HR-ledere: Lær å omfavne risiko og gå ut av komfortsonen
De fleste ledere ser ikke hvordan HR kan brukes som en strategisk søyle i virksomheten, og dette gjør at mange fagfolk føler seg ganske frustrerte. I denne intervjuserien snakker vi med HR-fagfolk og næringslivsledere for å lære hvorfor og hvordan HR bør bidra til å styre beslutninger i virksomheten.
Jeanne Cordisco er personaldirektør i O’Reilly Media. I sin nåværende rolle har hun ansvar for å lede O’Reillys overordnede personalstrategi, global rekruttering, lederutvikling, initiativer for mangfold og inkludering, kultur- og medarbeiderutvikling, lønn og goder, HR-drift og teknologi samt medarbeiderrelasjoner.
Som CPO har hun endret HR-funksjonen, kulturen og HRs innvirkning i hele virksomheten for å støtte forretningsmålene og strategiene, samt behovene og ambisjonene til de 500 medarbeiderne over hele verden.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hei Jeanne, og velkommen til serien! Før vi går i gang, vil vi gjerne bli litt bedre kjent med deg. Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du startet?
Jeg ble født i Honolulu på Hawaii og vokste opp i det sørlige Afrika, så oppveksten min var litt uvanlig. Men selv om den virket uvanlig for mange, var det alt jeg kjente til – og noe jeg nå er ubetinget takknemlig for.
Fra ung alder visste jeg alltid at yrkesveien min ville lede meg til en karriere med mennesker i sentrum. Jeg studerte helsevitenskap med tanke på å satse på en karriere innen medisin, helt til jeg var ferdig på college og tok en «midlertidig» stilling innen B2B-salg. Den sendte meg inn i en 12 år lang karriere der jeg hjalp toppledere med å løse forretningsproblemer, og fikk meg til å legge drømmen om å bli barnelege bak meg.
Jeg husker øyeblikket da noen sa til meg: «Du ville vært flink i HR», og jeg lo og tenkte naivt: «Du kunne ikke betalt meg nok til å gjøre det.» Ironien i at jeg nå har en stilling som personaldirektør, går ikke meg hus forbi når jeg ser tilbake på alle stegene (og feiltrinnene) som førte til at jeg endte opp i rollen jeg har i dag.
Det jeg alltid har visst innerst inne, er at uansett hva jeg valgte å satse på, ønsket jeg en jobb der jeg kunne hjelpe mennesker. Jeg føler meg så heldig som nå har en rolle med ansvar for å hjelpe, motivere og sørge for den beste karriereopplevelsen for et helt spesielt globalt team av briljante mennesker.
Det sies at feilene våre kan være våre beste lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde begynt?
Ordene til min fem år gamle datter («Mamma, hjernen min vokste i dag fordi jeg gjorde en feil») satte ideen om å gjøre feil i perspektiv for meg. Det hun lærte i barnehagen, var en livsleksjon det tok meg hele barndommen og det å bli mor å endelig innse – og, enda viktigere, akseptere.
Feil er utrolig viktige for vår personlige og profesjonelle utvikling, ikke bare som et referansepunkt når vi tar beslutninger, men også som en måte å bygge utholdenhet og motstandskraft på. Jeg har gjort så mange feil (og gjør det fortsatt!) at jeg sannsynligvis kunne skrevet en roman som svar på dette spørsmålet, men én bestemt feil skiller seg ut som morsom, bare litt katastrofal, og som bidro enormt til at hjernen min vokste.
Jeg var helt ny som salgsutviklingsrepresentant og hadde ansvar for å ringe økonomidirektører ved helseinstitusjoner for å avtale tid mellom dem og salgsrepresentanten jeg jobbet sammen med, slik at vi kunne presentere dem for selskapets produkt og mulige løsninger på virksomhetens utfordringer.
Under opplæringen hadde kollegene mine og jeg fått trening i å undersøke alle potensielle kunder vi planla å ringe, grundig. Vi fant et anslagspunkt for hver samtale og tilpasset manuset vårt basert på det vi trodde vi visste om virksomheten til de potensielle kundene.
Jeg følte meg spesielt selvsikker før en samtale med en stor potensiell kunde, og ble fullstendig tatt på sengen da noen svarte «Hallo?». Jeg fikk panikk, kalte den potensielle kunden ved feil navn, begynte å snuble i ordene og klarte ikke å få frem noe sammenhengende av det jeg egentlig ville si.
Feilen jeg gjorde i denne situasjonen, var ikke at jeg ødela salgspresentasjonen, ikke klarte å sette sammen en hel setning eller kalte kvinnen som tok telefonen, David. Feilen var at jeg ikke hadde gjort nok undersøkelser til å vite at den potensielle kunden jeg hadde tenkt å ringe (og forberedt presentasjonen for), nylig hadde fått sparken, og at det var etterfølgeren hennes som svarte på telefonen.
