Hvordan HR kan bygge psykologisk trygghet inn i medarbeiderreisen

Å behandle dette som en del av strategien innebærer å bygge trygghet inn i rekruttering, introduksjon, prestasjonsoppfølging og endring, slik at det blir mer sannsynlig at folk føler seg trygge på å si fra.

Amy Edmondsons forskning etablerte psykologisk trygghet som den felles oppfatningen av at mennesker kan ta opp bekymringer, innrømme feil og stille spørsmål uten frykt for å bli gjort mindre verdt.

Denne oppfatningen kommer fra avstanden mellom det en prosess er utformet for å gjøre, og det den faktisk gjør. Å integrere psykologisk trygghet innebærer å lukke denne avstanden bevisst, trinn for trinn, slik at opplevelsen samsvarer med intensjonen.

De fem grunnpilarene og praksisene bak dem

Mye forskning, mange bøker og publikasjoner viser hvor viktig psykologisk trygghet er, mens langt mindre er skrevet om hvordan man bygger den i praksis. Én måte å gjøre dette på er gjennom de fem grunnpilarene. Hver grunnpilar har et spørsmål. 

• Å bety noe – spør om mennesker føler at de har betydning her 
• Tydelighet – om forventningene og hvordan beslutninger tas, er forståelige
• Stemme – om bekymringer kan tas opp uten negative konsekvenser
• Tilhørighet – om relasjonene holder når arbeidet blir vanskelig
• Læring – om organisasjonen tilpasser seg når mønstre viser seg. 

Under de fem grunnpilarene finner vi femten praksiser som hjelper mennesker med å gjøre psykologisk trygghet til en realitet i hverdagen, fra teamavtaler og tydelige beslutninger til reparerende samtaler. 

Fordi grunnpilarene forsterker hverandre, svekker et gap i én av dem de øvrige. Disse praksisene bygger på forskningen og er utprøvd i virkelige organisasjoner, blant annet Wellbeing Teams, leverandøren av helse- og omsorgstjenester jeg etablerte, som fikk vurderingen Outstanding av Care Quality Commission.

Rekruttering: Få rollen, prosessen og verdiene til å henge sammen

Det er i rekrutteringen dette først blir konkret. Dr. Jackie LeFevre, som ga oss råd om verdier i Wellbeing Teams, pleide å si at alle organisasjoner driver verdibasert rekruttering, og at det eneste reelle spørsmålet er om de gjør det bevisst. 

En gang fulgte hun rekrutteringsprosessen til en organisasjon som hadde kreativitet blant sine uttalte verdier, mens verdien den faktisk uttrykte, var effektivitet. Folk legger merke til hva en prosess belønner, og det veier tyngre enn alt en verdierklæring hevder.

Å utforme rekrutteringen med tanke på psykologisk trygghet innebærer å begynne med en tydelig rolle i stedet for en generell stillingsbeskrivelse. 

I Wellbeing Teams beskrev hver rolle formålet med rollen, hva du skulle gjøre for å oppfylle det, og hvordan det ser ut å gjøre jobben godt, slik at stillingsannonser, utvelgelse og intervjuspørsmål alle pekte mot de samme resultatene. Dette ble ikke bare brukt i Wellbeing Teams. En avdeling for barn og familier i en lokal kommune i Wales og en NHS-stiftelse har begge begynt å bruke tydelige roller i rekrutteringen. 

Det innebærer også å sette av tid til at kandidatene kan stille sine egne spørsmål. Når kandidatene kan se rollen, teamet og hvordan beslutninger tas, kan de vurdere om dere passer for dem, samtidig som dere vurderer om de passer for dere.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Gapet mellom tilbud og oppstart

Perioden mellom at et tilbud aksepteres og den første dagen blir ofte stående tom, selv om den er blant de mest innflytelsesrike fasene.

Forskning på arbeidsstyrken innen sosial omsorg viser at det er da folk oftest ombestemmer seg, og i den tidlige rekrutteringen i Wellbeing Teams mistet vi gode mennesker nettopp i dette gapet. Derfor begynte vi å behandle tiden mellom tilbud og oppstart som begynnelsen på relasjonen.

