Alliertskap: Hvorfor det er det viktigste ferdighetssettet i 2026

Alliansearbeid samsvarer med den relasjonsorienterte aktivismen som bell hooks skriver om. 

Hun skriver: «Vi lærer å verdsette lojalitet og et engasjement for varige bånd høyere enn materiell fremgang. Selv om karriere og det å tjene penger fortsatt er viktige mål, får de aldri forrang fremfor å verdsette og ivareta menneskeliv og velvære.»

Alliansearbeid er en ekte allianse. Det er en aktiv og bevisst forbindelse med et annet menneske. Å være en virkelig alliert for noen innebærer å føle empati med dem – å handle som om det de går gjennom, skjer med deg.

Alliansearbeid må bli synonymt med den etikken vi verdsetter høyest på arbeidsplassen. De opprinnelige definisjonene av alliansearbeid viser til allierte som land som støtter andre land som er i krig. I dag hører vi ordet ofte brukt i sosiale rettferdighetsbevegelser, og, som med mange ord vi hører i slike bevegelser, blir ordets gyldighet og relevans heftig debattert.

Den største kritikken begrepet alliansearbeid har fått, er at det ikke innebærer noen påvirkning og derfor er ineffektivt. Så la oss se nærmere på begrepet for å finne ut om vi kan inspirere til påvirkning eller, enda bedre, utvikle betydningen slik at den hjelper oss med å bli bedre allierte. 

Merriam-Webster inkluderer denne listen over synonymer for ordet alliert.

Som hooks skriver, verdsetter alliansearbeid lojalitet. Vi er oppriktig lojale mot dem som stiller opp for oss, taler vår sak og kjemper for at vi skal lykkes, og lojalitet er resultatet av en kultur der respekt, omsorg, tillit og engasjement er til stede.

Det er også viktig å se forskjellen mellom lojalitet og medavhengighet, ettersom lojalitet ikke innebærer at noen er avhengige av andre. Derfor er et annet ord jeg har brukt for å beskrive en alliert relasjon, suveren. Jeg liker dette fordi det anerkjenner at alliansearbeid ikke innebærer kontroll eller manipulasjon, men et myndiggjørende samspill.

Effektivt alliansearbeid skaper ikke likhet. I stedet hjelper det to forskjellige mennesker med å gå veien sammen som individer.

Til slutt finnes det ingen selvutnevnte allierte. En person kan bare anses som en alliert av en annen person. Det skyldes at det utelukkende kjennetegnes av å ha en reell, tydelig definerbar innvirkning på en annen person.

Vi kjemper alle ulike kamper hver dag. Derfor er det å være en alliert den viktigste rollen vi kan spille på arbeidsplassen.

Allierte handler med omsorg, respekt, ansvar, engasjement, tillit og kunnskap. De bidrar til å skape mer mangfoldige, rettferdige og inkluderende arbeidsplasser ved å sikre at mennesker, særlig de som tilhører underrepresenterte grupper, blir behandlet rettferdig, og ved å skape en kultur der alle føler tilhørighet.

Som alliert forstår du kanskje ikke fullt ut, eller kan relatere til, livserfaringene til en person med en marginalisert identitet. Når du er usikker på hvordan du kan være en alliert, kan du stille deg selv spørsmålet: Hva om det var jeg som gikk gjennom dette?

Hvis du aldri har vært i samme situasjon som personen det gjelder, er det viktig informasjon for din egen selvbevissthet og et grønt lys til å gi personen rom. Allierte lar empati og medfølelse veilede handlingene sine.

Å navigere i uro på arbeidsplassen, som rasisme, sexisme og andre skadelige fordommer, er en avgjørende del av det å være alliert. Sterke allierte kan bruke sine egne privilegier til å tale på vegne av dem som utsettes for skade, og ikke la egen uro føre til at de unngår problemet.

Det vil alltid finnes tvetydighet under endringer i kulturen og når vi arbeider for mer rettferdighet på tvers av organisasjoner. Å utvikle sterke allierte kan føre til godt støttede og sammensveisede team.

