Hvorfor du må forankre alle DEI-relaterte tiltak i data

Jeg begynte innen høyere utdanning, der jeg jobbet med ansatte og ledere for å finne ut hvordan de kunne støtte studenter og andre ansatte fra marginaliserte samfunn mer effektivt, og kort tid etter startet jeg mitt eget konsulentselskap, som jeg fortsatt leder i dag.

Det var skremmende å starte min egen virksomhet så tidlig i karrieren, men jeg var motivert av ønsket om å bringe en ny tilnærming til DEI-arbeid basert på data og målbare resultater, fordi mye av arbeidet da jeg kom inn i feltet fortsatt var fokusert på gode intensjoner og abstrakte forpliktelser.

Underveis har tjenestene jeg tilbyr utviklet seg etter hvert som jeg har videreutviklet metoden og tilnærmingen min, og jeg er takknemlig for å være der jeg er nå – som en praktiker folk henvender seg til for veiledning og hjelp til å omsette gode intensjoner til reell fremgang.

Det sies at feilene våre kan være våre største lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde startet, og hvilken lærdom du fikk av den?

Denne er pinlig. Selv om jeg bodde i Silicon Valley, visste jeg svært lite om teknologiselskaper, teknologikultur og teknologisjargong da jeg først begynte å jobbe med DEI. 

Det betydde at første gang jeg hørte uttrykket «stand-up» (med henvisning til den vanlige praksisen med daglige møter der ansatte diskuterer hva de jobber med), var i et 1:1-intervju med en ansatt for å få innsikt i erfaringene deres. 

For å innlede samtalen med litt småprat spurte jeg hva den ansatte hadde gjort den dagen, og vedkommende sa: «Jeg kom nettopp tilbake fra vår vanlige stand-up.» Siden jeg ikke visste at uttrykket kunne vise til noe annet, skrev jeg ned en merknad og kommenterte: «Jeg ante ikke at denne organisasjonen hadde standupkomedie som en del av kulturen sin!» 

Intervjupersonen så på meg i flere pinlige sekunder før vedkommende til slutt måtte forklare hva en daglig stand-up var, og jeg strøk raskt ut merknaden min mens jeg ble knallrød i ansiktet.

Lærdommen jeg fikk: Feil er menneskelige, og at intervjupersonene mine ser at jeg ikke er perfekt, kan hjelpe dem med å føle seg mer komfortable med å være sårbare overfor meg også. Misforståelsen min var ikke bare uproblematisk for intervjuet, den hjalp også intervjupersonen med å åpne seg for meg og se meg som bare et annet menneske som gjorde sitt beste for å lære om dem, i stedet for en uttrykksløs konsulent som bare var der for å samle inn informasjon. 

Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for, som hjalp deg med å komme dit du er?

En av mine aller første klienter var leder for en organisasjon som hentet meg inn for å fasilitere viktig opplæring i personalutvikling.

Denne personen forsto verdien av arbeidet mitt, og har til dags dato vært den eneste som, etter at jeg oppga honoraret mitt for oppdraget, nektet å betale med mindre jeg tok mer for tjenestene mine. 

Hun hjalp meg med å forstå at arbeidet mitt var verdt den verdien det skapte for klientene mine – langt mer enn den mangelfulle begrunnelsen jeg brukte, der jeg tok utgangspunkt i den (svært lave, på det tidspunktet) timeprisen min multiplisert med oppdragets varighet. 

Denne lederens milde, men urokkelige insistering på at jeg skulle ta betalt i tråd med det jeg var verdt, hjalp meg med å få den selvtilliten jeg trengte for å fortsette å lykkes som gründer. 

Kan du gi oss ditt favorittsitat om «livslærdom»? Kan du fortelle hvordan det har vært relevant for deg i livet ditt? 

«Ikke vær en helt; vær en del av et heroisk fellesskap.»

Selv om arbeidet du gjør er det viktigste i livet ditt, er det en enkel måte å bli utbrent på å se på deg selv som alene på reisen. 

Ta deg tid til å investere i et støttenettverk og et faglig fellesskap som du er stolt av å jobbe sammen med, så vil du ikke bare føle deg mer bemyndiget til å gjøre arbeidet ditt, men også føle at du har større tillatelse til å hvile og ta pauser etter behov.

Når du ser tilbake på din egen karriere, hva ville du sagt til ditt yngre jeg?

 Du gjør arbeidet som må gjøres. Fortsett slik – men ikke glem å få venner og kolleger på veien, og ikke glem å gi plass til din egen heling. Du har stålkontroll på arbeidsmoralen, men den trenger ikke å definere deg. Du er mer enn arbeidet ditt! 

Hvilke systemer har dere for å sikre at arbeidsplassen deres er så inkluderende som mulig?