Hvis jeg hadde vært bedre forberedt, kunne jeg ha snudd situasjonen, ført samtalen på en respektabel måte og fått avtalt møtet ved å vise til relevant innhold som kunne hjelpe henne med å komme inn i den nye rollen.
I stedet nektet kvinnen (som ble litt fornærmet over at jeg kalte henne David) å avtale tid med meg, og vi mistet avtalen. Jeg tenker ofte tilbake på denne situasjonen og på hvordan jeg kunne ha håndtert den annerledes.
Manglende forberedelser var kjernen i at jeg mislyktes den dagen, og siden da har jeg vært nærmest besatt av å sørge for at jeg vet så mye som mulig før jeg tar fatt på en utfordring – særlig en utfordring som innebærer store inntekter!
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for, og som hjalp deg dit du er i dag? Kan du fortelle om en hendelse?
Søsteren min, Mackenzie, er personen i livet mitt som alltid har fått meg til å bli den beste versjonen av meg selv. På noen måter ble motivasjonen og besluttsomheten min tidlig i livet drevet av naturlig søskenrivalisering og konkurranse.
Etter hvert som vi har blitt suksessrike voksne, har hun vært en konstant drivkraft bak suksessen min. Hun har gitt meg støtte, oppmuntring og til tider svært berettiget hard tilbakemelding som fikk meg på rett spor, men som samtidig lot meg føle meg trygg når jeg har vært på mitt mest sårbare.
En bestemt hendelse dukker opp i tankene når jeg tenker på da jeg først begynte i min nåværende rolle og hadde et kraftig tilfelle av bedragersyndrom.
Jeg ringte Mackenzie i panikk og fortalte henne at jeg ikke trodde jeg kunne klare «det», og svaret hennes var: «Hva er egentlig «det», Jeanne?»
Da jeg dramatisk svarte at det var alt, hjalp hun meg med å dele opp følelsen av å være overveldet i mindre, håndterbare deler. Hun tvang meg til å kategorisere alt som fikk meg til å tvile på evnene mine, i ting jeg kunne kontrollere, og ting jeg ikke kunne kontrollere.
Hun minnet meg på favorittsitatet mitt (og et jeg lærte henne): «Ha kontroll på det du kan kontrollere, og ikke bekymre deg for noe annet». Det var i det øyeblikket jeg visste at uansett hvor store eller små problemene jeg sto overfor var, ville hun alltid være ankeret mitt, heiagjengen min og min mest berettigede kritiker. Takk, Mackenzie!
Kan du gi oss ditt favorittsitat om «livslærdom»? Kan du fortelle hvordan det har vært relevant for deg i livet ditt?
Ha kontroll på det du kan kontrollere. Som kone, en hengiven mor til to små barn og en som har fått drømmejobben sin, med mye ansvar og (for det meste selvpåført) press, blir jeg overveldet hvis jeg tillater meg selv å fokusere på tingene jeg ikke kan kontrollere, i stedet for dem jeg kan.
Å ha kontroll på det jeg kan kontrollere, gir meg en følelse av makt til å få ting gjort, hjelper meg med å planlegge og holde orden, og fjerner presset ved å føle at jeg har mislyktes hvis jeg ikke kunne kontrollere utfallet av det som skjedde. Jeg har et klart, avslappet og lykkelig sinn når jeg lever etter dette mantraet.
Når du ser tilbake på din egen karriere, hva ville du sagt til ditt yngre jeg?
Bekymre deg mindre! Ta større sjanser! Gjør feil og lær av dem!
La oss nå gå videre til den sentrale delen av intervjuet vårt om HR. Hvorfor mener du at HR fortjener en plass i styrerommet og i beslutninger på høyt nivå? Kan du forklare hvordan en bedrift vil tjene på det?
Altfor ofte blir HR betraktet som en støttefunksjon som hentes inn for å gjennomføre en strategisk plan, uten faktisk å bidra til utformingen av planen og strategien i utgangspunktet.
For at bedrifter skal kunne gå videre med en solid og urokkelig strategi, må de ta hensyn til evnene og ferdighetene til talentene de allerede har. Hvis det er manglende samsvar mellom planen og det talentene faktisk kan oppnå, vil strategien til slutt mislykkes.
HRs involvering i beslutninger på høyt nivå handler om å tvinge frem de vanskelige samtalene om hvorvidt strategien realistisk kan gjennomføres ved hjelp av mennesker, som er en bedrifts mest verdifulle ressurs.
Hvis HR er involvert fra starten av, vil strategien utformes med grundige vurderinger av hvordan talentene kan brukes til bedriftens fordel, og hvor bedriften må investere for å kompensere for eventuelle kompetansegap eller mangel på talent.