Alliertskap krever at vi vurderer hele ferdighetssettet vårt som fagpersoner, og de viktigste ferdighetene arbeidsgivere ser etter i 2026, er i stor grad atferdsrelaterte. Relasjonelle ferdigheter som teamarbeid og samarbeid, interkulturell sensitivitet og kompetanse samt emosjonell intelligens, ofte omtalt som «myke ferdigheter», er stadig mer etterspurt, og dette er alliertskap.

Alliertskap og evnen vår til å forstå og forholde oss til andre, vise empati og medfølelse samt håndtere uro og tvetydighet på en god måte, verdsettes derfor høyt av arbeidsgivere som ønsker å utforme rettferdige og inkluderende organisasjoner.

La oss se nærmere på tre praktiske ferdigheter som kan gjøre deg til en bedre alliert: kulturell kompetanse, tilbakemeldinger (å gi, be om og motta) og å bygge autentiske relasjoner. Dette er ferdigheter alle kan utvikle, uavhengig av om man er leder eller individuell bidragsyter.

Vurder disse tre ferdighetssettene for å styrke effekten din som alliert. 

Kulturell kompetanse

Når jeg bruker ordet kulturell her, mener jeg ikke arbeidsplasskultur, men faktiske kulturelle forskjeller i menneskeheten. Dette kan være et viktig skille når man utvikler seg som alliert. 

Hvis du er leder og ikke mener at kulturell kompetanse gjelder deg, har du et betydelig hull i prioriteringene dine – du tar ganske enkelt ikke hensyn til mangfold, rettferdighet og inkludering i ansettelsesprosessen i så stor grad som du tror. 

Hvis du er individuell bidragsyter, er det å utvikle den kulturelle kompetansen din et avgjørende element i ditt bidrag til et velfungerende og sammensveiset team.

Project Ready, en nettbasert plattform for faglig utvikling som bygger på likhet og rettferdighet, definerer kulturell kompetanse som det å forstå, kommunisere med og samhandle effektivt med mennesker på tvers av kulturer.

Kulturell kompetanse omfatter:

• Å være bevisst på sitt eget verdensbilde
• Å utvikle positive holdninger til kulturelle forskjeller
• Å tilegne seg kunnskap om ulike kulturelle praksiser og verdensbilder
• Å utvikle ferdigheter for kommunikasjon og samhandling på tvers av kulturer.

Kulturell kompetanse er omsorgsetikken, respekten, ansvaret, forpliktelsen, tilliten og kunnskapen vi beskrev tidligere, satt ut i praksis.

Disse åtte menneskelige kompetansene er et godt utgangspunkt for å bli kulturelt kompetent: 

1. Å forstå og anerkjenne historien, kulturen, språkene og tradisjonene til mangfoldige samfunn
2. Å verdsette de ulike evnene og interessene i mangfoldige samfunn
3. Å respektere forskjeller i hjemmelivet til mangfoldige samfunn
4. Å bygge videre på de ulike måtene å vite på og den ekspertisen som finnes i forskjellige kulturer og samfunn
5. Å anerkjenne at mangfold bidrar til samfunnets rikdom og gir et gyldig kunnskapsgrunnlag for ulike måter å vite på
6. Å forstå at en sterk kulturell identitet og følelse av tilhørighet er sentralt for å utvikle positiv selvfølelse
7. Å identifisere og utfordre egne kulturelle antakelser, verdier og overbevisninger
8. Å vise en vedvarende forpliktelse til å utvikle sin egen kulturelle kompetanse.

Når du ansetter nye personer i teamet ditt eller blir bedre kjent med dine nåværende medarbeidere, kan én-til-én-samtalen med dem være en mulighet til å lære om dem på denne måten. 

Uansett hvilken rolle du har, bør du legge jobbens krav til side og være nysgjerrig på bakgrunnen, familiene, tradisjonene og verdiene til kollegene dine.

Å gi, be om og motta tilbakemeldinger

Vi vet at tilbakemeldinger er avgjørende for utviklingen og den personlige veksten vår, og jeg mener at ferdigheter innen tilbakemeldinger virkelig er det som gjør noen til en fremragende alliert. 