Som konsulent er min egen arbeidsplass ganske liten! Bare meg og noen få oppdragstakere. Likevel prøver jeg å sikre at folkene på teamet mitt får den støtten de trenger for å lykkes, og at de føler seg ivaretatt av arbeidet. 

Noen av tiltakene jeg bruker for å oppnå dette, er: 

• Å invitere til innspill i alle større beslutninger som kan påvirke teammedlemmenes arbeid 
• Å ta proaktiv kontakt omtrent én gang i måneden for å følge opp teammedlemmenes arbeidsflyt, prosesser og behov, for å se om det finnes forbedringer jeg kan gjøre 
• Regelmessig gjennomgang av organisasjonens driftsprosesser og praksis sammen med innspill fra teamet, for å se om det er oppdateringer vi bør gjøre for å arbeide mer inkluderende og respektfullt. 

Regelmessig måling av resultater gjør det mulig å vurdere den reelle effekten av tiltakene våre, slik at vi kan forbedre dem. Måling av overflatiske måltall kan derimot gi oss en falsk trygghet – vi kan tro at vi gjør reelle fremskritt, når ingenting egentlig har endret seg.  

Basert på erfaringene dine og det du har oppnådd, hva er dine fem beste råd for å skape mer inkluderende arbeidsplasser?

1. Del makt med dem som er mest utestengt av status quo, og samarbeid med dem for å bygge en bedre organisasjon. Jeg jobbet med en kunde som oppdaget at mange av de ansatte som var kvinner, svarte, latinamerikanske, asiatiske, urfolk, funksjonshemmede, jødiske, muslimske og/eller LGBTQ+, følte seg utelatt fra beslutningsprosesser. De opprettet et rådgivende styre bestående av frivillige fra disse gruppene og innførte en standardisert beslutningsprosess der denne gruppen skulle være en viktig kilde til tilbakemeldinger og veiledning i større beslutninger som berørte ansatte i hele virksomheten. 

2. Flytt inkluderingsarbeidet ned på nivået for den daglige driften for å bygge en følelse av delt ansvar. I stedet for å gi én ansvarlig for DEI, eller noen få frivillige ansattgrupper, eneansvaret for å skape en mer inkluderende arbeidsplass, bør dette målet omsettes til rollespesifikke ansvarsområder som oppleves mer handlingsrettede og relevante for alle ansatte. Alle ledere bør ha konkrete ansvarsområder for å få teammedlemmene til å føle seg støttet, respektert og verdsatt. Produktdesignere bør ha konkrete ansvarsområder for å utforme inkluderende og tilgjengelige produkter. Kommunikasjonsmedarbeidere bør ha konkrete ansvarsområder for å kommunisere på vegne av organisasjonen på en måte som i bred forstand inkluderer alle.  

3. Behandle organisatoriske endringsprosesser knyttet til inkludering med samme alvor og etter samme prosess som andre forretningsrelaterte forbedringer. Jeg jobbet med et lederteam som samarbeidet med sine interne DEI-fagpersoner for å innlemme DEI-arbeidet i den samme prosessen de brukte til driftsforbedringer. Dette gjorde det mulig å skaffe ressurser til DEI-arbeidet, budsjettere for det, planlegge prosjekter og holde noen ansvarlige for det på lik linje med det øvrige driftsarbeidet. 

4. Mål resultatene. Når dere prøver å forbedre inkluderingen, må dere sørge for å måle det som faktisk betyr noe: resultatene av å føle seg inkludert, ikke intensjonene om å inkludere andre. Jeg har sett organisasjoner måle «deltakelse på arrangementer» og «ledernes entusiasme» som tegn på at inkluderingsarbeidet lykkes, uten å måle de ansattes opplevelse av respekt, de ansattes følelse av tilhørighet, de ansattes trygghet på å be om hjelp og andre viktige resultatmål. Regelmessig måling av resultater gjør det mulig å vurdere den reelle effekten av tiltakene våre, slik at vi kan forbedre dem. Måling av overflatiske måltall kan derimot gi oss en falsk trygghet – vi kan tro at vi gjør reelle fremskritt, når ingenting egentlig har endret seg.  

5. Gjør alt dere kan for å integrere inkluderingsarbeidet i organisasjonens kjerneoppdrag, formål, verdier og drift. Jeg har jobbet med mange organisasjoner for ikke bare å skrive formålserklæringer knyttet til DEI, men også for å omsette dem til praksis og drift i alle avdelinger, integrere dem i sentrale prosesser som lederopplæring, forfremmelser og konfliktløsning, og sikre at de gjenspeiles i hvordan organisasjonen driver virksomhet og samhandler med kunder og klienter. Dette krever at særlig lederne er i stand til å drive endringen og tydeliggjøre sammenhengen mellom inkludering (og DEI-arbeid generelt) og organisasjonens kjerneformål.  

