Forespørsler om fjernarbeid er symptomet – ikke problemet
Du åpner e-posten din, og stressnivået stiger: Det er enda en e-post med tittelen «Kan jeg jobbe hjemmefra i morgen?»
Det er én av flere du har mottatt den siste måneden: en uopphørlig strøm av forespørsler om fjernarbeid der det bes om enkeltstående unntak fra retningslinjene dine.
Denne konstante strømmen er ikke bare en logistisk hodepine. Den er en blinkende rød varsellampe som signaliserer et dypere problem. De ansatte støtter ikke opp om selskapets retningslinjer for fjernarbeid.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Disse forespørslene viser at det er et misforhold mellom selskapets visjon for arbeidsplassen og de ansattes faktiske arbeidserfaring. Hvis du ignorerer forespørslene og avfeier dem som ren klaging, vil det svekke moralen.
Avdekk «hvorfor»: Finn ut hva som ligger bak forespørslene om fjernarbeid
Start med en godt utformet, anonym undersøkelse om fjernarbeid.
En medarbeiderundersøkelse er ditt første undersøkelsesverktøy, en måte å samle inn bredt datagrunnlag og identifisere trender på. Still direkte spørsmål:
- «Hva er de største utfordringene dine med dagens arbeidsordning?»
- «Hvilke sider ved fjernarbeid synes du er mest attraktive?»
- «Hvilke bekymringer har du rundt det å jobbe på kontoret?»
Bruk både kvantitative spørsmål med flere svaralternativer for å samle inn data og kvalitative spørsmål for å få lengre og mer utfyllende svar.
Men en undersøkelse alene er ikke nok. Du må forstå det menneskelige aspektet, følelsene som driver disse preferansene. Det er her fokusgrupper kommer inn i bildet.
Fokusgrupper gir deg muligheten til å bygge videre på undersøkelsen og bevege deg forbi tallene og inn i de ansattes faktiske arbeidserfaring.
En dyktig møteleder leder samtalen og trekker frem nyansene, de usagte bekymringene og de individuelle historiene bak datapunktene. Før fokusgruppen kan møtelederen bruke svarene fra undersøkelsen til å lage en diskusjonsveiledning for fokusgruppene, slik at det kreves mindre tid og innsats for å hente ut de viktigste dataene.
Det er i disse møtene du avdekker de egentlige årsakene til motstanden. Kanskje de ansatte føler at det ikke er tilstrekkelig verdi eller nok muligheter til å knytte kontakt med viktige teammedlemmer når de jobber på kontoret. Kanskje de strever med å balansere arbeid og familieforpliktelser. Kanskje de er mer produktive hjemme.
Eller kanskje selskapets nåværende retningslinjer faktisk ikke er i takt med realitetene i dagens arbeidsliv. Du må finne ut hva som ligger bak disse følelsene.
Det er like viktig å få frem dataene som at undersøkelsen og fokusgruppene samlet sett får de ansatte til å føle seg hørt. Dette blir avgjørende i neste steg, nemlig å håndtere de ansattes bekymringer.
Håndtering av de ansattes bekymringer
Når du har dette rike, kvalitative datagrunnlaget, er du klar til å handle. Du har lyttet, du har forstått, og nå kan du svare effektivt. Det kan bety at du bekrefter de nåværende retningslinjene på nytt, men med enkelte justeringer. Nå kan du begrunne dem med empati og forståelse.
Du vil sannsynligvis oppdage at tydelige forklaringer på gjeldende HR-retningslinjer, basert på undersøkelsen og fokusgruppene, kan skape tillit hos de ansatte og gi større oppslutning om de eksisterende retningslinjene.
Det er like viktig å få frem dataene som at undersøkelsen og fokusgruppene samlet sett får de ansatte til å føle seg hørt. Dette blir avgjørende i neste steg, nemlig å håndtere de ansattes prioriteringer.
Justering av fjernarbeidet
La meg dele et eksempel fra virkeligheten. Jeg ble hentet inn som konsulent for å hjelpe et mellomstort advokatfirma som slet med akkurat dette problemet. De hadde en ordning med tre dager på kontoret og to dager med fjernarbeid. Likevel fortsatte forespørslene om unntak å strømme inn.
