En eksperts veiledning i atferdsintervjuer

Hva er atferdsbaserte intervjuspørsmål?

Atferdsbaserte intervjuspørsmål er utformet for å vurdere hvordan en kandidat tidligere har håndtert bestemte situasjoner. Disse spørsmålene fokuserer på ferdigheter, atferd og egenskaper som er relevante for jobben, og er vanligvis formulert slik at kandidaten oppfordres til å gi eksempler på tidligere atferd.

De begynner ofte med formuleringer som "Fortell meg om en gang da ..." eller "Gi et eksempel på ...". Målet er å forutsi fremtidige prestasjoner i organisasjonen din basert på tidligere handlinger.

Hvorfor atferdsbaserte intervjuspørsmål er nyttige

Atferdsbaserte intervjuspørsmål er nyttige fordi de gir innsikt i hvordan en kandidat har brukt ferdighetene sine og håndtert situasjoner fra virkeligheten – en sterk indikator på hvordan kandidaten vil opptre i lignende situasjoner i fremtiden.

Denne tilnærmingen hjelper intervjuere med å vurdere om kandidatene passer inn i organisasjonskulturen, slik dette kommer til uttrykk gjennom deres tilnærming til problemløsning, mellommenneskelige ferdigheter og tilpasningsevne. 

Ved å fokusere på tidligere erfaringer kan arbeidsgivere bedre vurdere om kandidatens egenskaper samsvarer med jobbkravene og bedriftskulturen.

30 atferdsbaserte intervjuspørsmål

Her er 30 atferdsbaserte intervjuspørsmål, kategorisert etter vanlige kompetanseområder, samt noen forslag til konkrete oppfølgingsspørsmål:

1. Problemløsning og kritisk tenkning

1. Fortell meg om en gang du sto overfor en uventet utfordring. Hvordan håndterte du den?
   1. Hvorfor kom den overraskende på deg?
   2. Hvordan påvirket dette eventuelt det fremtidige arbeidet?
2. Beskriv en situasjon der du måtte ta en rask beslutning med begrenset informasjon.
   1. Hvordan balanserte du risikoen?
3. Gi et eksempel på et problem du løste, som krevde kreativ tenkning.
   1. Hvorfor var dette en spesielt kreativ måte å løse problemet på?
4. Kan du beskrive en gang du identifiserte et problem før det ble alvorlig?
   1. Hva ga deg en indikasjon på at dette kunne bli et alvorlig problem etter hvert?
   2. Hvordan fikk du støtte til å håndtere dette fremfor andre problemer?
5. Fortell meg om en gang du måtte analysere kompleks informasjon for å komme med en anbefaling til en interessent som ikke var ekspert.
   1. Hvordan tilpasset du kommunikasjonen din?
   2. Hvordan sørget du for at de forsto anbefalingen din samt fordelene og ulempene?

2. Teamarbeid og samarbeid

1. Beskriv en situasjon der du måtte samarbeide tett med et team for å fullføre et krevende prosjekt.
   1. Hva var utfordrende med det?
   2. Hvordan sørget du for at teamet var samkjørt?
2. Fortell meg om en gang du var uenig med et teammedlem. Hvordan løste dere det?
   1. Hva var vedkommendes standpunkt?
   2. Hvorfor var det annerledes enn ditt?
3. Gi et eksempel på en gang du støttet en lagkamerat som slet.
   1. Hvordan oppdaget du at personen slet?
   2. Hvordan identifiserte du den underliggende årsaken til utfordringene? (for eksempel ferdigheter, kapasitet eller personlige problemer)
   3. Hva gjorde du for å sikre at vedkommende utviklet seg?
4. Kan du gi et eksempel på hvordan du bidro til å bygge en positiv teamkultur?
   1. Hvordan oppdaget du eventuelle mangler?
   2. Hva gjorde du for å sikre at du forsto hva som kjennetegner en positiv teamkultur i virksomheten din?
   3. Hvordan samarbeidet du med teamet for å skape fremdrift?
5. Fortell om en gang du måtte samarbeide med noen som hadde en annen arbeidsstil enn deg.
   1. Hvordan fant dere et felles grunnlag?