Virksomheter må forplikte seg til å forankre alle DEI-relaterte tiltak i data, både kvalitative og kvantitative, og undersøke viktige resultater som trivsel, muligheter for avansement, tilrettelegging, effektivitet, tilhørighet, engasjement og mange andre.

Hvilke vanlige feil ser du at virksomheter gjør når de prøver å bli mer inkluderende?

De fleste feilene organisasjoner gjør, handler om at de ikke evner eller er villige til faktisk å måle resultater og forplikte seg til å endre dem. Vanlige feil inkluderer:

1. Å delegere inkluderingsarbeidet til ulønnede frivillige i stedet for å behandle det som en verdifull del av organisasjonens merkevare og drift – dette fører til utbrenthet, manglende kontinuitet og en følelse av bitterhet på grunn av manglende formell støtte og ressurser.

2. Å utelukkende bruke kortsiktige og overfladiske tiltak, som engangsopplæring, markeringer eller foredrag, i et forsøk på å oppnå langsiktig effekt eller dyp organisatorisk endring.  

3. Å lete etter «generelle beste praksiser for DEI» som kan brukes løsrevet fra konteksten, i stedet for å velge ut, tilpasse og gjennomføre tiltak som er skreddersydd til den spesifikke utfordringen som skal løses, og til konteksten de inngår i.

For å unngå disse problemene må virksomheter forplikte seg til å forankre alle DEI-relaterte tiltak i data, både kvalitative og kvantitative, og se nærmere på viktige utfall som trivsel, oppadgående mobilitet, tilrettelegging, effektivitet, tilhørighet, engasjement og mange andre.

Disse dataene kan bli hjørnesteinen i DEI-strategien deres og tiltakene de utformer for å gjennomføre den. Viser dataene forbedring? Da bør de gjøre mer av det samme. Viser dataene ingen forbedring eller tilbakegang? Da bør de revurdere innsatsen, i stedet for å fortsette med tiltak som ikke fungerer.   

Hvordan måler dere effektiviteten av DEI-innsatsen deres?

Alle DEI-tiltak eller -praksiser bør utformes for å skape et ønsket utfall. Et tiltak for å innføre betalt foreldrepermisjon for foreldre bør for eksempel ha som mål å sikre at arbeidsrelaterte utfall for nybakte foreldre ikke er dårligere enn for kollegene deres. 

For å måle effektiviteten av dette tiltaket må dere først identifisere hvilke konkrete utfall dere vil bruke til å følge tiltakene deres. I dette eksempelet kunne jeg valgt trivsel, engasjement, beholdelse og forfremmelse. Deretter kan vi gå inn i hvert av dem med enda større spesifisitet.

Trivsel kan måles gjennom ansattes egenrapportering ved hjelp av undersøkelser som spør om deres psykiske og fysiske helse samt stressnivå. Vi kan også bruke andre måltall, som antall sykedager ansatte tar ut i løpet av en gitt tidsperiode. 

Når vi har funnet ut hvilke måltall som er viktige for oss og lagt en plan for å samle dem inn, gjennomfører vi først én måling før vi starter et nytt DEI-tiltak (for å samle inn grunnlagsdata), og samler deretter jevnlig inn mer data i løpet av DEI-tiltaket. 

Dere kan for eksempel inkludere spørsmål om trivsel i en årlig undersøkelse for hele selskapet og stille minst ett fritekstspørsmål om effektiviteten til den nye foreldrepermisjonsordningen. 

Hvis forskjellen i trivselsskår mellom nybakte foreldre og andre ansatte er blitt mindre etter ett år, og kvalitative data viser til den nye ordningen som en medvirkende faktor til denne forbedringen, kan dere konkludere med at innsatsen deres sannsynligvis var effektiv når det gjaldt å øke trivselen blant nybakte foreldre. 

Finnes det andre organisasjoner dere beundrer for sin tilnærming til DEI?

Det finnes flere! To som jeg kommer på, er Foley & Lardner, et advokatfirma, og CultureAmp, et teknologiselskap innen HR. Begge ledes av DEI-ledere (henholdsvis Alexis Robertson og Aubrey Blanche) som har en sterk, resultatsentrert og dataanalysedrevet tilnærming til DEI-innsatsen sin. 

Kombinasjonen av dyktige fagfolk, en resultatorientert tilnærming og en kultur som er innrettet mot å skape målbare fremskritt, betyr at disse organisasjonene kan beskrive og forstå utgangspunktene sine, utvikle og gjennomføre nye måter å skape fremgang på med utgangspunkt i banebrytende forskning, og hele tiden vurdere, justere og lære av innsatsen sin. 

Hvordan kan organisasjoner sikre at fjernarbeidere behandles på samme måte som ansatte som arbeider på arbeidsplassen, og har lik tilgang til muligheter?

Mange ledere har en sterk fordom mot fjernarbeid. De fleste mangler formell opplæring, kunnskap og ferdigheter i å lede fjernarbeidere, og utfører den stereotypiske «rollen» som leder – bokstavelig talt fysisk «fører tilsyn med» eller ser på arbeidere som arbeider – eksternt. 

På bakgrunn av dette er det ikke overraskende at rundt halvparten av bedriftsledere ganske enkelt ikke stoler på at fjernarbeidere gjør jobben sin hjemmefra, en mistillit som har fått dem til å kreve påtrengende overvåkingsprogramvare eller drakoniske krav om tilbakevending til kontoret – til tross for omfattende dokumentasjon på at fjernarbeid er minst like produktivt, om ikke mer produktivt, som å arbeide fysisk sammen.

Det kan ta tid å endre ledernes individuelle fordommer, men organisasjoner kan motvirke ledernes fordommer og forhindre diskriminering ved å innføre prosesser som baserer seg på data – ikke magefølelse – når de skal ta viktige beslutninger om for eksempel forfremmelse, evaluering, ansettelser og oppsigelser, og proaktivt lære ledere om de vanligste måtene disse fordommene kommer til uttrykk på. 

Mange organisasjoner har for eksempel unike muligheter for ansatte til å vise at de er klare for forfremmelse, som prestisjefylte prosjekter eller oppgaver. Denne typen arbeid kalles prestisjearbeid, men tildeles altfor ofte på fordomsfulle måter, til ansatte som lederne liker, og til personer som deler de samme sosiale identitetene (rase, kjønn, klasse osv.) som lederne, i stedet for til dem som er best egnet for oppgaven. 

Nærhetsfordommer kan også påvirke tildelingen av prestisjearbeid, slik at fjernansatte sjeldnere blir vurdert for disse oppgavene med høy verdi.    

For å håndtere nærhetsfordommer i denne situasjonen gjennom prosesser, struktur og opplæring kan en organisasjon gjøre følgende: 

1. I stedet for én stor årlig vurdering bør dere ha hyppige innsjekker og gjøre jevnlige tilbakemeldinger til en naturlig del av virksomhetens syklus. Da blir det enklere for ledere å dele tilbakemeldinger i begge retninger med alle sine direkte medarbeidere, enten de jobber på kontoret eller eksternt.
2. Kommuniser tydelig organisasjonens holdning til fjernarbeid – ideelt sett at det er like verdifullt, viktig og produktivt som arbeid på kontoret, og at en hybrid arbeidsplass gir rom for alle arbeidsformer uten skjevheter – og gi alle ledere opplæring i hvordan de skal lede hybridarbeid. Opplæringen kan omfatte alt fra hvordan man legger til rette for hybride møter, hvordan man gjennomfører 1:1-innsjekker både på kontoret og eksternt, hvilken type arbeid som fungerer best på kontoret sammenlignet med eksternt, hvordan man legger til rette for fleksibilitet og balanse mellom arbeid og fritid, og hvordan man bruker ulike kommunikasjonsverktøy og plattformer.
3. Gjør prosessen for tildeling av prestisjefylte oppgaver mer rettferdig. Definer først hvilke oppgaver som regnes som verdifulle, og analyser hvem som tidligere har fått disse oppgavene. Vurder deretter å bruke en rulleringsordning for å sikre at alle får mulighet til å prestere, lage en sjekkliste over ferdigheter som ledere må fylle ut før de tildeler oppgaver, eller gi oppgaven til et team i stedet for én person. Til slutt bør dere jevnlig vurdere fordelingen av oppgaver på nytt for å følge med på fremgangen og justere strategien. 

Finnes det en person i verden som du gjerne skulle ha spist en privat lunsj med, og hvorfor? 

Jeg synes alltid slike spørsmål er vanskelige! Personene jeg har satt mest pris på å bli bedre kjent med over en lunsj, har alltid blitt introdusert for meg på bakgrunn av vår felles interesse for å bygge bedre arbeidsplasser, bekjempe diskriminering og urettferdighet og bidra til fremgang mot en bedre verden. 

I stedet for å velge et av de mange kjente navnene jeg respekterer, vil jeg rette tilbudet til alle som måtte se dette og synes tanken på å slå våre kloke hoder sammen for å gjøre noe godt i verden er interessant. 

Takk, Lily, dette var noen gode innsikter! Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre?

Jeg publiserer mest aktivt på LinkedIn, og du kan også lære mer om meg og arbeidet mitt på nettstedet mitt og få vite mer om metoden min i boken min, Å dekonstruere DEI: Din rett-på-sak-guide til å gjøre jobben – og gjøre den riktig.