Nye kolleger ble ønsket velkommen i teamkanalen vår innen én dag, og i ukene som fulgte sendte vi en personlig melding fra teamlederen, et håndskrevet postkort med løftene våre til kollegene og et par spørsmål hver uke for å bli kjent med hverandre før den første dagen. 

Det krevde mer oppmerksomhet enn penger, og ledernes tid er den reelle begrensningen for alt dette, men det viste folk at de betydde noe her før de hadde fullført en eneste oppgave.

Vi gjorde også det å bestå prøvetiden til en felles teamsak i stedet for en privat vurdering, ved å bruke en enkel tavle med «på rett spor», «ute av kurs» eller «langt ute av kurs», alltid med personens kjennskap til det og med fokus på støtte fremfor eksponering.

Human Learning Systems' casestudie dokumenterer hvordan praksisene Wellbeing Teams brukte gjennom hele medarbeiderreisen, holdt personalomsetningen under 5 prosent, sammenlignet med et Skills for Care-gjennomsnitt for hjemmebasert omsorg på rundt 35 prosent i 2019/20.

Stemme: Gjør det å si fra til en del av det daglige arbeidet

Det å si fra blir en del av det daglige arbeidet når invitasjon og respons bygges inn i måten et team arbeider på, i stedet for å avhenge av om en leder tilfeldigvis oppmuntrer til det.

Vi brukte strukturerte runder i møter, der hver person bidro etter tur. Det hindret de samme få stemmene i å fylle rommet og gjorde det å si fra til en del av selve rollen. Under vårt første tilsyn fra Care Quality Commission ble et teammedlem sitert på at folk der var «forventet å si fra» som en normal del av arbeidet.

Folk fortsetter å si fra når de ser at det de tar opp, blir tatt på alvor og fulgt opp, og hvordan ledere responderer, er en av de sterkeste påvirkningsfaktorene for om folk i det hele tatt sier fra. Derfor er responsen like viktig som invitasjonen.

Prestasjoner: Bytt ut den årlige hendelsen med jevnlige oppfølgingssamtaler

Prestasjoner er fasen der tydelighet blir satt mest på prøve, fordi forventninger omsettes til beslutninger om bidrag, kompetanse og utvikling. Overgangen bort fra den årlige medarbeidersamtalen som den viktigste begivenheten er godt etablert og fortsatt økende, og rundt fire av ti organisasjoner behandler nå jevnlige én-til-én-samtaler, snarere enn den årlige vurderingen, som hovedtilnærmingen til å følge opp prestasjoner.

For ledere med personalansvar er det konkrete spørsmålet hvordan disse samtalene kan gjøres nyttige og rettferdige for medarbeideren, samtidig som de er håndterbare for pressede ledere. Å utforme denne fasen med psykologisk trygghet betyr å erstatte overraskelser med en fast rytme.

Jevnlige én-til-én-samtaler, så langt det er mulig ledet av medarbeideren, gir folk mulighet til å reflektere over hva som fungerer, hva som fortsatt er uklart og hvilken støtte de trenger, mens det fortsatt er tid til å handle.

I Wellbeing Teams brukte vi bekreftelsespraksiser som en måte for teammedlemmer å reflektere hver måned over hvordan de utførte rollene sine, og til å sette seg et personlig forbedringsmål. Jevnlige samtaler trenger fortsatt en form for dokumentasjon, så hver samtale oppsummeres i et kort, delt notat, mens lønnsbeslutninger følger sin egen tydelige prosess.

Når folk vet hvordan gode prestasjoner ser ut, får tilbakemeldinger ofte og kan ta opp vanskeligheter tidlig, blir prestasjoner et felles ansvar som ivaretas mens arbeidet pågår.

Endring: Vær tydelig på hvordan beslutninger skal tas

Endring setter alt dette på prøve samtidig, når roller redesignes, myndighet flyttes og usikkerheten øker. I stadig større grad er denne endringen AI-drevet, og den endrer hvem som gjør arbeidet, hvilke vurderinger som fortsatt skal gjøres av mennesker, hvilke oppgaver som forsvinner og hvor ansvaret ligger.

Det gjør dette til akkurat den typen endring der folk har minst sannsynlighet for å si fra. En teknologi som fremstilles som uunngåelig, gjør medarbeiderne usikre på om de har lov til å stille spørsmål ved den, og en endring som bare forklares med effektivitet, får folk til å anta at rollene deres i det stille bygges ned.