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

3. Kommunikasjon

1. Fortell meg om en gang du måtte forklare et komplekst begrep til noen som ikke var kjent med temaet.
   1. Hvordan tilpasset du kommunikasjonen?
   2. Hvordan sørget du for at du ble forstått?
2. Gi et eksempel på en situasjon der kommunikasjonsevnen din utgjorde en forskjell.
   1. Hvorfor var dette eksempelet så betydningsfullt for deg?
3. Beskriv en gang du måtte overtale noen til å se saken fra ditt perspektiv.
   1. Hvordan gikk du frem for å overtale vedkommende?
   2. Hvordan endret ditt eget syn seg (om i det hele tatt)?
4. Kan du fortelle om en erfaring der det å lytte til andre hjalp deg med å løse et problem?
   1. På hvilke måter kommuniserte denne personen slik at du syntes det var overbevisende å lytte til vedkommende?
   2. Vurderte du andre synspunkter, og hvorfor fulgte du dem eller lot du være å følge dem?
5. Fortell meg om en gang du måtte gi konstruktive tilbakemeldinger til en kollega.
   1. Hvorfor var det viktig å gi denne tilbakemeldingen?
   2. Hvordan støttet du personen i etterkant?
6. Fortell meg om den mest effektive konstruktive tilbakemeldingen du har fått.
   1. Hvordan ble den formidlet?
   2. Hva var vanskelig å høre?
   3. Hvordan tilpasset du deg?

4. Ledelse

1. Gi et eksempel på en gang du tok ledelsen i et prosjekt.
   1. Hvorfor tok du ledelsen?
   2. Hvordan fikk du med alle synspunktene?
2. Beskriv en situasjon der du måtte motivere andre til å nå et mål.
   1. Hvis det var aktuelt, hvordan tilpasset du fremgangsmåten din basert på personen?
   2. Hva gjorde du for å holde folk forankret i målet?
3. Fortell meg om en gang du delegerte oppgaver på en effektiv måte.
   1. Hvordan bestemte du hva som skulle delegeres?
   2. Hva beholdt du, og hvorfor?
   3. Hvordan fulgte du opp personen du hadde delegert oppgaver til?
4. Del et eksempel på en situasjon der du måtte håndtere en konflikt i teamet ditt.
   1. Hvordan balanserte du synspunktene?
5. Kan du beskrive en gang du tok en vanskelig beslutning som leder?
   1. Hva gjorde beslutningen så vanskelig?

5. Tilpasningsevne og fleksibilitet

1. Fortell meg om en gang du måtte tilpasse deg en betydelig endring på jobben.
   1. Hva var utfordrende med den endringen?
   2. Hvem påvirket endringen?
   3. Hvorfor ble den innført?
2. Beskriv en situasjon der du måtte justere fremgangsmåten din for å fullføre en oppgave på en vellykket måte.
   1. Når innså du at du måtte endre fremgangsmåten din?
3. Gi et eksempel på en gang du måtte lære noe nytt raskt.
   1. Hvordan prioriterte du hva du skulle lære nå, kontra senere?
   2. Hva er strategien din for å lære ting raskt?
4. Del en erfaring der du håndterte en plutselig endring i prioriteringene på en vellykket måte.
   1. Hvorfor var endringen nødvendig?
   2. Hvordan forsto du at du hadde tilpasset deg på en vellykket måte?
5. Fortell meg om en gang du måtte jobbe i et miljø som stadig var i endring.
   1. Hva gjorde du for å holde deg oppdatert på alle endringene?
   2. Hvordan gikk du frem for å endre prioriteringene dine?

6. Tidsstyring og organisering

1. Gi et eksempel på hvordan du prioriterte oppgavene dine i en travel periode.
   1. Hvordan sørget du for at teamet forsto prioriteringene dine?
   2. Hvordan påvirket den travle perioden/tidspresset den vanlige måten du prioriterte på?
2. Beskriv en situasjon der du ikke rakk en tidsfrist. Hva skjedde, og hvordan håndterte du det?
   1. Hva gjorde du for å begrense skaden?
   2. Hvordan håndterte du forventningene?
3. Fortell meg om en gang du måtte håndtere flere prosjekter samtidig.
   1. Hvordan gikk du frem for å prioritere?
4. Del en erfaring der planleggingsevnen din hjalp deg med å overholde en stram tidsfrist.
   1. Hva gjorde at planleggingsevnen din skilte seg ut sammenlignet med andres i teamet?
5. Beskriv en gang du måtte justere arbeidsplanen din for å nå et mål.
   1. Hva var utfordringen med dette målet?
   2. Hvorfor måtte du justere planen? Hvordan?

Slik bestemmer du hvilke spørsmål du skal stille

Selv om noen atferdsbaserte spørsmål kan være generelt relevante, har du ikke ubegrenset med tid og må derfor velge med omhu!

Den beste måten å bestemme hva du skal prioritere på, er å se på bedriftsverdiene dine.

Hvis du for eksempel prioriterer personer med høy handlekraft og vilje til å eksperimentere, bør du stille spørsmål for å avklare dette.

