Hvordan sikre at arbeidet med talentledelse skaper varig endring
Vi kan alle være enige om at den globale covid-19-pandemien har vært en katalysatorisk begivenhet når det gjelder talentledelse.
Virksomheter og ansatte ble tvunget til å arbeide på andre måter i nesten to år, noe som viste at det umulige var mulig, og fremskyndet innføringen av ny teknologi og nye arbeidsmåter.
Men selv om de riktige samtalene har funnet sted i de fleste virksomheter, har vi bare sett innsats og ressurser bli rettet mot isolerte tiltak som har gitt marginale forbedringer i den samlede medarbeideropplevelsen og resultatene for medarbeiderengasjementet (f.eks. hybridarbeid eller begrenset fleksibilitet).
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Når det gjelder å transformere talentledelsen, handler det ikke om enten–eller, men om et strategisk valg av OG. Hvis virksomheter mener alvor med å vinne den såkalte «kampen om talentene», må de omfavne talentledelsens systemiske natur.
For virkelig å flytte nålen og skape varig endring må virksomheter vurdere mangesidige og integrerte endringer i talentledelsesstrukturer, sentrale talentrelaterte prosesser, måleparametere for talentledelse, menneskelige ferdigheter OG bedriftskultur.
Å håndtere bare én eller noen få av dimensjonene i talentledelsessystemet vil bare skape en kortvarig illusjon av fremgang.
En virksomhet kan for eksempel være i stand til å tiltrekke seg dyktige talenter på grunn av stor oppmerksomhet rundt et sett med initiativer drevet av virksomhetens formål, men uten å omforme organisasjonsstrukturen og karriereutviklingsløpene vil den ikke være i stand til å beholde disse talentene.
Så hvor skal man begynne?
1. Følg en systemtenkende tilnærming og utvikle et integrert og mangesidig veikart (mer om dette nedenfor).
Mange virksomheter legger for eksempel stor innsats i å rekruttere talenter med ulik bakgrunn, men mange klarer ikke å knytte dette til talentmåleparametere som innovasjon. Som en konsekvens blir mangfoldsrekruttering en «sjekkboksaktivitet» som ikke er knyttet til noe forretningsresultat.
2. Samkjør hele toppledergruppen rundt veikartet
Planen vil ikke være komplett uten en sterk kobling til virksomhetens strategi og forretningsresultater. Unngå å utvikle planen kun innenfor HR-funksjonens vegger. Eierskapet til planen må deles mellom topplederne, og de må holde seg selv ansvarlige for den (en viktig fordel ved å bruke programvare for talentledelse er at den kan bidra til dette). Det bør ikke være «bare en HR-sak»!
3. Fordyp deg i bedriftskulturen
Kultur er limet som holder alt sammen, så sørg for at det legges tilstrekkelig innsats i å oppnå den kulturen som vil muliggjøre veikartet for talentledelse. Uten det vil ingenting feste seg.
Å bygge veikartet
Virksomheter er økosystemer, akkurat som menneskekroppen, og representerer et komplekst nettverk av sammenkoblede systemer.
Hvert av disse systemene representerer et sett med deler som arbeider sammen for å oppfylle et bestemt formål. Når vi forsøker å løse et problem i ett av systemene, må vi derfor gå grundig gjennom hver støttende del for å finne løsningen. I talentledelsens verden er dette de organisatoriske dimensjonene som jeg beskriver nedenfor.
Å ha de riktige talentene for å muliggjøre utviklingen og veksten i virksomheten krever at virksomheter analyserer tre spørsmål: hvordan talentbeslutninger tas, hvordan talentpotensial identifiseres og utvikles, og hvor effektiv ledelsen er til å håndtere talenter.
For å besvare alle disse tre spørsmålene må vi se på fem organisatoriske dimensjoner, eller deler, i talentledelsessystemet vårt, slik det vises på bildet nedenfor.
Husk at svarene vil variere mellom ulike virksomheter, men det avgjørende er å sikre at det er sterk samsvar mellom alle de fem komponentene.
For å skape varig endring må du håndtere ALLE de fem organisatoriske dimensjonene i veikartet for talentledelse. Det finnes et årsak–virkning-forhold mellom alle disse fem dimensjonene, så det er viktig å forstå avhengighetene i systemet.
Husk at du prøver å vinne «kampen om talentene», ikke bare ett eller to slag. Jeg skal gå gjennom hvert element litt mer detaljert.
Struktur
Som mennesker har vi en tendens til å ansette personer som ligner på oss selv, eller som er lik dem vi er vant til å se. Når beslutningen om ansettelse eies av bare én person, øker derfor risikoen for «kloning». Å sikre at ansettelsesbeslutninger deles mellom en gruppe personer bidrar til å redusere denne risikoen og bygger et delt eierskap («våre talenter»).