Ledere som selv er uklare på hva som endres, strever med å skape tilstrekkelig tydelighet for teamene sine, slik at stillheten forsterkes.

I en AI-drevet endring er organisasjonen avhengig av at folk er villige til å si hva de ser, og det er psykologisk trygghet som gjør denne villigheten mulig. Spørsmålet de fleste ikke kan stille høyt, er om de får støtte fra teknologien eller blir erstattet, og når teknologien fremstilles som fremskritt, føles det å ta opp spørsmålet som motstand. Derfor går spørsmålet under jorden.

De som står nærmest arbeidet, er ofte de første som ser hvor et AI-verktøy produserer dårlige vurderinger, øker risikoen eller i det stille endrer innholdet i en rolle på måter lederne ennå ikke har forstått. Når de ikke føler seg trygge på å si fra om dette, mister organisasjonen nettopp den innsikten den trenger mest.

Tydelighet om beslutninger tar direkte tak i dette. Ved enhver AI-drevet endring trenger folk å vite hva som allerede er besluttet, hva som genuint er åpent for påvirkning, hvem som skal ta den endelige beslutningen, hvilke bevis som skal ligge til grunn, og når beslutningen skal vurderes på nytt.

Pliktene til konsultasjon og de juridiske tersklene forblir nøyaktig som de er. Det som endrer seg, er at folk kan se hvordan prosessen ser ut, noe som reduserer rykter og betyr at bekymringer tas opp åpent og tidlig.

Tilknytning: Teamavtaler og reparasjonssamtaler

Tilknytning er grunnlaget som lettest overses i organisasjonsdesign, fordi relasjoner kan føles som noe som bare skjer, og likevel kan de formes like bevisst som enhver prosess.

Teamavtaler gir et team en tydelig, felles beskrivelse av hvordan det skal arbeide sammen, hvordan det skal håndtere tilbakemeldinger, og hvordan det skal håndtere uenighet, og de gjør mest nytte når teamene tar dem opp igjen med jevne mellomrom.

En organisasjon jeg har arbeidet med, deler teamavtalene sine i rekrutteringspakken og lar kandidater møte teamet, som beskriver hvordan teamavtalene brukes i det daglige, slik at atferd er en del av samtalen før noen blir ansatt.

Reparasjonssamtaler gir folk en kort, strukturert måte å ta opp spenninger tidlig på, samtidig som formelle og beskyttede kanaler fortsatt er åpne for alt som trenger dem, inkludert kritikkverdige forhold og ivaretakelse av trygghet og velferd.

Målet er å gjøre tidlig, uformell løsning reelt tilgjengelig, noe som er viktig fordi de største kostnadene ved konflikter på arbeidsplassen kommer av at folk slutter, snarere enn av de formelle sakene, og Acas anslår de årlige kostnadene for britiske arbeidsgivere til rundt £28.5 milliarder.

Se hele reisen som ett system

Sett under ett er medarbeiderreisen ett enkelt system der hvert trinn former det neste. Manglende samsvar i rekrutteringen kan dukke opp flere måneder senere som en uenighet om prestasjoner, og mengden klager, anker og uønsket avgang du håndterer, er tilbakemelding på hvor godt de tidligere trinnene er utformet.

En anke som dreier seg om at noen sier at de ikke forsto at noe var forventet, betyr vanligvis at rollen aldri ble gjort tydelig nok, noe som er et designproblem som må løses, snarere enn en person som skal klandres, selv om signalet ligger i mønsteret på tvers av mange saker, ikke i én enkelt sak.

En rettferdig og konsekvent prosess gjør også resultater lettere å akseptere, selv når de går noen imot, og bak de fleste formelle saker står det noen som ikke følte seg i stand til å ta opp en bekymring tidligere. Derfor er designresponsen å gjøre det både mulig og verdt å ta den opp tidligere.

More Articles

• Vi måler fortsatt avkastningen på kunstig intelligens feil, og feilen blir stadig dyrere
• 13 sikkerhetssertifiseringer du bør ta i 2026
• Den ultimate listen: 17 beste bøker om organisasjonspsykologi
• KI-coachen din får gode omtaler, men ingen resultater
• 9 selskaper med de beste metodene for resultatstyring

Avslutning: Lær av menneskene som slutter

Avslutningen fullfører bildet og fører det tilbake til begynnelsen. Hvordan folk behandles når de slutter, former det de som blir igjen tror om organisasjonen, og hvor ærlige de som slutter er nok til å lære deg noe.

I Wellbeing Teams var vi åpne om at hensikten med en avslutningssamtale var at vi skulle lære, og folk var mer ærlige fordi de kunne se at tilbakemeldingene deres ville bli brukt. Ett tema dukket opp mer enn én gang: Folk som kom uten erfaring fra hjemmebasert omsorg, syntes det var vanskelig å tilpasse seg raskt til måten vi arbeidet på, og flere av dem sluttet tidlig.

Det fortalte oss at gapet lå i hvordan vi rekrutterte, fordi ingenting i prosessen lot noen prøve arbeidet før de forpliktet seg til det. Vi endret dette tidligere trinnet på to måter. Kandidatene tilbrakte en økt med å arbeide sammen med en erfaren kollega før de bestemte seg for om de ville takke ja til rollen, og vi åpnet for en tilknytningsordning slik at alle som vurderte arbeidet, først kunne tilbringe tre eller fire timer i måneden sammen med oss, for å finne ut om det var en karriere de ønsket.

Flere kom deretter allerede med visshet om at arbeidet passet for dem, og færre sluttet i løpet av de første månedene. Mønstre i hvorfor folk slutter, særlig de som gjentar seg, peker rett tilbake til tidligere trinn, og det nyttige spørsmålet er hva ved utformingen av disse trinnene som gjorde mønsteret sannsynlig.

Hva kan overføres utover en liten organisasjon

To ærlige forbehold er viktige her, ett om størrelse og ett om kapasitet.

Eksemplene jeg har brukt, kommer fra min egen erfaring i Wellbeing Teams, som var liten og verdidrevet, og håndskrevne postkort kan ikke overføres til en arbeidsstyrke på flere tusen fordelt på flere steder, med anerkjente fagforeninger og et lønnsbudsjett under press.

Det som kan overføres, er disiplinen, brukt gjennom systemene dere allerede driver, i stedet for å legges oppå dem. Kapasitet er den vanskeligere begrensningen, fordi ledere bærer det meste av dette og allerede er strukket langt, så utformingen fungerer bare når den erstatter og forenkler eksisterende aktiviteter, ved at regelmessige samtaler tar plassen til det årlige skjemaet, og gjennomganger knyttes til sykluser som allerede pågår.

Flere av praksisene vil se kjente ut, siden en teamavtale ligger nær et teammandat, og en reparasjonssamtale bygger på mekling, og forskjellen er at de er utformet for å fungere sammen på tvers av reisen, slik at de styrker hverandre.

For ledere med personalansvar kan fristelsen være å redesigne alt på én gang, men den mest effektive veien er å velge ett stadium der friksjonen er mest synlig, og arbeide målrettet med det. En kort økt med HR og én eller to operative ledere, gjentatt med utgangspunkt i et annet stadium hvert kvartal, er vanligvis nok til å skape reell fremgang, og trinnene nedenfor viser hvordan det kan gjøres.

Medarbeiderreisen finnes allerede i enhver organisasjon, enten noen har forsøkt å utforme den eller ikke. Muligheten for HR er å forme den med hensikt, ett stadium av gangen, slik at det medarbeiderne opplever, samsvarer med det organisasjonen ønsker. Det er langsomt og menneskelig arbeid, og det har en tendens til å belønne den oppmerksomheten det får.

Hvor du bør begynne

• Velg det stadiet i medarbeiderreisen der friksjonen er mest synlig akkurat nå, og utpek personen som er ansvarlig for det.
• Spør hvilket grunnlag som er mest belastet på dette stadiet, Betydning, Klarhet, Stemme, Tilknytning eller Læring, og konsentrer innsatsen der.
• Endre én eller to praksiser, beskriv endringen i én setning, og velg måltall dere allerede følger, for eksempel uønsket avgang, antall saker innen medarbeiderrelasjoner eller fravær. Ta først utgangspunkt i en referanseverdi.
• Gå gjennom hva som ble endret før dere utvider fremgangsmåten, og vend tilbake til den med utgangspunkt i et annet stadium hvert kvartal i stedet for å redesigne alt på én gang.