4 kraftfulle prinsipper for bedre mental helse på arbeidsplassen

En periode opplevde vi økt turnover og flere sykmeldinger på grunn av psykisk helse. Medarbeiderundersøkelser minnet oss på at mange følte seg frakoblet fra arbeidet og hverandre.

Selv om det ble godt mottatt å gi folk et personlig velværebudsjett, var jeg ikke under noen illusjon om at det fundamentalt ville motvirke disse problemene eller forbedre de ansattes mentale helse. 

Situasjonen vår var langt fra unik.

I 2022 rapporterte Gallup at 60 % av arbeidstakere over hele verden er «følelsesmessig frakoblet på jobb». Vi fortsetter å høre om «den store oppsigelsesbølgen» og «stille oppsigelse» – et begrep som beskriver ansatte som reduserer innsatsen de legger i jobben sin. 

Studier viser at nesten 81 % av arbeidstakere opplever en eller annen form for utbrenthet eller psykiske helseproblemer, mens 68 % av de ansatte sier at det daglige arbeidet deres har blitt avbrutt av disse utfordringene. Deloitte anslår at dårlig mental helse koster britiske arbeidsgivere opptil £56 milliarder årlig. 

I 2021 delte Mindshare Partners den dystre nyheten om at 68 % av millenniumsgenerasjonen og 81 % av generasjon Z har forlatt stillingene sine av hensyn til den mentale helsen. Ansatte krever med rette mer fra arbeidsgiverne sine, og 91 % av amerikanske arbeidstakere mener nå at en virksomhets kultur bør støtte mental helse, opp fra 86 % i 2019.

På grunn av den betydelige menneskelige påvirkningen og de enorme kostnadene for virksomhetene må ledere utvikle proaktive strategier for å støtte medarbeiderne sine. I løpet av de siste månedene har jeg snakket med over 50 administrerende direktører, daglige ledere, personaldirektører og HR-direktører. Alle anerkjenner kreftene som påvirker menneskene og virksomhetene deres. Ingen har funnet ut av alt ennå! 

Noen tar en helhetlig tilnærming til å bygge en mentalt sunn arbeidsplass og gjør meningsfulle fremskritt. De fleste føler seg overveldet av utfordringenes omfang og har iverksatt en rekke tiltak, men vet ikke hva som gjør en forskjell, og hva som ikke gjør det. 

Et mindretall erkjenner at innsatsen deres kun er symbolsk, der markedsføringsteamene oppfordrer folk til å koble av på Verdensdagen for psykisk helse eller tilbyr opplæring i mental helse én gang i året. Dette samsvarer med en nylig undersøkelse fra Aon, som viste at mindre enn halvparten av britiske virksomheter har en helhetlig strategi for medarbeidernes velvære.

Gjennom årene har jeg hatt alle disse rollene. Fra å ikke vite hvor jeg skulle begynne, via å lansere ulike initiativer under overskriften støtte til mental helse på arbeidsplassen, til å lære å tenke langt mer helhetlig om hvordan velvære må bygges inn i organisasjonskulturen.

Noe av det vi prøvde, gjorde en reell forskjell. Noe gjorde det ikke. Noe ga et kortsiktig løft, men hadde ikke varig effekt over tid. Ærlig talt kunne jeg ikke alltid si hva som var tilfelle, fordi jeg ikke alltid prioriterte å vurdere effekten.

Jeg har ikke alle svarene, men nå som jeg har forlatt rollen som CPO og fått litt avstand, har jeg kunnet reflektere over hva jeg gjorde riktig, og hvilke feil jeg gjorde. Jeg har sammenfattet dette i 4 prinsipper som skal hjelpe ledere som strever med de betydelige utfordringene som påvirker virksomhetene og medarbeiderne deres.

Eksemplene jeg deler, er ikke ment som «beste praksis», men snarere som historier som kan sette i gang ideer om hvordan du kan anvende disse prinsippene for å bidra til å beskytte den mentale helsen på arbeidsplassen.

1. Arbeid med å måle effekten

Selv om studier har vist at investeringer i de ansattes mentale helse kan gi en reell avkastning på investeringen (ROI), har bare 3 av 10 britiske arbeidsgivere et eget budsjett for helse og velvære. 

Av disse er det færre enn 1 av 10 som aktivt måler ROI-en av sine velværeprogrammer. Det betyr at flertallet av HR-team må bygge en sak for investeringene, hente penger fra andre budsjettposter eller finne ut hvordan de kan skape endring uten å bruke penger. Dessverre vet vi alle hvilke budsjetter som pleier å bli kuttet under økonomiske nedgangstider. Livet blir ikke enklere for allerede hardt pressede personalteam.

Jeg skulle ønske jeg hadde vært mer disiplinert når det gjaldt å evaluere de ulike programmene vi gjennomførte. Det var alltid en utfordring å forstå hvor mange som faktisk brukte vårt program for ansatthjelp (som ga folk tilgang til gratis terapi).

Foredragsholderne om motstandsdyktighet som vi hentet inn, delte fantastiske råd, men vi visste ikke om noen endret atferd som følge av å lytte til dem. Det velværestipendet … vel, vi visste hvor mange som brukte det, men ikke om det forbedret hvordan de følte seg.

Misforstå meg rett, jeg er sikker på at den samlede effekten av alle disse aktivitetene bidro til en mer støttende kultur, men mangelen på data om effekten gjorde det vanskelig å vite hva vi skulle gjøre når budsjettene ble kuttet eller mer penger ble tilgjengelig.

Det var enklere å bestemme seg for å investere på nytt i et program vi hadde testet, når vi hadde konkrete data om effekten som viste betydelige forbedringer i deltakernes velvære og tilknytning.

Så uansett hva du gjør, bør du ta deg tid til å finne ut hva som faktisk fungerer: 

• Ikke mål bare hvor mange som møter opp til presentasjonen, men følg opp et par uker senere for å se om noen gjør noe annerledes som følge av den. En enkel e-post (med bare 1–2 spørsmål, slik at det blir enkelt for folk å svare) er nok. 
• Se på om målinger av medarbeiderengasjement endres etter at dere innfører nye tiltak. 
• Se også på atferdsdata. Finnes det en sammenheng mellom deltakelse og hvor lenge folk blir værende? Reduserer programmene fravær eller sykedager? 
• Hvis du samarbeider med eksterne partnere, bør du be dem dele dokumentasjon som viser at programmene deres fungerer og opprettholder effekten over tid.
• Del disse dataene med den som godkjenner budsjettene, og ikke vær redd for å slutte med det som ikke fungerer og satse enda mer på det som gjør det!

2. Bruk virksomhetens eksisterende økosystem for å unngå å overbelaste folk

«Ikke enda et virksomhetstiltak?!» — Frustrerte arbeidstakere over hele verden beklager seg over arbeidsgivere som ber dem delta i velmente tiltak som forsterker problemene de prøver å løse, i stedet for å lindre dem.

Jeg slet definitivt med dette. Det er lett å la seg rive med av å lansere for mange tiltak og overvelde folk. Vi begynte å gjøre større fremskritt da vi brukte virksomhetens eksisterende infrastruktur til å forsterke velværestrategien vår. To ting viste seg å være spesielt effektive: 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

2.1 Bruk eksisterende tid til aktiviteter som støtter velvære, i stedet for å be folk om å gjøre mer.

Vi brukte et tilbakevendende teammøte på nytt til å dele historier om hvordan vi alle håndterte det som skjedde i verden. Vi tok over et allmøte og ga alle penger til å ta en kaffe med noen de ikke jobbet sammen med hver dag, for å bygge en relasjon. 

Vi lanserte også «Fokusfredager», der folk ble fritatt fra kunde- og interne møter for å få tid til fordypet arbeid. Fredagene ga også folk tid til å delta i mer omfattende læring og utvikling, for eksempel et fireukersprogram for å lære opp folk i terapeutiske samtale- og lytteferdigheter.

2.2. Bruk virksomhetens verdier til å oppmuntre til ønsket atferd

De fleste virksomheter har et sett med virksomhetsverdier. Å se på disse med et nytt perspektiv gir gode muligheter for ideer som kan støtte medarbeidernes velvære. 

En av virksomhetsverdiene våre var «Vis omsorg», en påminnelse om å være snill mot andre og ta seg tid til å feire fremgang. Vi omdefinerte atferden knyttet til «Vis omsorg» for å minne folk på også å ta vare på seg selv. 

En annen av verdiene våre var «Vi før meg», en oppfordring til å fokusere på teamet og trå til for å hjelpe andre ved behov. Vi var stolte av denne delen av kulturen vår, men innså etter hvert at all positiv atferd kan få negative konsekvenser hvis den tas til det ekstreme. 

Vi hørte fra folk at et overdrevent fokus på «vi før meg» kunne føre til at folk ofret sitt eget velvære for å hjelpe andre. Vi omformulerte denne verdien og understreket at «Vi før meg» ikke handlet om å «løse andres problemer for dem» eller om å «ikke ha personlige grenser».

Vi ga også alle i selskapet en «Min dag», slik at de kunne ta en ekstra fridag og bruke et lite beløp på noe som betydde noe for dem. Vi oppmuntret folk til å dele historier og bilder på sosiale medier for å inspirere andre til å delta.

Selv om denne nye innretningen av verdiene våre ikke endret alles atferd, endret den perspektivet for mange, og vi så at flere virkelig koblet av i feriene og satte tydeligere grenser rundt arbeidsdagen.

3. Fokuser på aktiviteter som proaktivt styrker fellesskapet, i stedet for reaktivt å «fikse» enkeltpersoner

Det er lett å gå i fellen og fokusere på løsninger som avhjelper individuell dårlig helse – for eksempel å fremme tilgang til gratis terapitimer gjennom et støtteprogram for ansatte, be folk snakke med en førstehjelper for psykisk helse eller lære bort ferdigheter i motstandsdyktighet som legger ansvaret på den enkelte for å endre atferden sin. 

Disse reaktive «løsningene» er en viktig del av helheten, men de utnytter ikke en viktig drivkraft for god psykisk helse: kraften i gruppen.

Det finnes mye forskning som viser at sosial samhørighet, samt kvaliteten og styrken på relasjonene vi har til kollegene våre, har stor innvirkning på vår fysiske og psykiske helse.

USAs helsedirektør, dr. Vivek Murthy, påpekte at «det er viktig å skape sterkere forbindelser på arbeidsplassen. De mest meningsfulle forbindelsene er de der vi føler oss sett og forstått av en annen person, og der vi føler at vi virkelig kan være oss selv.» Bruce Daisley oppsummerer det godt i boken sin, «Fortitude», der han konkluderer med at «ekte motstandskraft ligger i en følelse av fellesskap».

Med dette i tankene handlet mange av de mest virkningsfulle programmene våre i bunn og grunn om å fremme kontakt, mens vi forsøkte å redusere følelsen av isolasjon som mange opplevde på grunn av mer fjernarbeid og færre tilfeldige møter på kontoret som gjorde det mulig for folk å knytte bånd utenfor de daglige teamene sine.

Her er et par ideer som fungerte godt for oss, og som kanskje kan fungere for deg:

3.1 Et program for psykisk helse og kontakt

Vi inngikk et samarbeid med den sosiale entreprenøren Talk For Health for å ta 50 medlemmer av teamet vårt gjennom et gruppebasert program som utvidet fordelene ved terapeutiske samtaler.

Deltakerne utviklet ferdigheter i empatisk samtale og lytting, og fikk opplæring i å opprette og lede egne grupper over tid.

Det førte til betydelige forbedringer i velvære (målt ved hjelp av WHO5-skalaen), færre depressive symptomer og sterkere relasjoner på tvers av team, kontorer og geografiske områder. 

Faktisk var det å delta i dette programmet selv og se hvilken innvirkning det hadde på folk, det som inspirerte meg til å forlate rollen som CPO og starte en virksomhet på dette området.

3.2 Å gjøre teamet mer menneskelig for nyansatte

En av avdelingene våre vokste betydelig under pandemien, men fordi teammedlemmene var spredt over flere ulike steder, fortalte nyansatte at de følte seg fortapt. For å motvirke dette laget teamet en enkel velkomstpakke som ble sendt til alle nyansatte. 

Hvert teammedlem bidro med et lysbilde der de delte historien sin og et bilde av hvem de var, ikke bare stillingstittelen og plasseringen i organisasjonskartet. I løpet av den første uken mottok nyansatte pakken og la til sitt eget lysbilde i presentasjonen.

Det kostet ingenting, og interessant nok hadde dette teamet den laveste gjennomtrekken og de høyeste resultatene for medarbeiderengasjement i hele selskapet vårt. De hadde også den høyeste årlige inntektsveksten!

Selv om jeg er sikker på at denne presentasjonen alene ikke var den avgjørende faktoren, illustrerer den tilnærmingen teamlederen valgte for å sette av tid og skape rom for målrettet relasjonsbygging.

4. Utnytt kraften i rollemodellering for å endre kulturen

53 % av ledere i toppledelsen har sagt at de sliter med psykiske helseutfordringer. Det kan være utrolig effektivt for å redusere stigmaet rundt det å snakke om psykisk helse på jobben hvis ledende personer i organisasjonen din snakker åpent om sine personlige utfordringer. 

Det finnes riktignok en balansegang mellom å dele og å dele for mye, men jeg fikk utrolig positive tilbakemeldinger fra folk da jeg begynte å være åpen om mine egne utfordringer.

Jeg husker at jeg fortalte i et allmøte at det hadde vært et par ganger under pandemien da jeg hadde brutt sammen i gråt ved skrivebordet etter en utmattende dag. Det var et sårbart øyeblikk for meg, men instinktene mine fortalte meg at det ville gjøre det lettere for andre å være sårbare hvis de visste at også ledere slet.

Å være et forbilde for den positive atferden du ønsker at andre skal etterligne, kan bidra langt på vei til å skape en arbeidsplass med bedre psykisk helse:

• Oppmuntre ledere og mellomledere til å sette grenser for arbeidsdagen sin 
• Be ledende personer om åpent å fortelle når de tar en «dag for psykisk helse» for å lade batteriene, eller går tidlig for å prioritere et barns teaterforestilling eller idrettsarrangement
• Oppmuntre folk til å slutte å sende e-poster når de har ferie eller er sykmeldt.

Etter min erfaring vil du aldri få alle med på dette, men de som gjør det, vil gjøre det lettere for andre å gjøre det samme. 

En del av min egen strategi for å ta vare på meg selv er å komme meg ut i frisk luft for å gå eller løpe en tur. Jeg plukker ofte opp søppel samtidig. Jeg tar 121 telefonsamtaler mens jeg går, slik at vi begge kan komme oss bort fra datamaskinene, og deretter legger jeg ut om det på LinkedIn eller i de interne chatkanalene våre for å oppmuntre andre til å gjøre det samme.

Hvis jeg jobbet hjemmefra, ville jeg tatt en løpetur under et allmøte når jeg ikke trengte å se på skjermen, og deretter sagt noe mot slutten, litt andpusten, for å fortelle folk at jeg hadde satt av tid til trening i løpet av dagen.

Det var bra for min egen psykiske helse å tenke bevisst over hvordan jeg kunne være et godt forbilde, og det hjalp meg også med å håndtere min personlige tendens til å ville redde andre. 

Jeg lærte at en del av rollen min som leder var å skape de rette omgivelsene for å gi folk mulighet til å ta i bruk atferd som støtter dem selv.

Avslutning

Jeg håper at disse prinsippene og refleksjonene har satt i gang tanker hos deg om hvordan du kan støtte medarbeiderne dine og utvikle en kultur som støtter de ansattes trivsel.

Noen hevder at tiltak for psykisk helse ikke er den riktige måten å bygge bærekraftige arbeidsplasser med god psykisk helse på; at de distraherer ledere fra å håndtere de systemiske problemene som påvirker den psykiske helsen på arbeidsplassen – å ha en god leder, en tydelig følelse av mening, å bli behandlet rettferdig og å føle at man hører til.

Vi jobbet bevisst med alle disse tingene også, men de er kompliserte og tar tid å få på plass. Selv verdens beste organisasjoner er ikke perfekte, og i en stadig mer kompleks og omskiftelig verden som hele tiden avdekker nye utfordringer for menneskene som jobber i og leder organisasjonene våre, blir arbeidet aldri ferdig.

I en verden der disse problemene ikke lenger eksisterer, vil kanskje behovet for programmer for psykisk helse på arbeidsplassen bli redusert. Det håper jeg. Men jeg har vanskelig for å se for meg en verden der ledere ikke trenger å investere målrettet i tiltak for å bedre den psykiske helsen hvis de mener alvor med å skape velfungerende og støttende organisasjoner som folk ønsker å jobbe for.

Det er definitivt en risiko for at tiltak for trivsel blir overflatiske avkrysningsøvelser som ikke utgjør noen forskjell hvis de ikke integreres i andre grunnprinsipper i selskapets personalstrategi.

Muligheten (og utfordringen!) for ledere er å sørge for at strategiene deres for å støtte de ansattes psykiske helse er knyttet til selve «det virkelige arbeidet med kulturendring», slik at de «går fra å se psykisk helse som en individuell utfordring til å se det som en kollektiv prioritet».

Ta gjerne kontakt i kommentarfeltet med spørsmål eller ideer.

Noen flere ressurser:

• Slik identifisere, forebygge og håndtere utbrenthet på arbeidsplassen
• De 10 beste plattformene for ansattes helse og velvære
• Bedre balanse mellom arbeid og fritid ved hjemmekontor: 12 tips for team og organisasjoner
• Slik lager du en strategi for mental helse som faktisk fungerer
• Slik skaper du tryggere arbeidsplasser med tanke på selvmordsforebygging

Abonner på nyhetsbrevet fra People Managing People for å motta regelmessig innhold som hjelper deg med å utvikle karrieren din og bygge sunne, produktive organisasjoner.