En del av spørsmålene du stiller, bør bestemmes av selskapets verdier. Dette sikrer at personer på tvers av ulike team har kompatible verdier og derfor også kompatibel atferd i arbeidet.

En annen del vil imidlertid være knyttet til den spesifikke rollen. Dette er en viktig grunn til at det er nødvendig å ha tydelige stillingsbeskrivelser, slik at du vet hva du ser etter og hvordan suksess ser ut.

Hvis du for eksempel ser etter en ny personalpartner som er dyktig på den operative siden, bør du undersøke prosjektlederegenskapene deres på en måte som passer med selskapet.

Hvis du derimot ser etter en personalpartner som skal gjennomføre flere omfattende endringer, bør du vurdere endringsledelses- og mellommenneskelige ferdigheter, samt hvordan de kan tilpasse disse til selskapets verdier.

Som du ser, kan spørsmål om atferdsstil faktisk være svært nyttige for å vurdere ferdigheter og atferd.

Vanlige verdier og hva du kan spørre om

Handlekraft

• Fortell meg om en gang du måtte ta en beslutning uten å ha alle fakta.
  • Hvorfor var ikke faktaene tilgjengelige for deg? 
  • Hvorfor hastet det så mye med å ta beslutningen? 
  • Hvordan gikk du frem?
  • Hvordan vurderte du viktigheten av faktaene du faktisk hadde?

Hjelpe hverandre

• Gi meg et eksempel på en gang du måtte hjelpe et teammedlem som hadde utfordringer.
  • Hvordan forsto du at personen hadde utfordringer?
  • Hvordan gikk du frem for å tilby hjelp? 
  • Hvilke tilbakemeldinger ga du?
  • Hvordan støttet du personen videre?

Tillit

• Beskriv en situasjon der du måtte gjenopprette tilliten hos en interessent.
  • Hvordan gikk tilliten tapt? 
  • Hvordan gikk du frem for å gjenopprette tilliten?
  • Hva ble resultatet?

Ansvarsfølelse

• Beskriv en situasjon der du måtte gå utover rollen eller stillingen din.
  • Hvorfor var det nødvendig?
  • Hva besto denne ekstra innsatsen i?

Innovasjon/oppfinnsomhet

• Fortell meg om en gang du måtte levere et ambisiøst prosjekt ved hjelp av en kreativ løsning (eller med begrensede ressurser når det gjelder oppfinnsomhet).
  • Hvordan er dette kreativt sammenlignet med standardløsningen?
  • Hva var ambisiøst med prosjektet?

Bredde kontra dybde

Overordnet finnes det to hovedtilnærminger til spørsmål om atferdsstil: 1) å dekke så mange eksempler som mulig eller 2) å gå så mye i dybden som mulig ved å stille oppfølgingsspørsmål om færre eksempler.

Eksempel på bredde

• Gi meg tre eksempler på situasjoner der du måtte håndtere vanskelig kommunikasjon. Hva ble resultatet?
• ELLER «Gi meg et eksempel på en situasjon der du måtte gi avkall på kortsiktige gevinster for å bygge langsiktige relasjoner», etterfulgt av «Gi meg et annet eksempel».

Jeg er ikke så begeistret for denne tilnærmingen av tre grunner.

1. Den passer ikke for alle, for eksempel er det lite sannsynlig at kandidater på juniornivå har mange eksempler å gi deg.
2. Begrenset tid til hvert spørsmål betyr at du ikke kan gå i dybden for å forstå hvorfor og avdekke reell ekspertise.
3. Du kan fremstå som om du leter etter et bestemt svar, i stedet for å lytte ordentlig til personen og forsøke å forstå vedkommende.

Eksempel på dybde

• Gi meg et eksempel på en gang du måtte håndtere vanskelig kommunikasjon med en interessent.
  • Hvem var interessenten?
  • Hva slags forhold hadde dere før denne situasjonen? Hva endret seg?
  • Hvordan gikk du frem i situasjonen?
  • Hva var målet ditt? Hva var målet deres?
  • Hva ble resultatet?
  • Hvorfor gikk du frem på denne måten fremfor på en annen måte?

Jeg foretrekker denne metoden av tre grunner: 

1. Den hjelper deg med å gå i dybden på svarene deres og finne ut om folk forsto og hadde tenkt grundig gjennom det de gjorde.
2. Du kan fortsatt få verdifull innsikt fra kandidater som har færre eksempler.
3. Den lar deg stille mer spesifikke spørsmål som samsvarer med situasjonen eller verdiene dine, i stedet for å stille svært generelle spørsmål for å prøve å fange opp så mange eksempler som mulig (denne intervjumetoden er også kjent som å skrelle løken).

Slik skreller du løken

Å skrelle løken er en intervjuteknikk der du stiller de riktige oppfølgingsspørsmålene for å komme til kjernen av ferdighetene og atferden du ser etter.

Til syvende og sist hjelper dette deg med å avdekke hvordan personen utviklet disse ferdighetene og denne atferden, og om de faktisk har dem, eller om de bare prøver å si det du ønsker å høre.

For hver situasjon vil det finnes noen spesifikke oppfølgingsspørsmål, så det er alltid nyttig å ha en spørsmålsbank og tenke gjennom passende oppfølgingsspørsmål på forhånd. 

Hvis du står fast, kan du imidlertid bruke denne sjekklisten for å sikre at du har forstått hvert eksempel fullt ut:

• Hvordan de gikk frem i situasjonen.
• Hva slags kontekst, spørsmål eller informasjon de søkte etter. Fra hvem og hvordan?
• Hvem de jobbet sammen med eller samarbeidet med.
• Hvordan de håndterte forholdet til disse interessentene.
• Hvordan de sørget for at prosjektet var på rett spor, og at alle ble holdt oppdatert.
• Hva de gjorde for å finne veien videre.
• Hvorfor de valgte akkurat denne fremgangsmåten eller måten å løse problemet på.
• Hvilke andre måter de vurderte. Hvorfor valgte de ikke disse?
• Hva som ble resultatet.
• Hvilken langsiktig innvirkning dette eventuelt hadde på arbeidet, teamet eller selskapet deres.

Lagre disse i ditt søkersporingssystem eller tilsvarende!

Rekkefølgen på spørsmålene

Ferdigheten du etter hvert vil utvikle, er å vite når du skal stille hvilke oppfølgingsspørsmål.

Én ting det er verdt å merke seg, er at et for spesifikt oppfølgingsspørsmål noen ganger kan gi for mange hint om hva du ser etter.

Hvis du for eksempel spør dem om å håndtere en konflikt i et team og umiddelbart følger opp med «Hvordan balanserte du synspunktene?», er det åpenbart at du ser etter noen som kan balansere synspunktene.

Mitt råd er derfor å begynne med bredere oppfølgingsspørsmål. Med eksempelet ovenfor ville jeg begynt med «Hva dreide konflikten seg om? Hva skjedde før du ble involvert? Hvordan gikk du frem for å forstå konteksten?».

En av de beste og mest innsiktsfulle intervjuerne jeg har kjent, jobbet i Twitch. 

Han stilte ett overordnet atferdsbasert spørsmål om en gang kandidaten hadde vist en av selskapets verdier (vi pleide å tilordne verdier til hver intervjuer) i begynnelsen av det 45 minutter lange intervjuet, og klarte å få svært mye innsikt gjennom oppfølgingsspørsmål.

Han sørget for at oppfølgingsspørsmålene fløt som en samtale, og gikk fra brede til svært spesifikke spørsmål i den rekkefølgen.

Alle kandidatene jeg snakket med, syntes det enten var svært utfordrende eller svært morsomt, så metoden skaper sterke delte meninger. Men generelt endte de som likte å «nerde» om arbeidet sitt, opp med å gjøre det best i jobbene sine.

*Ansvarsfraskrivelse: Dette gjelder bare for disse rollene i dette bestemte selskapet. Å «nerde» er ikke en universell indikator på prestasjon.*

Avsluttende tanker

Å mestre atferdsbaserte intervjuer er en ferdighet som alle andre, og du må kanskje gjennomføre mange intervjuer for å virkelig bli ekspert. 

Det er imidlertid verdt innsatsen, ettersom ferdigheter alene ikke er en fullstendig indikator på prestasjon.

En person som presterte svært godt i et bestemt miljø og selskap, er kanskje ikke i stand til å gjenskape den prestasjonen i organisasjonen din hvis arbeidsmåten og verdiene deres ikke samsvarer.

Hvis du imidlertid ikke er forberedt på å gå i dybden på personens erfaring, kan du havne i én av to feller: 1) enten å bli lett imponert av personer som bare sier det du ønsker å høre, eller 2) å gå i fellen med å vurdere personlighetsmatch.

Lykke til i søket, og ta gjerne kontakt hvis du har spørsmål. For en mer generell veiledning i intervjuer kan du lese artikkelen min om hvordan man intervjuer noen.

Abonner på nyhetsbrevet til People Managing People

For flere råd om intervjuer og ansettelser, bli med i vårt støttende fellesskap for HR- og bedriftsledere som deler kunnskap og beste praksis for å hjelpe deg med å utvikle karrieren din og skape større innvirkning i organisasjonen din.