30 års veteran innen HR-teknologi: KI-adopsjon må ha mennesket i sentrum
Mark Stelzner har vært med på å lede IA, et uavhengig rådgivningsfirma, i 20 år og har veiledet organisasjoner gjennom omstilling i 30 år. Det er trygt å si at dette teknologiske skiftet ikke er hans første rodeo.
Mark Stelzner
Medleder i IA Transforms
KI gjør menneskelig ledelse viktigere, ikke mindre viktig: KI kan automatisere oppgaver og synliggjøre innsikter, men kan ikke erstatte dømmekraft, tillit eller empati. Lederne som lykkes, er de som satser enda sterkere på åpenhet, relasjonsbygging og etiske hensikter – og bruker KI til å skape rom for mer meningsfylt menneskelig arbeid, ikke for å unngå det.
Vellykket KI-adopsjon handler om mennesker og prosesser, ikke om en teknologilansering: Hvis KI behandles som «bare enda et verktøy», skaper det frykt, motstand og manglende samsvar. HR-ledere må forankre KI-initiativer i empati, tydelig formål og ærlige samtaler om hvordan roller, ferdigheter og strukturer vil endres – og bygge bro mellom ledernes begeistring og de ansattes uro.
Nysgjerrighet slår kontroll i KI-alderen: De mest verdifulle KI-resultatene kommer av å stille bedre spørsmål, ikke av å jage etter hastighet. Ved å bruke oppfordringer som «Se for deg …» (for å tilføre kontekst) og «Utfordre meg …» (for å avdekke blinde flekker) holdes den kritiske tenkningen i live, og man unngår blind tillit til resultatene. Å gå sakte for å kunne gå raskt bygger tillit – og tillit akselererer omstilling.
Vi satte oss ned med Mark for å forstå det gode og det dårlige ved kunstig intelligens i HR. Fremfor alt delte han at kunstig intelligens krever at ledere legger enda større vekt på det som gjør oss menneskelige.
Skjæringspunktet mellom HR og teknologi
Jeg heter Mark Stelzner, og jeg har tilbrakt mesteparten av karrieren min med å hjelpe organisasjoner med å forme fremtidens arbeidsliv for menneskene sine. Jeg leder IA sammen med en annen, et uavhengig rådgivningsfirma jeg grunnla for nesten 20 år siden, som samarbeider med selskaper i alle former og størrelser som navigerer gjennom betydelige endringsperioder.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Lederreisen min har vært alt annet enn lineær. Selv om jeg studerte romfartsteknikk, har karrieren min til syvende og sist vært konsentrert om skjæringspunktet mellom HR og teknologi, med litt stemmeskuespill og offentlig tale underveis. Jeg ble fascinert av hvordan prosesser og systemer kunne hjelpe eller noen ganger hindre menneskelig potensial.
Og over tid lærte jeg at reell transformasjon ikke kommer fra skinnende nye verktøy og ny teknologi. Den kommer fra dem som føler seg sett, hørt og verdsatt. Og denne erkjennelsen har fullstendig endret måten jeg leder på.
Jeg har vært så heldig å gi råd til ledere på tvers av bransjer og over hele verden, men innerst inne har arbeidet mitt alltid handlet om menneskelig empati og meningsfulle forbindelser. Jeg prøver å lede med nysgjerrighet og ydmykhet, vel vitende om at jeg ikke har alle svarene. Jobben min er å lytte grundig, stille gode spørsmål, fungere som et speil og en diskusjonspartner, og til syvende og sist hjelpe andre med å finne klarheten og selvtilliten de trenger for å komme videre.
Over tid lærte jeg at reell transformasjon ikke kommer fra skinnende nye verktøy og ny teknologi. Den kommer fra dem som føler seg sett, hørt og verdsatt. Og denne erkjennelsen har fullstendig endret måten jeg leder på.
Hvorfor kunstig intelligens krever mer menneskelig ledelse, ikke mindre
Kunstig intelligens i ledelse endrer alt ved måten vi leder på – og ikke fordi den erstatter den menneskelige siden av ledelse, men fordi den krever mer av den. Derfor har kunstig intelligens ikke gjort meg mindre menneskelig; den har gjort meg mer bevisst på hva det innebærer å være menneske.
Da vi først begynte å eksperimentere med kunstig intelligens, antok jeg, som mange andre, at den ville øke produktiviteten ved å hjelpe oss med å jobbe raskere, automatisere rutineoppgaver og komme raskere frem til innsikt. Og det har den gjort.
Men jeg forventet ikke hvilken effekt det ville ha. Den har gitt meg rom til å fokusere mer på relasjoner, kreativitet og mening. Den har også minnet meg på at teknologi bare er så kraftfull som intensjonen og integriteten bak den.
Og i prosessen har den skjerpet bevisstheten min om hva som ennå ikke kan automatiseres – som dømmekraft og tillit.
Etter min mening vil lederne som lykkes i denne nye verdenen, være de som forblir dypt menneskelige, som kan bygge tillit i møte med usikkerhet, og som er svært komfortable med åpenhet.
Hvorfor to bestemte instruksjoner er avgjørende ved bruk av kunstig intelligens
Jeg snakket med min 11 år gamle sønn her om dagen, og hans synspunkt var at tilgang til verktøy som kunstig intelligens gjør ham smartere enn de fleste voksne han møter. Bortsett fra selvgodheten hans har han delvis rett, men den blinde tilliten til det instruksjonene hans gir som svar, fører ofte til manglende nysgjerrighet rundt kilder, svekket kritisk tenkning og en tilbøyelighet til den raskeste veien fremfor veien som aldri er utforsket.
Jeg bruker en eller annen form for kunstig intelligens nesten hver dag, og jeg har lært at det finnes to avgjørende instruksjoner man må bruke for å sikre at resultatene virkelig er verdifulle:
- «Se for deg …»: Når du gir favorittverktøyet ditt en forståelse av settingen, aktøren eller aktørene, miljøbetingelsene og den overordnede konteksten, får du rikere svar fra perspektivet du søker når du bruker kunstig intelligens i beslutningstaking.
- «Utfordre meg …»: Når du gir det samme verktøyet tillatelse til å påpeke blindsoner, feil i tenkningen, svake eller ufullstendige kilder og slutninger, sikrer du at en teknologi som bare ønsker å være hjelpsom, også kan være konstruktiv.
Alt i alt har virkningen vært både ydmykende og energigivende. Og den antyder at den beste bruken av kunstig intelligens ikke er kontroll, men nysgjerrighet.
Hvordan AI endrer organisasjonsstruktur og hierarki
Når vi snakker om kontroll, er en antakelse jeg har måttet gi slipp på, at struktur og hierarki virker stabiliserende. Sannheten er at med AI i organisasjonsdesign flyter informasjonen annerledes, beslutninger tas raskere, og ledelse kan ikke begrenses til noen få personer på toppen. Alle har tilgang til kraftige verktøy, og det endrer hvordan verdi skapes og hvem som får skape den.
Som et resultat må vi alle være forberedt på kontinuerlig omstrukturering av organisasjoner, strukturene deres og jobbene vi har. HR-ledere fokuserer på dette akkurat nå, mens OD- og OE-teamene deres jobber døgnet rundt for å håndtere denne tilstanden preget av endring og vesentlige omveltninger. Det er et godt tidspunkt å jobbe innen enten OD eller OE.
Jeg har lært at det finnes to kritiske instruksjoner man må bruke for å sikre at resultatene virkelig er verdifulle: «Se for deg …» og «Utfordre meg …»
Hvorfor ikke alle motivasjoner for å ta i bruk AI er likeverdige
Kundene våre eksperimenterer stadig med AI for å finne måter å forbedre hvordan de arbeider på, men ikke alle motivasjoner er likeverdige.
På den ene siden er den enkle sannheten for mange organisasjoner at AI er ment å redusere kostnadene betydelig ved enten delvis eller fullstendig å eliminere menneskelig arbeid. Ettersom vi ikke videreutvikler arbeidstakernes kompetanse i samme takt som arbeidsplasser forsvinner, frykter jeg at mange vil bli hengende etter under denne massive akselerasjonen av digitaliseringen.
På den andre siden samarbeider vi med flere organisasjoner hvis eneste fokus på AI er å forsterke resultatene for den eksisterende arbeidsstyrken, slik at alle kan få bedre vilkår og nye muligheter kan oppstå. For å være rettferdig holder imidlertid de fleste av disse fortsatt på å finne ut hvilke muligheter de ønsker å håndtere.
Hvorfor AI må behandles som en reise for mennesker og prosesser
Mange organisasjoner behandler AI som et teknologiprosjekt i stedet for en reise for mennesker og prosesser. Det er et stort misforhold.
Det finnes et utrolig potensial i det AI kan gjøre, enten det gjelder raskere innsikt, mer strømlinjeformede arbeidsflyter eller til og med nye forretningsmodeller – men altfor ofte starter samtalen med verktøyene i stedet for menneskene som skal bruke dem.
Vi ser dette utspille seg hver dag hos kundene våre. Ledergrupper er begeistret for effektivitet, mens ansatte er bekymret for relevans, tillit og mening. Avstanden mellom disse to perspektivene er der transformasjonen enten får fotfeste eller bryter sammen.
HR-ledere må bygge bro over dette gapet. Jeg gjør det ved å forankre hvert AI-initiativ i empati og åpenhet. Og ved å hjelpe ledere med å formulere hvorfor de tar i bruk disse verktøyene, hvordan de vil ta beslutninger annerledes, og hva det betyr for menneskers roller, ferdigheter og utvikling på tvers av prosessene eller bruksområdene som omfattes. Resultatet er ofte en redesign av organisasjonsstrukturer og arbeidsflyter for å støtte et mer fleksibelt, tverrfunksjonelt samarbeid.
De fleste organisasjonene vi møter, er imidlertid ganske enkelt ikke klare for å legge til rette for AI. Dette kan skyldes mangel på en helhetlig og omforent visjon, manglende evne til å fokusere på ansvarlig AI-ledelse og styring, begrensede investeringer i dataforberedelse og autoritative innholdskilder, eller ganske enkelt at man overlater ansvaret til eksterne leverandører for å definere hvordan AI kan fungere for dem.
Hvordan AI-arbeidsflyter forvandler personalstøtte og HR-tjenester
Den mest utbredte (og kanskje mest åpenbare) bruken innebærer å ta i bruk en AI-aktivert virtuell agent for personalstøtte.
ROI-en kan måles gjennom avlastningen av direkte støttekanaler, men suksess krever autoritative innholdskilder – en avhengighet som ofte blir et eget prosjekt, gitt mangfoldet av retningslinjer og udokumenterte prosesser.
Mer interessante og avanserte scenarier for globale organisasjoner utvider denne funksjonaliteten til AI-baserte oversettelsestjenester. Og ettersom forsinkelsen forbedres nesten daglig, betyr dette at begge parter kan snakke sitt foretrukne språk uten en mellomperson. Når vi inkluderer AI-basert dokumentoversettelse i sanntid, kan organisasjoner nå utplassere ressursene sine for direktestøtte i hvilket som helst land de ønsker.
Dette er bare toppen av isfjellet, og praktisk talt alle HR-prosesser fra ende til ende kan få en viss grad av orkestrering og AI-tilrettelegging. Eksperimentering foregår overalt, og suksesskriteriene avhenger av de kvalitative (f.eks. medarbeidertilfredshet) eller kvantitative (f.eks. kostnad per ansettelse) resultatene som er knyttet til hvert pilotprosjekt og hver utrulling.
Uavhengig av fokusområde finnes det nå tilsynelatende et uendelig antall AI-teknologier som leter etter problemer å løse, og definitivt et uendelig antall organisasjoner som søker en eller annen form for støtte.
Hvorfor ledere bør gå sakte for å gå raskt frem med AI-transformasjon
Mitt råd til andre i min rolle er enkelt: Gå sakte for å gå raskt frem.
I perioder med transformasjon er instinktet ofte å handle for å bevise fremgang. Men reell endring begynner med å lytte.
Ta deg tid til å forstå hva folk trenger, hva de frykter, og hva de håper på. En veldokumentert og velformulert hypotese som er forankret i virkeligheten, har langt større sannsynlighet for å lykkes, mens hastighet uten tydelighet skaper kaos.
I arbeidet mitt minner jeg kundene på at transformasjon ikke er et prosjekt. Du kan ikke styre mennesker gjennom endring; du må lede dem med tillit. De beste lederne hjelper andre med å se seg selv i fremtiden de bygger sammen.
Hvorfor det å beholde menneskeligheten er den viktigste AI-lederstrategien
Til alle ledere er rådet mitt dette: Vær menneskelig.
Teknologien vil fortsette å utvikle seg, men empati, ærlighet og formål går aldri av moten. Folk forventer ikke perfeksjon; de forventer kontakt. Hvis de tror at du bryr deg om dem, og at du er åpen om reisen, vil de gå sammen med deg gjennom hva som helst.
Vi navigerer alle i usikkerhet, men det er ikke noe nytt. Det nye er hastigheten og synligheten.
Lederne som lykkes nå, er de som holder fast ved verdiene sine samtidig som de er fleksible i tilnærmingen, og som leder med nysgjerrighet, ydmykhet og en tro på at arbeid fortsatt kan være dypt menneskelig.
Følg med
Du kan følge Mark Stelzner på LinkedIn mens han fortsetter å lede menneskesentrert transformasjon og innføring av AI hos IA.
Flere ekspertintervjuer kommer på People Managing People!
Bli med i People Managing People-fellesskapet. Gratis kontoer gir deg ukentlig innsikt, praktiske rammeverk og strategier fra kolleger som hjelper deg med å lede smartere, ikke hardere.
