De lederne du ønsker deg mest, er de du ikke kan nå
Lederkrav: AI-ledere er overveldet av arbeidsmengden, noe som reduserer tilgjengeligheten deres for ytterligere forpliktelser.
Endring i rekrutteringen: Tradisjonelle ansettelsesmetoder mislykkes når ledere prioriterer eksisterende forpliktelser fremfor nye muligheter.
Utvikling av roller: Bedrifter tilpasser seg ved å opprette deltids- og fleksible roller for å utnytte AI-kompetanse bedre.
Jeff Christian, administrerende direktør i Christian & Timbers, hadde en enkel forespørsel til Sam Altman forrige måned: å bli med i et styre. Altman takket nei. Grunnen hans, slik Christian gjenga den på LinkedIn, var direkte: Han hater å sitte i styrer.
Det som høres ut som en personlig særhet, er egentlig et signal om noe bredere. På tvers av AI-sektoren takker de mest verdifulle lederne nei til muligheter, ikke fordi de mangler ambisjoner eller interesse. De har gått tom for tid.
Tempoet i AI-utviklingen har komprimert tidslinjene på måter som får tradisjonell teknologi til å virke langsom. Selskaper som tidligere ville brukt fem år på produktutvikling, lanserer nå produkter på fem måneder. Strategiske omstillinger som før tok kvartaler, skjer nå på uker. Styremøter som en gang satte retningen for året, prøver nå å holde tritt med det som skjedde i forrige arbeidsperiode.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Presset kommer til uttrykk i hvordan folk arbeider. Forskere og ledere ved AI-laboratorier, blant annet Anthropic, OpenAI, Meta og Google, jobber jevnlig 80 til 100 timer i uken, ifølge en undersøkelse fra Wall Street Journal publisert i oktober i fjor.
Mange beskrev det som å arbeide under krigslignende forhold, drevet av en felles følelse av at vinduet for å påvirke hvilken retning AI tar, er smalt og raskt i ferd med å lukkes. Noen oppstartsbedrifter har uttrykkelig gått over til arbeidsuker på seks dager. Andre presses dit av konkurransepresset og tempoet i gjennombruddene.
Ledere som tidligere uten problemer kombinerte en fulltidsstilling med styreverv og rådgivningsarbeid, sliter nå med å holde tritt med hovedjobben sin.
Altman-eksempelet er lærerikt nettopp fordi han ikke er en person man skulle tro var spesielt opptatt av å beskytte kalenderen sin. Når noen på det nivået signaliserer at han hater styremøter, klager han ikke. Han tar en beslutning om ressursallokering, og regnestykket faller ikke ut til styrets fordel.
Det rekrutteringen ikke har tatt igjen
Tradisjonell lederrekruttering tok utgangspunkt i at oppmerksomhet var en rikelig ressurs. Utfordringen var å finne den rette kompetansen eller den rette kulturtilpasningen, og deretter utforme et tilbud som var overbevisende nok. Den modellen fungerer ikke lenger.
Lederne du ønsker deg, vurderer ikke tilbudet ditt opp mot andre muligheter. De vurderer det opp mot det de allerede gjør, og om rollen din rettferdiggjør den ekstra belastningen.
Jo mer suksessfull en AI-leder blir, desto mindre tilgjengelig er vedkommende for noe nytt. Å si ja til et styreverv eller en rådgiverrolle hos deg betyr å si nei til noe som kanskje betyr mer. Hver time har blitt en bevisst beslutning, og terskelen for hva som fortjener den timen, har steget kraftig.
Å beholde medarbeidere skaper et parallelt problem. Når du først har overtalt noen til å bli med, blir det å holde dem engasjert uten å slite dem ut den sentrale utfordringen. Lederne som kan arbeide i AI-tempo, er også de som har størst risiko for å møte veggen hvis selskapet ikke aktivt styrer arbeidsbelastningen deres.
Hva som må endres i rolledesign
Selskaper som gjør fremskritt på dette området, har sluttet å forsøke å presse AI-ledere inn i tradisjonelle strukturer.
Deltidslederroller lar en leder eie et spesifikt ansvarsområde uten hele den operative belastningen som følger med en stilling i toppledelsen. En deltids-CTO kan drive teknologistrategien og ta viktige arkitekturbeslutninger uten å lede ingeniørarbeidet fra dag til dag. Selskapene får strategisk tenkning på høyt nivå. Lederen beholder nok kapasitet til alt annet som krever oppmerksomhet.
Fleksible roller erstatter rigide stillingsbeskrivelser med et kjerneområde av strategiske ansvarsoppgaver og et variabelt lag som tilpasses lederens kapasitet.
Når kapasiteten er til stede, går de dypere. Når de er overbelastet, konsentrerer de seg bare om beslutningene med størst effekt. Dette krever mer aktiv styring fra selskapets side, men er mer ærlig om hvordan disse lederne faktisk arbeider.
Noen AI-nære selskaper har gått over til formelle ordninger med doble roller, der en leder deler tiden sin mellom en operativ rolle og en rådgiverrolle, med tydelige grenser fastsatt fra starten av.
Dette erkjenner at de beste AI-talentene ønsker å holde seg tett på frontlinjen i flere sammenhenger, og at et forsøk på å tvinge dem inn i ett enkelt spor ofte betyr at man mister dem helt.
Ingen av disse løsningene er uten friksjon. Hver av dem krever at et selskap aksepterer mindre av lederens tid enn en tradisjonell rolle ville gitt. Motytelsen er tilgang til noen du sannsynligvis ikke ville klart å få på andre måter.
Verktøyene og metodene som ble utviklet for å rekruttere seniorledere for ti år siden, var utformet for en annen begrensning. I AI-verdenen akkurat nå er den knappeste ressursen ikke ekspertise. Det er timer.
