Forfremmelsesløpene bryter sammen, og de ansatte vet det

Dataene forteller en historie ledelsen ikke ønsker å høre

Når eldre arbeidstakere utsetter pensjoneringen med bare ett år, faller antallet forfremmelser med nesten 50 % for arbeidstakere som prøver å gå inn i lederroller. Den samme utsettelsen reduserer den årlige lønnsveksten for yngre arbeidstakere med 2,5 %. Forfremmelsesratene blant kontorarbeidere faller med 21 %. Løpet stopper opp.

Gen Z-arbeidstakere er i gjennomsnitt 1,1 år i hver bedrift i løpet av de fem første arbeidsårene. Til sammenligning er tallet 1,8 år for Millennials og 2,9 år for babyboomere. Når intern mobilitet dør, eksploderer ekstern mobilitet.

Men 41 % av Gen Z vurderer alltid langsiktige karrieremål når de tar jobbrelaterte beslutninger, en høyere andel enn i noen annen generasjon. De har regnet på det og innsett at det ikke lønner seg å bli.

De som er i midten, blir knust

Gen X sitter fast i den verste situasjonen.

81 % sier at den nåværende jobben ikke betaler nok til at de føler seg økonomisk trygge. Det er høyere enn blant Gen Z (75 %), Millennials (73 %) og boomere (71 %).

De er klemt mellom aldrende foreldre og barn i høyskolealder. De ser sin egen pensjonshorisont strekkes ut, samtidig som de holder på stillinger som yngre arbeidstakere desperat trenger for å avansere.

Blant arbeidstakere i alderen 50–65 år som ble sagt opp i løpet av det siste tiåret, fant 24 % aldri nytt arbeid. De velger ikke å bli værende, de er fanget av økonomisk press, helsekostnader og et arbeidsmarked som straffer alder.

Utsatt pensjonering øker antallet oppsigelser med rundt 10 % og reduserer ansettelser med 2 %. Og når selskaper mister kontrollen over talentflyten, kollapser forfremmelsesratene for de beste medarbeiderne. De beste folkene dine begynner å se seg om etter andre muligheter.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Slik gjør AI-laget dette verre

71 % av de ansatte er bekymret for AI. Nesten halvparten av Gen Z og Millennials frykter at teknologien kan erstatte jobbene deres. Men bare 63 % av Gen Z bruker faktisk AI på jobb, sammenlignet med 74 % av Millennials.

De får ikke opplæring. 80 % sier at mer opplæring ville gjort dem komfortable med å bruke AI, men 73 % er bekymret for at organisasjonen deres ikke vil tilby det.

Dette skaper en anspent dynamikk. Organisasjoner innfører AI-verktøy for å øke produktiviteten og redusere behovet for arbeidskraft, noe som begrenser forfremmelsesmulighetene ytterligere. Samtidig er ansatte som kunne brukt AI til å skape ny verdi og potensielt åpne nye karriereveier, for engstelige eller for dårlig opplært til å ta teknologien i bruk på en effektiv måte.

De ansatte som er mest utsatt på grunn av det stoppede forfremmelsesløpet, er arbeidstakere tidlig og midt i karrieren, og de er også de som har størst sannsynlighet for å frykte å bli erstattet av AI. De ser senior kolleger beholde stillingene sine lenger, samtidig som de får høre at rollene deres kan bli automatisert. Den rasjonelle reaksjonen er å forlate virksomheten til fordel for selskaper som tilbyr både avansement og AI-opplæring.

Ledergruppene forsterker problemet ved å behandle innføringen av AI som et teknologitiltak i stedet for en prioritet innen arbeidsstyrkeutvikling. Når ansatte ikke forstår hvordan AI vil endre rollene deres, tyr de til de verste antakelsene. Når de ikke får opplæring i AI-verktøy, kan de ikke demonstrere den strategiske tenkingen som kan gi dem neste karrieresteg.

Dere ber folk konkurrere om færre forfremmelsesplasser samtidig som dere innfører teknologi som kan eliminere rollene deres, uten å gi dem verktøyene de trenger for å tilpasse seg. Det er ikke en strategi for å beholde ansatte. Det er et oppsigelsesbrev som venter på å bli skrevet.

Selskapene som håndterer dette godt, knytter AI-opplæring direkte til karriereutvikling. De viser ansatte hvordan AI-ferdigheter skaper nye spesialistroller, hvordan koordinering av AI-systemer krever strategisk dømmekraft som åpner nye karriereveier, og hvordan teknologien kan håndtere rutinearbeid mens mennesker fokuserer på oppgaver med høyere verdi som faktisk gir grunnlag for forfremmelse.

Et system utformet for en arbeidsstyrke som ikke lenger finnes

De fleste forfremmelsesløp ble bygget for en verden der folk gikk av med pensjon som 65-åringer, pensjoner ga selskapene kontroll over tidspunktet for pensjonering, karrierestiger var lineære og forutsigbare, og lojalitet betydde jevn avansement.

Ingenting av dette stemmer lenger.

Siden 1980-tallet har antallet amerikanere som arbeider etter fylte 65 år, blitt firedoblet. Nesten 20 % av personer over 65 år er fortsatt i arbeid. To tredjedeler av boomerne er bekymret for om de har nok oppsparte midler til å slutte å jobbe.

Organisasjonskartet deres var ikke utformet for dette. Lønnsrammene deres var ikke utformet for dette. Planleggingen av etterfølgere var ikke utformet for dette.

Dere driver en arbeidsstyrke i 2025 gjennom et system fra 1995.

Modellen med tre veier

Organisasjoner som har beholdt talent gjennom stagnasjon i karriereløpet, følger et mønster. De har sluttet å prøve å tvinge det gamle systemet til å fungere, og har i stedet bygget tre parallelle utviklingsspor som ikke alle er avhengige av at noen over dem går av med pensjon.

Vertikal mobilitet når det er mulig, synlige tidslinjer alltid

Noen HR-ledere jeg har snakket med, bygger løpende oversikter over intern mobilitet. De viser alle ledige stillinger, forventede ledige stillinger de neste 18 månedene og kompetansegapene medarbeiderne må lukke for å kvalifisere seg.

Disse tiltakene er i de fleste tilfeller ikke ferdig utviklet, og de fleste gir ennå ikke helt de resultatene lederne ønsker. Det er en forståelig utfordring i et miljø for bemanningsplanlegging som er i stadig endring.

Men de gir en vei mot åpenhet som medarbeiderne setter pris på. Når det ikke finnes ledige stillinger, viser oversikten det. Den forklarer hvorfor. Den viser hva som må endres for at mobilitet skal bli mulig.

Åpenhet løser ikke problemet, men den hindrer folk i å føle seg lurt. Evnen til å beholde medarbeidere forbedres fordi de kan ta informerte beslutninger i stedet for å handle ut fra falskt håp.

Medarbeidere kan tåle at karriereutviklingen er blokkert hvis de forstår hvorfor, og når hindringen kan forsvinne. De tåler ikke vage løfter som viser seg å være usanne.

Horisontal utvikling som bygger reell kompetanse

Forskning publisert i Management Science fant at medarbeidere som byttet til horisontale roller, hadde høyere sannsynlighet for å bli forfremmet 3-4 år senere enn sammenlignbare kolleger som ble værende i sine opprinnelige stillinger. De sterkeste effektene oppsto når byttene gikk på tvers av ulike underfunksjoner som krevde vesentlig forskjellige arbeidsoppgaver.

Flere selskaper har satt dette i system. De innførte kompetansebaserte rotasjonsordninger der høyt presterende medarbeidere kunne gå inn i nærliggende team i 6-12 måneder for å bygge ny kompetanse. Ingen endring i stillingstittel. Ingen lønnsøkning. Men reell kompetanseutvikling og synlighet på tvers av organisasjonen.

Dette fungerer fordi det løser kjerneproblemet: Folk ønsker ikke bare titler, de ønsker å føle at de utvikler seg. Horisontal mobilitet som faktisk utvider noens kompetanse, skaper denne utviklingen selv når vertikal mobilitet er blokkert.

Ny utforming av roller skaper nye stillinger uten flere ansatte

Noen organisasjoner kartlegger roller opp mot kunstig intelligens for å identifisere hvilke oppgaver kunstig intelligens kan håndtere, hvilke som krever menneskelig skjønn, og hvilke nye kompetanser – som kvalitetskontroll av kunstig intelligens, utforming av instruksjoner og koordinering på tvers av funksjoner – som ikke finnes i organisasjonskartet i dag.

I stedet for å vente på at naturlig avgang skal skape ledige stillinger, utformer de eksisterende roller på nytt slik at de i større grad fokuserer på strategisk arbeid, og oppretter nye spesialiststillinger med fokus på å utvide bruken av kunstig intelligens og på opplæring.

Denne tilnærmingen åpner for utviklingsmuligheter uten å tvinge noen ut eller øke bemanningen betydelig. Erfarne medarbeidere blir rådgivere og opplærere. Medarbeidere midt i karrieren går inn i mer strategisk arbeid. Medarbeidere tidlig i karrieren får raskere tilgang til meningsfullt ansvar.

Den røde tråden i alle de tre tilnærmingene er at de erkjente at det gamle systemet var ødelagt, og bygget nye veier i stedet for å vente på at det tradisjonelle karriereløpet på magisk vis skulle løsne av seg selv.

Det virkelige spørsmålet ledelsen må besvare

Du kan ikke tvinge folk til å gå av med pensjon. Du kan ikke på magisk vis skape nye lederstillinger. Du kan ikke konkurrere med eksterne lønnsøkninger for alltid.

Men du kan slutte å late som om det gamle systemet fortsatt fungerer.

Spørsmålet er ikke om forfremmelsesløpet ditt er ødelagt. Dataene har allerede besvart det. Spørsmålet er om du skal utforme talentsystemet på nytt for arbeidsstyrken du faktisk har, eller fortsette å miste de beste medarbeiderne dine til selskaper som allerede har gjort det.

Akkurat nå ansetter konkurrentene dine menneskene du ber vente.

More Articles

• Fra spesialister til allsidige fagpersoner: Treårsplanen for organisatorisk omforming
• Visepresident for mennesker og organisasjon i en AI-enhjørning sier at HR-ledere må bli arkitektene bak en menneske-maskin-arbeidsstyrke
• KI i forretningsdriften: Gjør fremvoksende teknologi til et strategisk fortrinn for virksomheten
• KI i medarbeiderbevaring: Muligheter, utfordringer & strategisk innvirkning
• Personaldirektør sier at selskaper ved et uhell straffer ansatte som bruker AI effektivt

Dette kan du gjøre dette kvartalet

Gå gjennom den faktiske forfremmelsestakten. Hvor lang tid tar det egentlig for noen å avansere i organisasjonen din? Sammenlign dette med det du sier til kandidater under intervjuer. Hvis det er et avvik, skaper du gjennomtrekk.

Kartlegg hindringer for etterfølgerplanlegging. Identifiser alle roller der personen over dem ikke kan eller vil gå av med pensjon i løpet av de neste tre årene. Dette er områdene med høy risiko for at medarbeidere slutter. Lag planer for dem nå.

Opprett kompetansebaserte utviklingsveier som ikke krever forfremmelse. Ikke alle kan avansere, men alle kan komme videre. Bygg horisontale utviklingsprogrammer som gir reell verdi for noens karriere, selv når stillingstitlene ikke endres.

Gi folk opplæring i kunstig intelligens før du trenger at de skal bruke det. 80% av medarbeiderne sier at opplæring vil redusere uroen deres rundt kunstig intelligens. Gjør det obligatorisk, gjør det praktisk, og knytt det til karriereutvikling.

Vær ærlig om tidslinjer. Hvis noen spør når de kan bli forfremmet, og du ikke vet, så si det. Vage løfter ødelegger tillit raskere enn vanskelige sannheter.

Systemet løser ikke seg selv

Talentmarkedet har alltid vært en betydelig utfordring for virksomheter i vekst, men nå påvirker det mennesker på tvers av hele organisasjonshierarkiet.

Den driftsdirektøren som tar imot samtaler fra rekrutterere, er akkurat den typen person selskaper sier at de ønsker å beholde. Høytpresterende. Dyp institusjonell kunnskap. Klar for mer ansvar.

Men systemet er ikke lenger utformet for dem. Og den ansatte vet det.

Finn ut av dette, så kan du bygge konkurransefortrinn gjennom å beholde talenter i et marked der alle andre mister folk. Hvis ikke, vil du sannsynligvis fortsette å lure på hvorfor de beste medarbeiderne dine slutter akkurat når de er på sitt mest verdifulle.

Forfremmelsesløpet brøt ikke sammen ved et uhell. Det brøt sammen fordi arbeidsstyrken endret seg, mens systemet ikke gjorde det.