Viktige prosesser
Det er ikke nok å bygge et delt eierskap hvis talentbeslutninger ikke er direkte knyttet til virksomhetens strategiske retning. Talentbeslutninger tas ikke for å rette opp fortiden, men for å muliggjøre organisasjonens fremtid.
Derfor er det avgjørende å etablere en robust prosess for arbeidsstyrkeplanlegging som kontinuerlig tilpasser seg de dynamiske kravene i omgivelsene.
Det er like viktig å tenke nytt om prosessen for medarbeidernes prestasjonsvurdering, slik at den kan hjelpe organisasjonen med å identifisere talentpotensial og fremme utviklingen.
Prestasjonsvurderingsprosesser som bygger på popularitetskonkurranser i stedet for medarbeidernes ferdigheter, vil ikke støtte selskapets vekst fordi feil personer belønnes (den såkalte «gruppeeffekten»). Talentfulle mennesker blir ikke værende dersom de føler at de blir vurdert urettferdig.
Måleparametere
Alle systemer trenger en tilbakemeldingssløyfe for å kunne tilpasse seg og forbedres kontinuerlig. Systemet for talentforvaltning er ikke noe unntak, men i mange tilfeller måles det svært mye av det som ikke burde måles.
Det spiller ingen rolle om man bygger et felles ansvar for talent og noen fremragende prosesser for arbeidsstyrkeplanlegging, hvis talentforvaltningssystemet ikke skaper de riktige resultatene.
Derfor må vi være grundige når vi identifiserer det riktige settet med måleparametere som kan vise om systemet fungerer godt, og på en god måte identifisere områder som kan forbedres.
Ved å rette oppmerksomheten mot ledende organisatoriske indikatorer som er direkte knyttet til selskapets strategi, gir vi talentforvaltningssystemet vårt best mulig sjanse til å lykkes.
Talentforvaltningssystemet bør for eksempel måle innovasjon, læringsfleksibilitet og tilpasningsevne eller motstandskraft mot endringer.
Eksperttips: Husk at du måler hvor godt et system lykkes, ikke hvor godt et enkeltindivid lykkes.
Menneskelige ferdigheter
Dette er et svært aktuelt tema for tiden. Det finnes noen fremragende diskusjoner om organisatoriske ferdigheter, samt om hvordan man identifiserer og følger dem opp.
Utsagnet «ferdigheter som den nye valutaen» treffer blink, og jeg håper disse diskusjonene allerede finner sted i selskapet ditt.
Det handler imidlertid ikke bare om ferdighetene folk tar med seg inn i organisasjonen, men også om ferdighetene medarbeiderne kan utvikle og videreutvikle når de først er en del av organisasjonen.
Muligheter for karriereutvikling er en sterk motivasjonsfaktor for de beste talentene, og derfor må talentforvaltningssystemet vårt sørge for å tilby slike muligheter.
Disse karrieremulighetene bør tilby et bredt spekter av utviklingsbaner og skreddersydde veier for å støtte og tiltrekke seg en mangfoldig medarbeidergruppe og et arbeidsmiljø i stadig utvikling.
Karriereveiene må være samordnet med og rettet mot målene for talentforvaltningen som ble valgt i forrige trinn – ellers kan selskapet ende opp med å utvikle mye talent det ikke har behov for.
More Articles
Kultur
Sist, men ikke minst, har vi kulturen – eller med andre ord våre kollektive oppfatninger. Kulturen er limet som holder alt sammen, så uten en kollektiv overbevisning som støtter de valgte ferdighetene, måleparameterne, nøkkelprosessene og strukturen, vil det ikke være noen mulighet for bærekraftige endringer innen talentforvaltning.
Nøkkelen til å utvikle et selskaps kollektive oppfatninger er lederskapet. Å fokusere på å utvikle de riktige lederne med et konsistent sett av organisatoriske tankesett er avgjørende for at talentforvaltningssystemet skal lykkes.
Det er selskapets ledere som nærer organisasjonens kollektive oppfatninger, og derfor må enhver organisasjon alltid investere i lederne sine.
Hva skjer nå?
Hvis du ikke får det du trenger fra den eksisterende planen for talentforvaltning, vil jeg på det sterkeste oppfordre deg til å gjøre noe annerledes og følge mine tidligere anbefalinger.
Du vil ikke oppnå andre resultater ved å fortsette å gjøre de samme tingene. Veikartet ditt for talentforvaltning er en flerårig reise, så jo tidligere du begynner, desto bedre.
Den såkalte «kampen om talentene» kommer bare til å bli mer intens, og derfor kan tidlige brukere og risikovillige aktører opparbeide seg et konkurransefortrinn. Spørsmålet er: Er du med på dette, eller står du utenfor?!
Still gjerne spørsmål i kommentarfeltet, eller ta kontakt med meg via LinkedIn.
Her er noen flere ressurser som kan hjelpe deg med talentforvaltningen:
