HRs smidige transformasjon: En gradvis utvikling

Et skikkelig beist!

Men ved å bruke vår smidige leveransemodell ble prosessen brutt ned og prioritert, og deretter gjennomgått og forbedret.

Først delte vi de kritiske elementene i leveransen av prosjektet inn i sprinter på 4 uker fra desember til mars. 

Prosjektleveransene ble fordelt på en sprint, og hver leveranse hadde en ansvarlig.

Prosjektet fikk deretter høyeste prioritet i hver av sprintene, slik at alle involverte kunne sette av nok tid til å levere sin del. Hvis det oppsto problemer, ble de raskt flagget fordi dette var en viktig prioritet.

Hver sprint ble gjennomgått, og eventuelle utfordringer med leveransen (ressurser, kompetanse, system) ble diskutert og løst.

Det avgjørende var å sørge for at alle visste hva som skulle gjøres i hver sprint, og fordi prosjektet ble prioritert foran andre prosjekter, fikk alle god tid til å gjennomgå de andre prosjektene og prioriteringene sine for å sikre at de hadde nok tid til å levere lønnsvurderingen.  

Hvis du justerer planleggingen ved å bruke denne typen prioritering, blir det mye tydeligere hva som ikke kan oppnås, og teamet får klare rammer for hva de skal si nei til.

For det andre ble hele prosjektet gjennomgått (slik du bør gjøre med alle prosjekter) med en «ettergjennomgang». 

Tilbakemeldinger ble samlet inn fra HR-interessenter, økonomiavdelingen, ledere og ansatte (ved hjelp av direkte tilbakemeldinger som ble innhentet eller gitt, samt regelmessige medarbeiderundersøkelser).

Alle problemene (utilfredsstillende lønnsøkning, metoden som ble brukt til å fordele vurderingen mellom teamene, opplæringen, prosessen, tidspunktene, systemgrensesnittet osv.) ble vurdert og prioritert, brutt ned i individuelle elementer, tildelt ansvarlige og lagt til i oppgavelisten med en frist i november (måneden før prosessen starter på nytt) av prosjekteieren.  

Mange av disse elementene var små, for eksempel dårlig formulering i opplæringsmateriellet eller manglende forståelse av hvordan noe fungerer. Andre var større og krevde systemutvikling, testing og justering av fremtidig opplæringsmateriell.

Hver enkelt tilbakemelding ble lyttet til, gjennomgått og besvart (der det var mulig), og de som ga tilbakemeldingen, ble involvert i testingen.  

Hvis noen for eksempel ga tilbakemelding om at opplæringsmateriellet var uklart på et punkt, fikk de tilsendt det justerte opplæringsmateriellet for å kontrollere at det var forbedret.  

Det er flott å jobbe på denne måten fordi du konsentrerer deg om å forbedre opplevelsen og anerkjenner at tilbakemeldinger blir lyttet til og fulgt opp.

Så hvordan forbedret denne metoden ting, alt i alt? 

Hovedutfordringen hadde alltid vært at lønnsvurderingen traff på et travelt tidspunkt, og at teammedlemmene følte seg overveldet av flere forespørsler om å gjøre ting.  

Prioriteringsprosessen gjorde det tydelig for alle hva de måtte gjøre, og hva de kunne skyve tilbake på, slik at ledelsen kunne konsentrere seg om å prioritere andre prosjekter på nytt.

Dette var en enorm forbedring.  

For det andre ga tilnærmingen med å lytte til tilbakemeldingene etter prosjektet, samle forbedringene og rette dem opp litt etter litt, oss en bedre prosess over tid.

Prosjekt to: Introduksjon av nyansatte

Vi gjennomførte et omfattende prosjekt for å forsøke å forbedre introduksjonen av nyansatte i flere land. Dette omfattet:

• Å få nyansatte til å legge inn personopplysningene sine direkte i HR-systemet selv, i stedet for å fylle ut papirskjemaer eller digitale skjemaer som deretter ble lagt inn i HR-systemet av HR
• At ansatte velger hvilke goder de ønsker på nettet før de begynner
• Digitalisering av all dokumentasjon som krever signering, overgang til digitale signaturer og registrering av dokumentene i HR-systemet

Totalt var det 5 lokale introduksjonsopplevelser og rundt 6 som var lokale per 15 land – altså omtrent 95 arbeidsoppgaver eller opplevelser som måtte digitaliseres.  

Et prosjekt som dette er et klassisk eksempel på å «koke havet» – hvor begynner du? Hvor lang tid vil det ta? Det kan føles overveldende!

Men ved å tilnærme oss dette prosjektet ved hjelp av en agil metodikk kunne vi dele alle disse elementene opp i håndterbare deler.

Vi brukte sprintmetodikken for å gjøre fremskritt med en kombinasjon av globale og lokale elementer. 

Vi kunne også knytte noe av arbeidet til andre prosjekter. For eksempel betydde en ny pensjonsleverandør i land X at digitaliseringen av pensjonsprosessen for land X ble fullført samtidig med introduksjonen.

Prioriteringsprosessen var avgjørende for å sikre at de globale elementene ble fullført når det globale teamet hadde tid, og at de lokale elementene, som krevde arbeid og testing fra bestemte lokale team, kunne prioriteres ut fra deres behov. 

De fleste elementene var relativt små, og vi ble mer effektive etter hvert som vi gjorde fremskritt.

Som ledergruppe kunne vi se, måle og påvirke fremdriften i det overordnede prosjektet, samtidig som hvert element og hver leveranse var forholdsvis liten.

Dette var en god måte å tilnærme seg prosjektet på, ettersom noen av elementene var vanskeligere å oppnå enn andre. 

Hvis vi støtte på et problem med én ytelse i et land med få ansatte, kunne vi derfor raskt hoppe over elementet, etablere tydelig dokumentasjon og en prosess for hvordan det skulle håndteres, og gå videre til det neste. 

Vi hadde ikke som mål å oppnå perfeksjon innen dato X, men å oppnå trinnvise forbedringer fra måned til måned.

Den overordnede konklusjonen på introduksjonsprosjektet var derfor at vi ved å ta for oss hver enkelt del – med et strategisk mål om digitalisering og selvbetjening – kunne gjøre fremskritt fra dag én uten en omfattende plan, og raskt levere fordeler til organisasjonen i form av bedre medarbeideropplevelse og kostnadsbesparelser.

Hvorfor agil metodikk er fremtiden

Ettersom arbeidstempoet, kompleksiteten og volatiliteten fortsetter å øke, har det iboende svakheter å arbeide etter lange, ufleksible fossefallsmetodikker som strekker seg over flere år. 

Ved å ta i bruk en agil metodikk og tankegang får du mange fordeler, blant annet:

• Prioritering
• Tydelige leveranser for alle teammedlemmer
• Bryter ned siloer og samler teamene
• Bryter større prosjekter ned i håndterbare deler
• Større synlighet i den øvrige virksomheten rundt hva du arbeider med
• Målbare, trinnvise forbedringer
• Tydeligere kobling mellom HR og virksomhetens øvrige behov og mål
• Bedre styring av behov og kapasitet

I tillegg til å ta i bruk en agil arbeidsmetodikk er det å skape et agilt arbeidsmiljø for medarbeiderne dine en annen måte å få dem til å trives selvstendig og som team.