Personaldirektør sier at selskaper ved et uhell straffer ansatte som bruker AI effektivt
Finn ut hvordan en personaldirektør bruker AI til å forbedre bemanningsplanlegging, karriereutvikling og drift, samtidig som prestasjoner defineres på nytt med fokus på resultater, ikke innsats.
Analiese Brown
Personaldirektør
Kulturelt skifte: AI blir sett på som mer enn bare et verktøy – det er en kulturell endring som krever strategisk integrasjon og lederskap.
Prioritet for ledelsen: Å gjøre AI til en del av ledelsens agenda innebærer investeringer i styring og en ny definisjon av organisasjonens strategier.
Effektivitetsgevinster: AI har økt effektiviteten i HR-driften, selv om det oppstår utfordringer knyttet til innføring og ulike arbeidstempoer.
Karriereplanlegging: AI-baserte verktøy bidrar nå til karriereutvikling ved å gi tilpasset veiledning som er direkte knyttet til karriererammeverk.
Bemanningsplanlegging: AI endrer tradisjonell bemanningsplanlegging ved å legge større vekt på fremtidige ferdigheter enn på faste roller, noe som krever fleksibel planlegging.
Analiese Brown har brukt tolv år på å bygge personalfunksjoner i selskaper i vekstfasen. I dag er hun personaldirektør i et SaaS-selskap med 150 ansatte som heter Campminder.
Vi tok en prat med Analiese for å lære hvordan personalfunksjoner blir endret av KI. Her er det hun fortalte oss.
KI er en kulturell omveltning
Jeg heter Analiese Brown og er personaldirektør i Campminder, et SaaS-selskap basert i Boulder.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Vi har utviklet programvare for leirbransjen i over 25 år, og i dag betjener vi tusenvis av leirer over hele Nord-Amerika. Vi er omtrent 150 ansatte.
Jeg har brukt tolv år på å bygge personalfunksjoner i selskaper i vekstfasen, hvorav de siste ni har vært i Campminder. Der har jeg hatt den sjeldne muligheten til å vokse sammen med en organisasjon gjennom reelle vendepunkter. En pandemi, en M&A-reise, rask oppskalering og nå det jeg vil beskrive som den mest betydningsfulle endringen i karrieren min: integreringen av KI i hvordan vi arbeider, organiserer oss og tenker på menneskelig potensial.
Ansvarsområdet mitt omfatter hele medarbeiderreisen: organisasjonsdesign, talentrekruttering, prestasjonsoppfølging, totalbelønning, medarbeideropplevelse, DEI og M&A-integrasjon.
Jeg sitter i ledergruppen og samarbeider tett med vår CEO og styret om bemanningsstrategi og organisatorisk helse. Kort sagt er jobben min å sørge for at vi vokser uten å miste det som gjør oss gode.
Jeg har bakgrunn i kulturantropologi, et overraskende nyttig perspektiv i denne situasjonen.
Hvordan KI blir en prioritet i ledelsesstrategien
Den viktigste endringen har vært den enkleste og vanskeligste: å gjøre KI til en reell prioritet for ledelsen i stedet for et sideprosjekt.
Det høres opplagt ut, men det er en betydelig forskjell mellom et selskap som snakker om KI, og et som forplikter seg til det på ledernivå.
I praksis innebar det reelle investeringer i form av et eget KI-teknologiteam, budsjett for verktøy og innhenting av ekstern ekspertise for å hjelpe oss med å tenke grundig over hvordan en KI-aktivert organisasjon ser ut for et selskap på vårt stadium.
Dette eksterne samarbeidet fikk oss til å gå fra ambisjoner til arkitektur. Vi er nå i startfasen av å bygge en formell styringsmodell som definerer ansvar for KI-ledelse og tilsyn på tvers av organisasjonen.
Den er fortsatt under utforming og forankring, noe som er riktig tilnærming. Man bør ikke bare legge en policy oppå en kultur og kalle jobben gjort. Man bør involvere folk i utformingen, slik at de føler eierskap til den.
KI er nå uløselig knyttet til strategi og resultater på ledelsens agenda. Vi stiller andre spørsmål i rommet, ikke bare «bruker folk KI?», men «hvordan endrer KI det som er mulig, hva kan vi levere til kundene våre, og hvordan kan vi definere godt arbeid?»
Dette skiftet i kvaliteten på samtalen er den viktigste ledende indikatoren vi har.
Vi har forsterket denne retningen offentlig og konsekvent på allmøtene våre. Når folk hører det samme budskapet fra ledelsen gjentatte ganger, i det samme forumet der vi snakker om forretningsresultater og selskapsverdier, signaliserer det at dette ikke er et pilotprogram. Det er retningen.
Hvordan KI kan integreres i organisatoriske systemer
Bare innenfor vår medarbeider- og kulturfunksjon har vi oppnådd betydelige effektivitetsgevinster innen rekruttering, HR-drift og rapportering.
En KI-agent sammenfatter Gmail, Slack, Notion og ATS-systemet vårt hver morgen, automatiserer arbeidsflyten for daglig oppgaveprioritering og sparer omtrent 15 til 20 minutter per person per dag. På tvers av teamet utgjør dette anslagsvis 300 til 400 timer frigjort kapasitet per år.
Rekruttereren vår utviklet et skreddersydd AI-prosjekt for utarbeidelse av stillingsbeskrivelser. Dette reduserte tiden det tok å lage førsteutkast, fra omtrent en time til noen minutter, noe som er betydningsfullt med tanke på at vi for tiden har over 25 ledige stillinger. Vi fjernet en manuell, ukentlig rapporteringsprosess og erstattet den med et direkte resultatkort som oppdateres automatisk hver morgen.
Det utfordrende er ikke teknologien, men menneskelig atferd. Vi har møtt den største friksjonen i den ujevne adopsjonskurven. Noen kaster seg umiddelbart inn i det og lærer seg selv hvordan de skal bruke verktøyene, mens andre venter, enten fordi de er usikre eller føler at de ikke har tid til å eksperimentere med AI. Denne ujevnheten skaper et miljø der folk arbeider i ulikt tempo og bruker forskjellige arbeidsflyter.
Det er en reell utfordring å hjelpe ledere med å skape tydelige forventninger og følge opp prestasjoner når teammedlemmene arbeider i ulikt tempo og med forskjellige prosesser, og jeg tror ikke vi har løst dette fullt ut.
Vi stiller forskjellige spørsmål i rommet, ikke bare «bruker folk AI?», men «hvordan endrer AI det som er mulig, hva kan vi levere til kundene våre, og hvordan kan vi definere godt arbeid?»…Det utfordrende er ikke teknologien, men menneskelig atferd.
Hvordan AI styrker karriereplanlegging
HR-direktøren vår utviklet en av arbeidsflytene jeg er mest imponert over: et Claude-prosjekt som er koblet til karrierenivåene våre, stillingsbeskrivelsene våre og filosofien vår for prestasjoner, og som fungerer som en alltid tilgjengelig ressurs for ledere og teammedlemmer.
Hvis noen ønsker å forstå hvordan de kan nå neste nivå, eller en leder ønsker å utarbeide en utviklingsplan sammen med en medarbeider de har direkte personalansvar for, kan de bruke verktøyet i stedet for å avtale tid med HR for å gjennomgå dokumentasjon. De kan stille spørsmål med et naturlig språk og få svar som er forankret i karriererammeverkene våre, ikke generelle karriereråd fra internett.
Vi ser spørsmålene som stilles og svarene som genereres. Dette gjør to ting: Det gjør det mulig for oss å kontinuerlig forbedre verktøyet basert på det folk prøver å forstå, og det skaper et naturlig sikkerhetsnett.
Hvis det dukker opp et spørsmål som krever veiledning fra HR i stedet for et svar fra verktøyet, kan vi se det og gripe inn. Automatisering erstatter ikke behovet for menneskelig veiledning. Den beskytter den ved å bidra til å avdekke hvor slik veiledning er nødvendig.
Hvordan AI endrer arbeidsstyrkeplanlegging
Alle deler av medarbeiderreisen er viktige, men planlegging av arbeidsstyrken er området der grunnlaget endres raskest, og der feil får størst konsekvenser for virksomheten. Hele yrker vil endre seg, noen dramatisk, og HR og kultur må være klare for dette løftet.
Den tradisjonelle modellen for arbeidsstyrkeplanlegging spør: «Hvor mange personer trenger vi, i hvilke roller og når?»
Det er det riktige spørsmålet i et stabilt miljø. Vi befinner oss ikke i et stabilt miljø. Nå må vi spørre: «Hvilke ferdigheter vil være viktige om seks måneder eller to år, hvilke jobber vil se helt annerledes ut som følge av dette, og hvordan hjelper vi medarbeiderne våre med å utvikle seg sammen med teknologien?» Dette er vanskeligere spørsmål, og de krever en annen type planleggingsinfrastruktur.
Når det gjelder talentsammensetning, investerer vi bevisst i AI-rekruttering i produkt- og teknologiorganisasjonen vår. Denne kapasiteten står sentralt i produktets retning, og vi forplikter oss til å gjøre dette på en sikker, etisk og regelverksetterlevende måte.
Etter hvert som AI blir stadig mer integrert i hvordan vi utvikler og leverer, trenger vi mennesker som har en dyp forståelse av disse systemene og hvordan de brukes på en ansvarlig måte. Dette er spesielt kritisk i en bransje som håndterer barns data.
I dag kan hvem som helst lage et stilig produkt ved hjelp av intuitiv koding, men ekte ekspertise sikrer at det du bygger, er trygt, pålitelig og verdig familiene som er avhengige av det.
Hvordan AI flytter fokuset fra aktiviteter til resultater
Jeg har lagt fra meg antakelsen om at en «jobb» består av et statisk sett med daglige handlinger. I størstedelen av karrieren min var jobber nettopp det: en liste over oppgaver, et sett med ansvarsområder og en underforstått antakelse om hvor mange timer en oppgave ville ta. AI gjorde denne modellen utdatert.
Vi beveger oss mot å definere arbeid ut fra resultater, ikke aktiviteter. Det er en sunnere måte å se det på, uavhengig av kunstig intelligens. Men kunstig intelligens gjør det presserende fordi «hvordan» nå er helt åpent. To personer kan nå det samme resultatet gjennom helt ulike veier, men den ene kan bruke kunstig intelligens til å gjøre noe på én time som tidligere tok en dag.
Hvis prestasjonssystemet ditt fortsatt måler innsats og handlinger i stedet for resultater og innvirkning, ligger du ikke bare etter. Du straffer utilsiktet oppfinnsomhet.
Det spennende er dette: Når du slutter å anta hvor lang tid noe bør ta, slutter du også å anta hva som er mulig. Standarden blir den positive innvirkningen vi kan skape. Det gir en grunnleggende mer interessant og meningsfull arbeidshverdag, hvis det gjøres riktig.
Hvordan kunstig intelligens skaper utfordringer for lønn under ansettelsesprosessen
Ansatte bruker kunstig intelligens til å undersøke sin egen lønn, noe som gir god mening. Men de fleste AI-verktøy til allmenn bruk vet ikke om de henter informasjon fra en sammenlignbar stillingsbeskrivelse, relevant geografisk område, en virksomhet av tilsvarende størrelse eller en bransje som ligner på vår.
Vi har opplevd at folk har kommet inn i lønnssamtaler med lønnsdata fra teknologiselskaper i San Francisco i sen fase eller stillinger i organisasjoner som er ti ganger større enn vår, som utgangspunkt.
Dette gapet setter HR i den ubehagelige posisjonen at vi må utfordre de ansattes egen undersøkelse. På den positive siden får det oss til å bli mer proaktive og åpne om vår lønnspolitikk og hvordan vi fastsetter lønnsspenn.
Vi redesigner lønnsprogrammet vårt for å gjøre tilnærmingen vår tydelig nok til at folk ikke trenger å støtte seg på et generisk AI-verktøy for å forstå hvor de står.
Den bredere lærdommen er at kunstig intelligens ikke bare endrer det vi gjør internt, men også hvordan de ansatte møter oss og hva de forventer. Vi må utforme arbeidet med dette i tankene.
Hvordan kunstig intelligens svikter i intern kommunikasjon
Det finnes en antakelse om at hvis kunstig intelligens kan generere innhold, kan den skrive hva som helst. Men når du trenger at folk skal føle noe, stole på et budskap og tro på personen bak det, kan AI-generert innhold skape en uhyggelig dal-effekt. Det ser riktig ut. Det høres nesten riktig ut. Likevel er noe galt, og folk kan merke det.
Vi har lært dette på den harde måten: Alt som krever vår autentiske stemme – arbeid med kjerneverdier, krevende endringskommunikasjon og viktige kundemeldinger – er områder der overdreven bruk av kunstig intelligens kan undergrave hensikten din.
Her er et eksempel. Tidlig brukte vi kunstig intelligens til å utarbeide Slack-meldinger til hele virksomheten, og i begynnelsen føltes det mer effektivt. Kunstig intelligens kunne sammenfatte kontekst fra flere kilder, strukturere meldinger logisk og raskt utarbeide innhold. Men resultatet var gjennomgående for polert, for formelt og for likt en pressemelding fra et selskap. Det er ikke slik vi ønsker å snakke med menneskene våre.
Forholdet mellom virksomheten og teamet er en av våre viktigste ressurser. Folk forventer å høre fra oss med en stemme som føles ekte. Når denne stemmen glattes ut til noe som høres ut som om det kunne kommet fra hvilken som helst virksomhet, skaper det avstand når du prøver å skape kontakt. Vi fikk tilbakemeldinger og kjente det selv. Vi justerte oss.
Hvorfor kunstig intelligens bør brukes med varsomhet i ansettelser
Ansettelser er et annet område der kunstig intelligens ikke kan håndtere hele arbeidsflyten. Kunstig intelligens kan hjelpe oss med å jobbe raskere og redusere enkelte former for uensartethet i hvordan vi vurderer kandidater. Men vi følger nøye med på hvor i prosessen den brukes.
Det er greit å automatisere administrative funksjoner som planlegging og notatskriving, men å vurdere potensial eller noens evne til å utvikle seg … det er menneskelige vurderinger, uten unntak.
Historien om algoritmiske ansettelsesverktøy som gir skjeve resultater, er godt dokumentert, og som leder med et sterkt engasjement for å fjerne systemiske barrierer tar jeg dette på alvor.
Hvorfor menneskelige relasjoner svekkes med kunstig intelligens
Når kunstig intelligens akselererer alt, øker arbeidstempoet, og menneskelig samspill kan svekkes overraskende lett. Du jobber raskere, produserer mer og løser problemer raskere, og i all denne fremdriften kan fellesskapet mellom mennesker svekkes hvis du ikke er forsiktig.
Jeg har måttet bli langt mer bevisst på å sette av tid til kontakt. Til å ha samtaler som bare handler om hvordan noen har det. Til å gi personlig, ikke generert, anerkjennelse. Til å være oppmerksom på impulsen til å roe ned når et teammedlem virker annerledes, selv når resultatene er gode. Kunstig intelligens gjør mye enklere. Å være oppmerksom på eget nervesystem og lese andres signaler er ikke en av disse tingene.
Om noe, kan hastigheten og volumet som kunstig intelligens muliggjør, overdøve disse viktige signalene.
Hvorfor kulturell transformasjon er avgjørende
Se på kunstig intelligens som en kulturell transformasjon, ikke en teknologisk implementering. Dette er rådet jeg oftest gir.
Folk må forstå hvorfor, ikke bare hva. De trenger psykologisk trygghet til å eksperimentere og mislykkes. De må se lederne sine gå foran med et godt eksempel, ikke bare pålegge dem å gjøre det. Og de trenger avsatt tid til å eksperimentere, noe som kan stå i motsetning til det presserende tempoet mange selskaper beveger seg i. Det krever reell introspeksjon og en oppriktig vilje til å utvikle kulturen, ikke bare teknologien.
Et annet poeng er at selskaper ikke tar i bruk kunstig intelligens, det gjør mennesker. Motstand skyldes sjelden et opplæringsproblem eller et verktøyproblem. Det er et opplevelsesproblem. Hver enkelt må få sitt eget åpenbaringsøyeblikk, det øyeblikket da noe faller på plass og de selv opplever hva som nå er mulig.
En konkret måte å skape slike forhold på er å sette av konsentrert tid der folk kommer sammen rundt et spesifikt problem og bruker kunstig intelligens til å utvikle løsninger i sanntid.
Det er noe magisk ved den første virkelige seieren med kunstig intelligens. Når noen først har opplevd dette personlig, trenger de ikke å bli overbevist om å bruke det igjen.
Hvorfor ledere må tenke nytt om informasjonsflyt
De fleste selskaper har dokumentasjon som er utdatert, inkonsekvent eller rett og slett vanskelig å finne. Det har alltid vært et problem. Men kunstig intelligens gjør det presserende, fordi kunstig intelligens bare er så pålitelig som informasjonen den henter fra.
For å bruke kunstig intelligens effektivt må du først klargjøre de interne dataene dine. Jeg vil anbefale å rette ledernes oppmerksomhet mot intern drift og prosjektstyring — nærmere bestemt hvordan informasjon flyter gjennom organisasjonens systemer.
Når dette er på plass, kan kunstig intelligens tilby en kraftig funksjon ved å finne frem riktig informasjon til riktig person på riktig tidspunkt, uten at vedkommende må lete etter den.
Et konkret eksempel fra arbeidet vårt er at vi tenker nytt om OKR-er. Historisk sett var prosessen tungvint. En kvartalsvis syklus med gjennomganger og godkjenninger som føltes litt utdatert da den var ferdig.
Vi arbeider mot å bruke kunstig intelligens til å hjelpe folk med å knytte arbeidet sitt til selskapets strategi i sanntid, ikke bare én gang i kvartalet. Målet vårt er at alle som arbeider med et spesifikt initiativ, skal kunne se nøyaktig hvordan arbeidet deres henger sammen med selskapets mål, uten å planlegge et møte eller lete gjennom en presentasjon. Samordningen blir kontinuerlig i stedet for hendelsesbasert.
Hvorfor styring er avgjørende for å forhindre kaos knyttet til kunstig intelligens
Når alle i en organisasjon får tilgang til kunstig intelligens samtidig, og det ikke finnes noen driftsmodell for hvordan den skal brukes, hva som skal bygges eller hvem som har ansvar for resultatene, oppstår det en overflod av verktøy, arbeidsflyter og beslutninger som ingen har full oversikt over. Det kan se ut og føles som produktivitet. Men under overflaten er det dypt fragmentert, og selskaper vil etter hvert opparbeide seg «kaosgjeld» forårsaket av kunstig intelligens.
Det er derfor vi investerer i styring parallelt med innovasjon, for å sikre at vi beveger oss i tråd med verdiene våre, etterlever forpliktelsene våre og følger den strategiske retningen vår.
Jeg advarer ledere som ser på styring som byråkrati. I en organisasjon som får støtte av kunstig intelligens, gjør klare rammer det mulig å opprettholde høy hastighet.
Å velge optimisme
Mye av samtalen fokuserer på risiko, frykt, fortrengning og omveltning. Men jeg mener at vi investerer for lite i den andre siden av historien. Dette øyeblikket er fylt av håp hvis vi lar det være det.
Vi har muligheten til å redesigne arbeidet på måter som gjør det mer menneskelig, ikke mindre. Å fjerne deler av folks arbeidsoppgaver som aldri utnyttet talentene deres effektivt. Å skape organisasjoner der standarden er oppfinnsomhet og dømmekraft, snarere enn timer og resultater. Å gjøre arbeidet — og dermed livet — bedre for medarbeiderne våre, kundene våre og lokalsamfunnene rundt oss.
Det er noe det er verdt å bevege seg mot, ikke bare noe man skal håndtere.
Jeg ønsker å være omgitt av ledere som samtidig erkjenner både den reelle risikoen og omveltningen denne overgangen innebærer, og de genuine mulighetene på den andre siden. Den fortellingen er vanskeligere og mer nyansert enn kynisme eller blind optimisme, men det er historien jeg ønsker å være en del av.
Følg med
Du kan følge med på hvordan Analiese Brown bidrar til å forme fremtidens arbeidsliv hos Campminder og ta kontakt med henne på LinkedIn.
Det kommer flere ekspertintervjuer på People Managing People!
