Hvorfor strategisk HR fortjener en plass i styrerommet

De siste årene, gjennom pandemien, har fått meg til å forstå behovet for at vi ledere blir bedre til aktiv lytting. Med det mener jeg at vi må bli bedre til å fokusere mindre på å gi svar og mer på å stille de riktige spørsmålene.  

Det sies at feilene våre kan være våre største læremestere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du var helt i starten? Kan du fortelle oss hvilken lærdom du trakk av den?

En av mine første jobber innebar å ha ansvar for den daglige prisingen av våre finansielle instrumenter. En dag valgte jeg feil tast på tastaturet og påførte selskapet vårt et svært betydelig tap, noe som fanget oppmerksomheten til CFO-en ved hovedkontoret vårt. Dagen etter ventet lederen min på meg på kontoret sitt. 

Det jeg lærte, var hvor viktig det er å kvalitetssikre arbeidet mitt, siden vi alle er mennesker og feil kan skje hvem som helst. Jeg lærte også å ta ansvar for feilene mine, noe som ga meg sterk motivasjon til å forbedre prosessen jeg fulgte. 

Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for, som hjalp deg dit du er i dag? Kan du fortelle om en historie?

Det er flere personer som har hjulpet meg gjennom karrieren, og jeg forventer at flere vil gjøre det i fremtiden også. Den første personen jeg tenker på, er basketballtreneren min. Han lærte meg ikke bare sportens finesser, men hjalp meg også med å forstå betydningen av å arbeide i et team og å være tydelig på hvilken rolle jeg har i teamet. 

Den andre personen er administrerende direktør i et av de beste selskapene jeg har jobbet for. Han lærte meg hvor viktig det er å sette av tid til å bli kjent med medarbeiderne våre og å forbli ydmyk, uansett hvilken rolle man har i organisasjonen. 

Til slutt vil jeg nevne sønnen min, som har autisme, fordi han har lært meg å sette pris på de små tingene, å tale mangfoldets sak og verdsette mangfold i alle former. Han holder meg også skjerpet når det gjelder problemløsningsferdighetene mine hver dag. 

Kan du dele ditt favorittsitat om «livslærdom» med oss? Kan du fortelle hvordan det har vært relevant for deg i livet ditt?

Favorittsitatet mitt er fra Peter F. Drucker: «Den største faren i turbulente tider er ikke turbulensen; det er å handle etter gårsdagens logikk.» 

Forandring er konstant, og hvis vi ikke tilpasser måten vi tenker på – tankesettene våre – vil vi ikke være i stand til å blomstre. 

Vi vil alltid føle at vi bare overlever turbulensen og/eller forandringen vi står overfor, og det vil få oss til å hate forandringen, når det vi egentlig må gjøre, er å endre antakelsen. 

Jeg mener at et tydelig eksempel på dette gjelder medarbeidere og hybridarbeid. Det er så mange selskaper som går tilbake til «gamle måter» å gjøre ting på, når det er tydelig at de i stedet må justere antakelsene eller logikken sin. 

Når du ser tilbake på din egen karriere, hva ville du sagt til ditt yngre jeg?

Det finnes ingen rettlinjet vei, så sørg for å sette pris på og lære av hver eneste vending og hver eneste opptur og nedtur.

La oss nå gå over til den sentrale delen av intervjuet vårt om HR. Hvorfor mener du at HR fortjener en plass rundt styrebordet og i beslutningstaking på høyt nivå? Kan du forklare hvordan en virksomhet vil ha nytte av det?

Som ekspert på organisasjonsutvikling, organisasjonsdesign og organisatorisk effektivitet mener jeg ikke at det er hvilken som helst HR-leder som bør være en del av styret i en organisasjon, men at det må være en strategisk HR-leder. 

Det er viktigere å ha riktig person rundt styrebordet enn å ha HR-funksjonen representert av hvem som helst. En strategisk HR-leder vil kunne fremheve at måten HR skaper verdi for hele organisasjonen på, er gjennom å øke virksomhetens organisatoriske helse. En slik indeks bør være OKR-en som måler effektiviteten til HR-funksjonen og ledelsen i enhver virksomhet.

En strategisk HR-leder bør ha ansvar for å samordne ledergruppen i arbeidet med å definere sammensetningen av indeksen for organisatorisk helse og sikre at denne indeksen måles og følges opp regelmessig. 

Komponenter i denne indeksen kan for eksempel omfatte beslutningshastighet, endringsagilitet, innovasjon osv., og alle disse bør være direkte knyttet til selskapets strategiske plan. En strategisk HR-funksjon vil muliggjøre en vellykket gjennomføring av selskapets strategi.

Det handler altså om mye mer enn bare å ha en HR-leder som bidrar til å drive selskapets beslutninger. Det må være den rette strategiske lederen, som er i stand til å løfte HR-funksjonen til riktig nivå. Arbeidet må først starte internt i HR-funksjonen før den effektivt kan hjelpe hele selskapet. 

Basert på din erfaring, hvordan kan HR- og folk- og kulturfagfolk sikre at de blir involvert i strategiske planleggingsprosesser?

De må demonstrere at de forstår hvilken rolle HR-funksjonen spiller i den strategiske planleggingsprosessen, og hvordan HR skaper verdi for organisasjonen. Dette er et betydelig skifte fra den tradisjonelle og mer operasjonelle HR-funksjonen. Det er derfor man ofte hører om behovet for å transformere HR.

Det starter med talentene og lederskapet i HR-funksjonen, ved å sikre at riktig tankesett deles og støttes systematisk blant topplederne. I mange tilfeller dreier dette skiftet seg om et høyere nivå av forretningsforståelse og evnen til å si «nei» og/eller «stopp» til noe av arbeidet som ikke skaper merverdi. Jeg ser ofte at HR-grupper blir betraktet som «ordremottakere» i stedet for «drivkrefter for organisatorisk helse».

Selv om transformasjonen må starte i HR, bør den støttes av alle selskapets funksjoner. HR kan ikke gjøre dette alene, men funksjonen må definitivt drive sin egen transformasjon og på den måten fremme argumentet for å være en del av selskapets strategiske beslutninger.

Mange mener at CHRO-er ville blitt gode toppledere, men ofte blir de oversett. Hvorfor tror du det er slik?

Jeg mener det er en feil å sentrere seg rundt titler når man utarbeider en etterfølgerplan for topplederen i et selskap. Planen bør i stedet sentreres rundt lederegenskaper. 

Etter hvert som selskaper og forretningsmiljøer utvikler seg, må også lederstiler og ferdigheter utvikle seg. 

Et mer modent selskap vil for eksempel trenge en leder med et tankesett for kontinuerlig forbedring, mens et selskap i et svært konkurransepreget miljø kan trenge en leder som i større grad fungerer som en katalysator. 

Den beste måten å sikre at et selskap har en sterk rekke av etterfølgere på, er å fokusere på mangfold i lederstiler. Dette gjør selskapet i stand til å møte ethvert lederbehov det måtte ha. 

Hvilke ferdigheter kan HR-folk arbeide med for å bli mer effektive forretningspartnere?

Her er de fem viktigste ferdighetene jeg oftest har sett at det er behov for:

1. Forretningsforståelse
2. Strategisk tenkning
3. Systemtenkning
4. Diagnostiske ferdigheter
5. Personalanalyse

Her er hovedspørsmålet for diskusjonen vår. Basert på din erfaring og suksess, hva er de fem viktigste måtene HR kan bidra til å drive selskapets beslutninger på? Hvis du kan, kan du gjerne dele en historie eller et eksempel på hver av dem.

Five Most Important Ways that HR Can Help Drive Company Decisions

1 . Forstå hvordan HR skaper verdi for organisasjonen. Dette vil gjøre HR i stand til å øke fokuset på aktiviteter med høyere verdi. HR-team bør for eksempel bruke mer tid på å drive prosesser for bemanningsplanlegging og ikke bare fokusere på å rekruttere til stillingene de har fått i oppgave å besette.

2 . Ikke mist de langsiktige målene til selskapet av syne. HR bør faktisk være funksjonen som konsekvent arbeider med og muliggjør det langsiktige perspektivet. HR bør for eksempel være forvalter av selskapets kultur og organisatoriske helse, som begge krever innsats på tvers av flere områder.

3 . Etabler interne partnerskap i stedet for støttende relasjoner. Det er avgjørende å forstå hva HR tilfører og levere dette konsekvent. Dette starter med å bygge sterk forretningsforståelse og evnen til å diagnostisere forretningsproblemer. Å være en partner innebærer for eksempel noen ganger å være komfortabel med å si nei til noen, i stedet for bare å motta ordre og gjennomføre det de ønsker. 

4 . Bruk persondata og analyser ofte. Det er viktig at dataene som samles inn, ikke bare er basert på oppfatninger (f.eks. undersøkelser, tilbakemeldingsgrupper osv.), men også er empiriske (f.eks. arbeidsplassanalyser), for å fremme bedre beslutningstaking. 

Det er for eksempel et stort fokus på medarbeiderengasjement gjennom regelmessige undersøkelser, i stedet for å hente ut empiriske data om antall møter og hvor effektive de er. 

5. Utfordre det bestående. HR har en strategisk fordel fremfor andre funksjoner fordi HR er involvert i stort sett alle deler av virksomheten. På grunn av dette har funksjonen førstehåndsinnsikt i områder der det kan være behov for nye tanker, og den har også verktøyene som trengs for å tilføre slike nye tanker.

For eksempel har de fleste HR-team ansvar for lederutviklingsprogrammer. Dette er verktøyet HR kan bruke til å fremme nye tanker og utfordre det bestående der det er nødvendig.   

Kan du dele tre eller fire av de vanligste feilene du har sett virksomheter gjøre når de står overfor vanskelige beslutninger? Hva bør man ha i tankene for å unngå dette?

For et godt spørsmål. De vanligste feilene jeg har sett, er:

1. Unngåelse av konflikt – man ender opp med å velge de mest populære beslutningene for å unngå konflikt, i stedet for å ta de minst populære, men mer virkningsfulle beslutningene. For å unngå denne feilen må man bli enige om beslutningskriteriene før man faktisk går i gang med å ta beslutningen.
2. Å bygge konsensus i stedet for eierskap – beslutninger blir ofte forsinket for å sikre at alle er enige, i stedet for at man tydelig definerer hvilken rolle hver enkelt har i beslutningsprosessen. For å unngå dette bør virksomheten være tydelig på hvem som eier beslutningen, hvem som kommer med innspill, og hvem som skal informeres om beslutningen. 
3. Kortsiktig kontra langsiktig fokus – et utelukkende kortsiktig fokus vil mest sannsynlig føre til at virksomheten skader sine langsiktige mål. For å unngå dette må virksomhetens kortsiktige beslutninger være i tråd med de langsiktige målene. 

Vi setter stor pris på at erfarne personer som deg deler kunnskapen sin. Er det en person i verden du gjerne skulle ha spist en privat lunsj med, og hvorfor?

Jeg skulle gjerne ha møtt Microsofts administrerende direktør, Satya Nadella. Jeg beundrer virkelig den kulturelle transformasjonen selskapet driver frem ved å gå over til en veksttankegang. Jeg beundrer også fokuset deres på å sette likestilling på dagsordenen, særlig når det gjelder mennesker med funksjonsnedsettelser, noe som er personlig viktig for meg.

Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre?

Ta kontakt med meg via LinkedIn.

Tusen takk for at du delte disse viktige innsiktene. Vi ønsker deg fortsatt suksess og god helse!