Ut fra din erfaring, hvordan kan HR-, personal- og kulturfagfolk sørge for at de involveres i strategiske planleggingsprosesser?
HR-fagfolk kan spille en viktig rolle i utformingen av strategien og bidra til bedriftens fremtidige suksess fordi de har fordelen av å kjenne arbeidsstyrken bedre enn de fleste andre i organisasjonen.
HR-fagfolk har unike ferdigheter som gjør dem i stand til å hjelpe organisasjoner med strategisk planlegging, fordi vellykkede strategiske planer avhenger av effektiv fordeling av menneskelige ressurser, samtidig som mange faktorer må tas i betraktning når strategien bygges.
Kulturell tilpasning, medarbeiderengasjement og tilslutning, effektiv kommunikasjon og endringsledelse samt målrettet gjennomføring er alle områder HR-fagfolk kan drive frem og støtte når strategien utformes. Hvis noen av disse faktorene ignoreres, er sannsynligheten for strategisk suksess langt lavere enn for en plan som tar hensyn til hver av disse sentrale komponentene.
Mange mener at CHROs ville blitt gode administrerende direktører, men ofte blir de oversett. Hvorfor tror du det er slik?
Historisk sett har HR ofte blitt betraktet som den administrative funksjonen «bak kulissene», som kun fokuserer på mennesker.
CHROs er ofte fagfolk som utelukkende har «vokst opp» i HR-funksjonen, og som ikke har fått muligheten til å tilegne seg tilstrekkelige tekniske og økonomiske ferdigheter, bred ledererfaring samt ansvar for resultat og tap (P&L) gjennom karrieren.
Så selv om de er ekspertene når det gjelder menneskefokuserte strategier og beslutninger, er de ikke tilstrekkelig rustet med ferdighetene som skal til for å bli en fremragende daglig leder.
Interessant nok har CEO-er og CHRO-er en tendens til å ha felles egenskaper, som emosjonell kompetanse, lederstil og evne til kritisk tenkning. Jeg tror vi vil fortsette å se den nye trenden med at CHRO-er blir CEO-er, etter hvert som selskaper investerer mer i den generelle utviklingen av HR-lederne sine.
Hvilke ferdigheter kan HR-folk utvikle for å bli mer effektive samarbeidspartnere for virksomheten?
Det viktigste er at HR-medarbeidere tar initiativ til å forstå virksomheten i sin helhet. Andre viktige ferdigheter som en HR-forretningspartner bør utvikle, er effektiv organisasjonsutvikling og arbeidsstyrkeplanlegging, kultur- og mangfoldsforståelse samt planlegging av talentutvikling og etterfølgelse.
Alle disse ferdighetene vil bidra til at teamene de samarbeider med, lykkes, når de tenker mer strategisk rundt medarbeiderne sine og medarbeideropplevelsen.
Her er hovedspørsmålet i diskusjonen vår. Basert på erfaringene og suksessen din, hva er de fem viktigste måtene HR kan bidra til å styre virksomhetens beslutninger på? Del gjerne en historie eller et eksempel for hver av dem.
Basert på min erfaring kan HR bidra til å styre virksomhetens beslutninger ved å:
1 . Knytte individuelle mål til virksomhetens strategi. Å knytte den enkelte medarbeiders resultatmål direkte til organisasjonens strategiske mål er en god måte å engasjere medarbeiderne på og sette strategien i sentrum for driften. Når Joe Smith setter seg ved skrivebordet hver morgen og forstår hvorfor arbeidet hans er viktig, jobber Joe hardere og mer effektivt, og har større arbeidstilfredshet når han konkret kan se resultatene av arbeidet sitt i virksomhetens samlede resultater.
2 . Omfavne risiko.
Å omfavne risiko tvinger oss ut av komfortsonene våre. Konkurrentene våre spiller hele tiden for å vinne og virker ikke tilfredse med status quo.
HR skaper et trygt miljø der vi kan gå utenfor komfortsonen vår og inn i risikoområdet, endrer tankesettet vårt og gjør det mulig for oss å møte konkurransens utfordringer, samtidig som vi får motivasjon til å bli bedre enn vi var i går.
3 . Ønske utfordringen velkommen. HR håndterer mange problemstillinger, blant annet rekruttering, medarbeiderbevaring og motivasjon, faglig utvikling og bedriftskultur. Å håndtere disse problemstillingene er en kontinuerlig og tidkrevende prosess, men de er utfordringer som det er avgjørende å overvinne for å etablere en tilfreds arbeidsstyrke og en vellykket virksomhet med høy funksjonsevne.