Vi gjennomførte en undersøkelse og fulgte opp med fokusgrupper. Resultatene var opplysende. Mange advokater opplevde kravet om tre dager som vilkårlig. De satte pris på fleksibiliteten ved fjernarbeid, særlig for oppgaver som krever konsentrasjon og uforstyrret arbeid.
De erkjente imidlertid også betydningen av samarbeid ansikt til ansikt for enkelte deler av arbeidet, som komplekse forhandlinger og veiledning av mindre erfarne medarbeidere. Fokusgruppene viste et ønske om større selvstendighet i planleggingen av arbeidstiden, innenfor rammene av de eksisterende retningslinjene.
Etter at saken var blitt vurdert på en partnersamling, bekreftet ledelsen på nytt at de sto fast ved ordningen med tre dager på kontoret. Samtidig anerkjente de de ansattes ønske om fleksibilitet.
Firmaets ansvarlige partner kommuniserte begrunnelsen for retningslinjene til alle advokatene og fremhevet verdien av samarbeid ansikt til ansikt for bestemte oppgaver. Samtidig gjorde han noen mindre justeringer som ga større fleksibilitet når det gjaldt hvilke to dager advokatene valgte å jobbe eksternt.
Denne tilnærmingen viste advokatene at bekymringene deres var blitt hørt, og at firmaet hadde en god grunn til retningslinjene sine, samtidig som det var villig til å gjøre justeringer.
En undersøkelse viste en økning på 20 % i tilfredsheten med firmaets retningslinjer for fjernarbeid etter at prosjektet var avsluttet.
Vurder å revidere retningslinjene
Vær imidlertid forberedt på muligheten for at de nåværende retningslinjene dine kan trenge en omfattende revisjon. Dataene kan vise at en mer fleksibel modell passer bedre for arbeidsstyrken din.
Vær åpen for muligheten for at de ansatte ber om fjernarbeid fordi de oppriktig føler at det vil gjøre dem mer produktive. Det viktigste er å gå inn i denne prosessen med et åpent sinn og vilje til å tilpasse seg.
Jeg opplevde en annen situasjon i et regnskapsfirma. De hadde problemer med å beholde talentfulle medarbeidere og hadde en streng retningslinje om heltidsarbeid på kontoret. Etter en undersøkelse og fokusgrupper ble det tydelig at retningslinjen var en viktig kilde til misnøye.
De ansatte, særlig de yngre medarbeiderne, satte pris på balanse mellom arbeid og fritid og følte at de kunne være minst like produktive, om ikke mer, ved å jobbe eksternt. De ønsket større selvstendighet og fleksibilitet.
Ledelsen i firmaet lyttet nøye til disse tilbakemeldingene. De tok et dristig steg og ga de enkelte teamene myndighet til å bestemme hvordan og når de skulle komme inn på kontoret.
Resultatene var bemerkelsesverdige. Moralen ble betydelig bedre, og firmaet opplevde en økning på 10 % i produktiviteten og en økning på 26 % i medarbeiderbeholdningen i løpet av de neste seks månedene. Denne fleksible tilnærmingen hjalp dem også med å tiltrekke seg dyktige medarbeidere i et konkurransepreget marked.
En arbeidsplass rustet for fremtiden
Gamle arbeidsmodeller smuldrer opp, og nye paradigmer vokser frem. Selskapene som lykkes, vil være de som stoler på medarbeiderne sine. De stadige forespørslene om fjernarbeid er ikke en trussel. De er en mulighet.
Så ta et dypt åndedrag. Dykk ned i dataene. Delta i meningsfulle samtaler. Ta et kurs i fjernarbeid. Sett alt sammen. Og kom frem til retningslinjer for fjernarbeid som gjenspeiler behovene til medarbeiderne dine og kravene fra fremtiden.
Medarbeiderne dine vil sette pris på det. Resultatet på bunnlinjen vil bli bedre. Og du vil gå foran i arbeidet med å skape en arbeidsplass rustet for fremtiden. Dette er din mulighet til å utmerke deg som leder, til å vise at du ikke bare leder en arbeidsstyrke, men bygger et fellesskap.