En persons evne til å gi og motta empatiske tilbakemeldinger (særlig vanskelige tilbakemeldinger) kan bidra til den endringen organisasjoner trenger for å oppnå større mangfold, rettferdighet og inkludering.

I løpet av mine mange år som DEI-praktiker har jeg sett utallige initiativer for mer sensitivitetstrening, opplæring i ubevisste fordommer og omfattende endringer for å fremheve problematisk atferd – særlig etter hvert som sosiale medier har blitt en stadig mer synlig måte å lære om hvilket språk og hvilken atferd som er, og ikke lenger er, akseptabel på arbeidsplassene våre.

Etter min mening forverrer dette et allerede betent problem ved å rette oppmerksomheten mot det vi nå vet er våpenaktig inkompetanse – der noens uvitenhet og nyvunne bevissthet om hvordan de bidrar til andres erfaringer med rasisme, sexisme, homofobi og mer, blir hovedfokuset i samtalen. Kanskje dette en gang var en effektiv strategi for å rette oppmerksomheten mot disse problemene, men tiden er inne for å utvikle oss. 

Nå er så mange redde for å si noe galt at de rett og slett ikke sier (eller gjør) noe.

Sannheten er at det er svært vanskelig å holde seg fullstendig oppdatert på hvordan språket utvikler seg hver dag. Så i stedet for å bli skremt til taushet (eller verre, likegyldighet), hva om vi bygget arbeidsplassene våre rundt tilbakemeldingskulturer?

La oss sidestille tilbakemeldinger med valutaen i etikken vi diskuterer: omsorg, respekt, ansvar, forpliktelse, tillit og kunnskap.

Deretter skal vi utforske hvert aspekt ved tilbakemeldinger: å gi, be om og motta. 

Å gi tilbakemeldinger

La oss begynne med det mest utfordrende aspektet ved alliertskap – å si fra og tale andres sak i perioder med urettferdighet, særlig når urettferdigheten ikke rammer deg direkte. 

Vi kan beskrive dette ferdighetssettet som å lede oppover, noe alle kan ha nytte av å lære seg.

Det første steget for å gi effektive tilbakemeldinger som alliert er å bli bedre til å identifisere øyeblikkene der urettferdighet oppstår.

Her er noen ting du kan begynne å legge merke til på arbeidsplassen. Lag deg en mental oversikt over hvordan kulturen fungerer, og hvor hullene er.

• Finnes det kunnskapshull, blindsoner eller fordommer i den daglige driften? (Hint: Det gjør det alltid.)
• Ser du mulighetsgap (for eksempel mønstre i hvem som ansettes og forfremmes, hvem det investeres i, hvem som får tilgang til tilgjengelige muligheter, eller direkte lønnsulikhet)?
• Legger du merke til liten representasjon eller stemmer som ikke blir hørt (for eksempel hvordan ledergruppene ser ut, hvem som snakker mest i møter, eller hvem som alltid tar referat)?
• Hvordan ville oppmøtet vært dersom du arrangerte en workshop med kollegene dine for å diskutere temaer som påvirker rase, kjønn, funksjonsevne, erfaringer eller bakgrunn?
• Mener du og andre at alle muligheter i selskapet er åpne for alle som er kvalifisert?

Begynn deretter å legge merke til hvordan disse eller andre dynamikker bidrar til en undertrykkende kultur på arbeidsplassen.

Det er viktig å huske at når noen har påført eller påfører en annen skade, er dette et resultat av skadelige systemer, ikke av én enkeltperson i det aktuelle øyeblikket. 

Her er et eksempel. 

La oss si at du er på et team som har ansatt noen i forkant av salgssesongen. Lederen din har tatt imot en ny medarbeider som er en farget person, og som jobber eksternt/lokalt med utgangspunkt i salgsregionen.