Derfor er problemstillinger knyttet til mennesker også problemstillinger på styrenivå. Som virksomhetens menneskesentrerte funksjon har HR god innsikt i hvor omfattende disse problemstillingene er, og vil ønske muligheten til å samarbeide om beslutninger som gjensidig forbedrer individets og organisasjonens effektivitet.
4 . Alltid ha helheten i tankene. Helhetstenkning er avgjørende for å forstå hva som er mulig i nåtiden og i fremtiden. Som nevnt ovenfor har HR den fordelen at de kjenner arbeidsstyrken bedre enn de fleste andre i organisasjonen, og kan derfor tenke på helheten når en beslutning av hvilken som helst størrelse skal tas.
Fordelen med helhetstenkning er at den gjør det mulig å se forbedringsmuligheter uten å betrakte dem som feil eller svakheter. Den gjør det også mulig å ta med dette helhetsperspektivet i kommunikasjonen, og bidrar til å understreke den egentlige grunnen til at du gjør det du gjør.
5 . Arbeide uten skylapper. Det finnes et fenomen kalt «begrenset bevissthet» i beslutningsprosessen, som får folk til å ignorere kritisk informasjon når de tar beslutninger.
Dette kan skje når noen ikke ser eller oppsøker viktig informasjon som trengs for å ta en beslutning, eller lar være å bruke informasjonen fordi de er usikre på hvor relevant den er. HR kan hjelpe beslutningstakere med å bli mer oppmerksomme på hva som skjer i arbeidsstyrken, og på hvordan bestemte beslutninger kan påvirke medarbeiderne eller bli oppfattet av dem.
Kan du fortelle om tre eller fire av de vanligste feilene du har sett virksomheter gjøre når de står overfor vanskelige beslutninger? Hva bør man ha i mente for å unngå dette?
1. Trekke konklusjoner for raskt. Å anta at en aktuell situasjon gjenspeiler en tidligere erfaring og bruke den samme logikken på den nye situasjonen uten å fastslå alle relevante fakta eller all relevant kontekst, er et resultat av at man ikke er bevisst på sine egne fordommer.
Når ledelsen i en virksomhet umiddelbart tenker på hvordan de skal løse et problem, basert på måten de tidligere løste et annet problem på, oppstår det en utfordring ved at de trekker konklusjoner uten å tenke pragmatisk gjennom hvilken eller hvilke tiltak som er hensiktsmessige. Å vurdere en situasjon fra flere perspektiver er den beste måten å unngå å trekke forhastede konklusjoner på. Å utfordre de første antakelsene, behandle hver situasjon som unik og ikke akseptere informasjon ukritisk er måter å sikre virksomhetenes suksess på.
2. Overanalysere informasjon. Det er svært lite klarhet rundt hva de «riktige beslutningene» bør være for ledelsen i enhver virksomhet. Hvis det hadde vært klarere, ville livet vært mye enklere. Men uten denne klarheten er beslutningstaking vanskelig, og informasjonen vi får for å hjelpe oss med å ta disse beslutningene, er ofte suboptimal.
Virksomheter bør ikke bli sittende fast og vente på mer eller ny informasjon. De må beslutte og handle for å hindre at en situasjon forverres, basert på informasjonen de har. Selvfølgelig sikrer det virksomhetenes evne til å endre kurs når de mottar bedre informasjon, at de legger til rette for fleksibilitet og raske kursendringer, men «beslutningslammelse» reduserer virksomhetens produktivitet og svekker tilliten og troen de ansatte har på ledelsen.
3. Frykt for delegering og delt ansvar. Selv om de fleste ledere vil være enige i at delegering er avgjørende for en virksomhets suksess, driver mange fortsatt med detaljstyring på en måte som gjør at de fortsetter å kontrollere de fleste aspektene ved arbeidet. På den annen side sier ledere som har lettere for å delegere, at dette har vært avgjørende for virksomhetens suksess.
Er det en person i verden du gjerne skulle ha spist en privat lunsj med, og hvorfor? Det kan hende at vedkommende ser dette.
Dette er et virkelig vanskelig spørsmål for meg å svare på! Det er så mange mennesker som inspirerer meg. Til syvende og sist skulle jeg gjerne ha spist lunsj med Serena Williams. Serena er ikke bare en idrettsutøver, men også en fantastisk mor, kone, venn og rollemodell for alle – noe jeg gjerne skulle vært!
Hun har vært gjennom motgang, brutt ned barrierer og banet vei for så mange som før Serena ikke kunne forestille seg en annen verden enn den de kjente. Hun har vist så mange mennesker hvordan resultatene av å jobbe hardt, følge drømmene sine og være selve definisjonen på tidenes beste ser ut. Jeg har så mange spørsmål til henne!
Takk for innsiktene dine, Jeanne! Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre?
Ta kontakt med meg på LinkedIn! Jeg vil gjerne komme i kontakt.
Flere innsikter fra serien:
