte utviklet en kampanje i sosiale medier som overgikk målene for engasjement med 40 %, og koordinerte vellykket samarbeid på tvers av team.
• Konstruktiv merknad: Den ansatte gikk noen ganger glipp av interne tidsfrister fordi vedkommende påtok seg for mange prosjekter samtidig.
  

Narrative vurderinger gir et rikt og personlig bilde av prestasjonene, og fanger opp nyanser, kontekst og potensial for utvikling. De kan være spesielt verdifulle for mindre team, kreative roller eller organisasjoner som legger større vekt på utvikling enn på streng måling.

Ulempen er at de er subjektive, tidkrevende og vanskelige å sammenligne på tvers av ansatte. To ledere kan skrive svært forskjellig, og uten et standardisert format er det utfordrende å sikre rettferdighet og konsistens.

Rangering/parvis sammenligning

Rangeringsmetoden evaluerer ansatte ved å rangere dem fra best til dårligst basert på den samlede prestasjonen, mens parvis sammenligning går ett skritt videre ved å sammenligne hver ansatt med alle andre i par for å fastslå den relative plasseringen.

Eksempel for salg:

• Rangering: En leder rangerer fem selgere basert på de totale inntektene de har generert, med selger A øverst og selger E nederst.
• Parvis sammenligning: Hver selger sammenlignes direkte med alle andre selgere; selger A kan bli vurdert som «bedre» i 4 av 4 sammenligninger, mens selger C kanskje bare kommer best ut i 1 av 4.

Denne metoden gir et tydelig bilde av den relative prestasjonen, noe som gjør den nyttig når organisasjoner må ta beslutninger om forfremmelser, bonuser eller oppsigelser. Den tvinger frem tydelige forskjeller, noe som kan være spesielt verdifullt i svært konkurransepregede eller resultatorienterte roller.

Ulempen er at den oppmuntrer til konkurranse fremfor samarbeid og kan demotivere ansatte som befinner seg nederst på listen. Den fungerer også best i team med lignende roller – å rangere en designer mot en dataanalytiker ville for eksempel ikke gitt meningsfull innsikt.

Nedlastbare maler

Mal for grafisk vurderingsskala

• Mal for grafisk vurderingsskala – gratis HR-nedlasting
• Mal for prestasjonsvurdering med grafisk vurderingsskala – gratis HR-nedlasting

Merk: Programvaren din for prestasjonsstyring kan også ha veiledninger og maler du kan bruke!