Denne nyansatte har nylig byttet bransje og har mye å lære i den nye rollen. Vanligvis tar det i alle bransjer mellom 6 måneder og 1 år å komme ordentlig inn i en ny rolle – særlig i en salgsrolle der man bygger nye relasjoner og lærer nye produkter eller tjenester.

Likevel er det personer i teamet, inkludert lederens leder, som stadig snakker bak ryggen på denne personen og omtaler prestasjonene deres negativt fordi vedkommende etter bare tre måneder ennå ikke har blitt selvstendig i jobben.

Etter min erfaring som DEI-praktiker blir fargede medarbeidere og kvinner oftere vurdert ut fra prestasjonene sine her og nå, og ikke ut fra potensialet sitt. Systemet som er på plass, dømmer dem hardere og investerer mindre i dem. Slike situasjoner er viktige muligheter for alliertskap.

Hvordan kan du som alliert bruke ferdighetene dine innen tilbakemeldinger til å tale den nyansattes sak? 

Dr. Marshall Rosenberg er godt kjent for sin lære om ikke-voldelig og medfølende kommunikasjon, der vi forankrer vanskelige samtaler i observasjonene, følelsene, behovene og forespørslene våre.

Han grunnla Center for Nonviolent Communication (NVC), hvis oppdrag handler om «å få kontakt med oss selv og andre fra hjertet. Det handler om å se menneskeligheten i oss alle. Det handler om å anerkjenne likhetene og forskjellene våre og finne måter å gjøre livet fantastisk for oss alle på.»

Medfølende kommunikasjon er en svært bevisst og effektiv måte å snakke med hverandre på i turbulente perioder. 

Du kan begynne samtalen ved å dele observasjonen din: «Jeg har lagt merke til at denne nyansatte ennå ikke får ordentlig fotfeste i den nye rollen.»

Fortsett deretter å være nysgjerrig: «Jeg lurer på om vedkommende får den samme støtten som jeg fikk da jeg var nyansatt.» 

Del deretter dine egne følelser ved hjelp av «jeg»-budskap: «Jeg føler med vedkommende. Jeg vet hvordan det er å ikke føle seg trygg i en ny rolle.»

Del deretter behovene dine som deres allierte, igjen med «jeg»-budskap: «Jeg ønsker å se at vedkommende får gode forutsetninger for å lykkes. Etter min erfaring trenger nyansatte god opplæring og veiledning, og har stort utbytte av dette.»

Deretter går vi over til en praktisk og løsningsorientert forespørsel: «Hvordan kan vi sørge for:

• Tydelige, transparente og konsekvente rutiner for opplæring
• Toleranse for personer som har ulike behov
• Veiledning og samarbeid om kreative løsninger for støtte?»

Når du har kommet så langt, bør du huske at du ganske enkelt beskriver en observasjon og en mulighet for utvikling – samtidig som du viser at du er opptatt av felles suksess og ønsker å se alle lykkes.

Dette kan være en kraftfull tilnærming til å lede oppover eller på tvers av team, og ideelt sett gir du denne tilbakemeldingen direkte til noen som kan påvirke disse systemene (en leder eller HR). 

Å gi tilbakemeldinger som leder

Hva om du er lederen som skal gi en medarbeider tilbakemelding på prestasjonene deres, og du ønsker å etablere deg som deres allierte?

La oss være ærlige: Når tiden for medarbeidersamtaler kommer, hvor trygg er du på evnen din til å gi effektive tilbakemeldinger? Er dette den eneste tiden på året du gir tilbakemeldinger? Det er der problemet ligger.

Etter min erfaring som medarbeider har kvaliteten på tilbakemeldingene jeg har forventet fra lederne mine gjennom årene, fremstått som en innsats i siste liten og en stor tapt mulighet til å vise deres forpliktelse som mine allierte.

Når du gir tilbakemeldinger til personer i teamet ditt, bør du derfor se dette som en perfekt mulighet til å vise dem at du er en alliert og investert i deres utvikling, potensial og suksess. 

 I en nylig artikkel fra Fast Company knytter forfatteren tilbakemeldinger til alliertskap:

«Som ledere må vi gå lenger enn tilbakemeldinger og flytte fokuset vårt fra kritiker til alliert. Når du er noens allierte … viser du omsorg for dem, tillit til dem og forpliktelse overfor dem. I ditt nærvær legger de bort skam og forsvar, og fokuserer i stedet på å bli bedre.»

Her er tre ting du bør vurdere når du gir tilbakemeldinger til medarbeiderne dine, eller leder oppover overfor andre ledere for å hjelpe dem med å se deg som deres allierte:

1. Vis empati. Når de møter utfordringer, bør du la dem vite at du forstår hvor vanskelig, irriterende og frustrerende dette øyeblikket må være.
2. Vis at du har tillit til dem. Vis at du tror på evnen deres til å håndtere vanskeligheter. Det styrker deres egen selvsikkerhet.
3. Vær samarbeidsorientert / tilby deg å idédrodle sammen. Men sørg først for å spørre om tillatelse. Spør dem deretter om de ønsker å tenke sammen med deg på situasjonen og løsninger som de mener de kan lykkes med.

Det krever mye øvelse å gi gode tilbakemeldinger, og det er rimelig å si at ikke alle ledere har kapasitet til konsekvent å gi den kunnskapsrike og omsorgsfulle tilbakemeldingen hver person fortjener, gjennom hele året. 

Så, ledere, hvis dere skal ta med dere én ting fra denne delen, la det være dette: Fortell medarbeiderne deres oftere at de gjør en god jobb. La det komme fra et autentisk sted, men hvis du føler at de gjør det bra – si det til dem. Så enkelt, men likevel ofte glemt. Ingen hører det ofte nok.

Å be om tilbakemeldinger 

Å huske å be om tilbakemeldinger er en vane vi lett kan glemme å opprettholde. Som leder kan strukturerte rutiner for å innhente ærlige tilbakemeldinger fra teamet hjelpe deg med å prioritere dette (før det er for sent og du mottar oppsigelsene deres). 

Bli-intervjuer (i motsetning til sluttintervjuer) er en enkel metode for å innhente tilbakemeldinger fra personene i teamet ditt som har vist lojalitet overfor deg. Det er en god måte å få en tydelig forståelse av hva du gjør riktig på, samtidig som du skaper rom for forbedringsmuligheter. 

Bli-intervjuer kan bidra til å:

• Bygge tillit mellom ledere og teammedlemmene deres
• Engasjere medarbeidere og vise at meningene deres blir verdsatt
• Lære hvorfor medarbeidere ønsker å fortsette å jobbe for selskapet, og hvorfor de kanskje ønsker å slutte
• Finne ut om det finnes problemer som bør løses mellom medarbeideren og noen av deres overordnede eller teammedlemmer
• Forstå medarbeiderens syn på den nåværende stillingen og hva de ønsker å få endret
• Fastslå hvilke utfordringer medarbeidere setter pris på, og hva som motiverer dem til å arbeide mot organisasjonens oppdrag
• Få en bedre forståelse av medarbeiderens unike frykt, bekymringer, håp og styrker
• Samle inn handlingsrettet informasjon om nåværende og kommende medarbeidertrender på kontoret. 

Alt dette er verdifulle data for å være en forpliktet alliert for medarbeiderne dine. Du bygger tillit, forstår behovene deres bedre og får informasjon som gjør deg bedre rustet til å støtte teamet ditt. 

Hvis du nå er en individuell bidragsyter som ønsker tilbakemeldinger på alliertskapet ditt, kan du være trygg på at jo mer du viser deg frem, taler andres sak og sier fra mot urettferdighet, desto mer vil tilbakemeldingene komme.

Som individuell bidragsyter har du kanskje ikke den strukturelle makten til å innhente regelmessige og konsekvente tilbakemeldinger. Men hvis du: 

• Aktivt viser kulturell kompetanse overfor andre
• Gir direkte tilbakemeldinger på en god måte til dem som medvirker til å skade andre
• Arrangerer DEI-workshops, bokklubber eller arrangementer i selskapet ditt
• Deltar i komiteer og ERG-er
• Skriver offentlig om samfunnsspørsmål i sosiale medier
• Blir kjent med mennesker som er annerledes enn deg, på et personlig nivå
• Og viktigst av alt, omsetter DEI-verdiene og -atferden din til praksis.

Da kommer du 100 % til å høre om det fra andre. 

Når du først har fordypet deg i arbeidet med alliertskap, vil andre uten tvil legge merke til innsatsen din, og du vil motta alt fra kritikk til ros. Det viktige å huske er at du ikke må la kritikken stoppe deg, eller la rosen gjøre deg selvtilfreds. Hvis ingen legger merke til innsatsen din, er det også en tilbakemelding!

Noe du kan vurdere, er hvem tilbakemeldingen kommer fra.

Du vil mest sannsynlig motta tilbakemeldinger (positive og negative) fra personer fra etnisk privilegerte grupper som også undersøker sitt eget alliertskap. Folk elsker å peke på andre fordi de ikke gjør ting riktig!

Hvis du får oppriktige tilbakemeldinger fra fargede medarbeidere, kvinner eller en historisk marginalisert gruppe, gratulerer – du gjør en forskjell. Hvis det er negative tilbakemeldinger, er neste del for deg.

Å motta tilbakemeldinger 

Det vil komme tidspunkter der mennesker har tilbakemeldinger på alliertskapet ditt. Se på dette som noe positivt. 

Du har sannsynligvis ikke perfeksjonert alliertskapet ditt, og sannheten er at ingen kommer til å gjøre det. Det vil alltid kreve utvikling og livslang læring. Vi blir aldri ferdige! 

Husk at tilbakemeldinger er lik respekt (og omsorg, ansvar, forpliktelse, tillit og kunnskap – alt det vi arbeider mot i alliertskapets arbeidsmoral). 

Det finnes en vitenskap bak å bearbeide tilbakemeldingene vi velger å ta til oss, og det krever også øvelse. Det er vanskelig å motta tilbakemeldinger – det vet vi – men det er en avgjørende ferdighet i alliertskap, og ingen er unntatt.

Organisasjonspsykologen Dr. David Burkus samler fire enkle og svært effektive tips for hvordan du kan bli bedre til å motta tilbakemeldinger.

1. Ikke gå i forsvarsposisjon: velg takknemlighet 
2. Lytt aktivt: gjenta det du hørte 
3. Anerkjenn endringene: finn ut hvordan du kan ta dem i bruk
4. Skyll og gjenta: oppsøk flere tilbakemeldinger.

Ego har ikke lenger noen plass på arbeidsplassen vår. La oss slutte med fortellingen om å late som til man lykkes – vi lærer og utvikler oss alle, og ingen er perfekte. Ydmykhet kommer man langt med. 

Å bygge mellommenneskelige relasjoner  

Det er ingen tvil om at ting som tydelig og ærlig kommunikasjon, konsekvente rutiner og prosedyrer samt realistiske forventninger til hverandre, er avgjørende for å bygge sunne relasjoner mellom ledere og personene i teamene deres.

Når det er sagt, er ett aspekt ved relasjonsbygging som ofte blir oversett, den innledende og kontinuerlige innsatsen for å bygge tillit.

Å bygge tillit, tidlig og ofte, er det viktigste første steget for alle på denne reisen mot alliertskap, uavhengig av hvilken tittel du har, fordi det er langt vanskeligere å gjøre seg fortjent til eller gjenopprette tillit som senere er gått tapt. 

Jeg støtter meg i stor grad på Brene Browns BRAVING Trust-konsept. Hun presenterer en stadig mer praktisk måte å etablere tillitsfulle relasjoner fra starten av. Å være en alliert innebærer å etterstrebe hver av disse kvalitetene når det er mulig. 

Fra Dare to Lead |The BRAVING Inventory - Brené Brown

Skriv dette ut og se på det hver dag. I nesten enhver situasjon finnes det en atferdsmessig beslutning du kan ta for å bli stadig mer tillitsverdig overfor andre.