Intervju med medlem av det redaksjonelle rådgivningsstyret Karen D. Weeks

Gjennom årene har jeg hatt både generalist- og spesialistroller. Jeg tror denne reisen har gjort meg til en bedre leder, fordi jeg forstår og har empati med alle på teamet mitt. Jeg har hatt mange av rollene deres i løpet av karrieren min.

Den siste tiden har jeg også startet en karriereveiledningsvirksomhet, noe som ærlig talt gir meg muligheten til å hjelpe flere mennesker enn «bare» dem som jobber i selskapet jeg er ansatt i.

Hvilke bransjer, fagområder eller sektorer har du fokusert på i karrieren din?

Det meste av karrieren min har vært i oppstartsbedrifter, særlig innen teknologibransjen

Men tidligere i HR-karrieren min, og nå i min nåværende rolle, har jeg jobbet i større globale selskaper.

Innerst inne ønsker jeg å være nysgjerrig på arbeidet selskapet mitt gjør, så jeg har alltid valgt bransjer som interesserte meg, produkter jeg brukte, og/eller der jeg forsto verdiforslaget i markedet.

Hvorfor sliter så mange selskaper med å prioritere HR? Hvilke vanlige feil gjør selskaper?

Jeg slet faktisk med dette i det forrige selskapet mitt. Jeg vet at de satte mennesker først og virkelig verdsatte den mellommenneskelige påvirkningen jeg hadde i organisasjonen (og relasjonene og tilliten jeg bygget med teamet), men jeg slet med å påvirke budsjettet eller få støtte fra ledelsen til viktige initiativer.

Jeg tror det ofte skyldes at man ikke har sett hvilken kraft HR kan ha i tidligere organisasjoner.

I det nåværende selskapet mitt var jeg HRBP for COO-en da han var helt ny som leder. Han sier ofte til folk i teamet: «Hør på Karen, hun hjalp meg med å bli den lederen jeg er i dag.» Og det var fordi vi jobbet med en leder som verdsatte og prioriterte HR på den tiden.

Administrerende direktør hos oss har jobbet i mange gode selskaper, fordi hun startet sitt nåværende selskap.   Og dette selskapet ble kjøpt opp av et selskap med et stort HR-team, gode systemer og programmer samt store investeringer i kultur og utvikling.

Men hvis du er en gründer som er tidlig i karrieren, eller en leder som kommer fra organisasjoner som ikke verdsatte HR (eller der HR bare var en administrativ rolle), har du ikke sett hvilken verdi funksjonen vår kan tilføre.  

Det kan ikke bare være vi som skal bidra til å endre dette perspektivet. Vi trenger ledere som støtter saken vår, og andre ledere som snakker sammen med oss for virkelig å påvirke holdningene.

Du er valgt ut til å holde et hovedinnlegg på en stor konferanse om HR og ledelse. Hvilket tema skal du snakke om, og hvilke hovedpunkter vil du ta opp?

Dette er et godt spørsmål, siden jeg holder hovedinnlegg på konferanser om HR og ledelse. De to temaene jeg vanligvis fokuserer på, er å forstå hva slags leder du ønsker å være (eller allerede er), og hvordan dette gjenspeiles i teamet ditt (eller står i kontrast til menneskene i teamet ditt).

Dette henger direkte sammen med å bygge tillit mellom mennesker, skape åpen kommunikasjon og forstå betydningen av én-til-én-samtaler for å sikre at du støtter, motiverer, anerkjenner og utvikler dem på en måte som fungerer for hver enkelt i teamet ditt (selv om det ikke er slik du selv ønsker å bli ledet).

Det andre temaet handler om autentisk kultur. Dette kommer til uttrykk i hvordan kulturen utvikler seg etter hvert som dere vokser (eller bare når virksomheten endrer seg), hvilken kultur som er riktig for organisasjonen deres (ikke den skinnende, kule greia som er laget for å lokke klikk i markedet), og hvordan man kan gjenkjenne subkulturer og håndtere dem på en målrettet måte (dette er et nytt tema jeg ser dukke opp stadig oftere).   

Hovedtemaet er selvsagt autentisitet, men enda viktigere er hvordan dette faktisk kommer til uttrykk i hverdagen.   Målet mitt som foredragsholder er alltid å dele ekte historier, ting jeg har prøvd som fungerte eller ikke fungerte (og hvorfor), hva jeg lærte, og minst én ting de kan gå tilbake til pulten sin og prøve med én gang.

Har du selv sett noen konkrete konsekvenser av kunstig intelligens for HR- eller personalarbeidet? Hvilke konsekvenser forventer du de neste årene?  

For å være ærlig har jeg ikke hatt særlig mye erfaring med kunstig intelligens i rollen eller teamet mitt. Men det jeg hører om, og det jeg oppfordrer HR-folk til å bruke kunstig intelligens til, er å få hjelp til å komme i gang. 

Grunnstrukturen i en stillingsbeskrivelse finnes allerede, så du trenger ikke begynne med et blankt ark.   Men sørg deretter for å tilpasse den og gjøre den riktig for rollen din (ikke en standardisert løsning). Det samme gjelder gode intervjuspørsmål, spørsmål til veiledning, ideer til prosjekter basert på medarbeiderundersøkelser og så videre. Du kan også bruke det til å forutsi ulike risikofaktorer for personer i teamet ditt.   

Bruk det til å støtte arbeidet du gjør, og skape rom for mer strategisk tenkning. Ikke vær redd for det, bruk det!

Hvilke ferdigheter har vært mest nyttige for deg i karrieren?  

Det er to som først kommer til tankene:

1) Å tenke som en produktleder. Jeg gjorde en stor feil tidlig i karrieren, da jeg fikk muligheten til å eie mitt første store prosjekt. Jeg trakk meg tilbake i et hjørne og brukte all denne tiden på å bygge «det perfekte».  Men da jeg kom ut igjen, innså jeg at det hadde skapt en rekke nye spørsmål, at enkelte ting ikke fungerte (noe som er naturlig og forventet første gang man gjør noe), og at jeg ikke hadde involvert interessentene og samarbeidspartnerne mine nok. Jeg hadde gjort det i et vakuum. 

Derfor snakker jeg alltid om å lage en MVP når noen på teamet mitt jobber med noe, rulle det ut til en pilotgruppe og tenke trinnvis, slik at vi kan få tilbakemeldinger og se om det fører til resultatene vi siktet mot. Hvis ikke, kan vi justere og prøve igjen!   

2) Å balansere virksomheten og menneskene. Vi bør selvsagt sette menneskene først. Rollen vår er å spørre «hvilken innvirkning får dette på teamet?» eller bidra til å tenke gjennom teamets reaksjoner, spørsmål og så videre. Men vi kan ikke bare sette menneskene først, for uten en sunn virksomhet vil det ikke ha noen betydning.  

Jeg skulle gjerne gitt alle mer penger, forfremmet folk når de ønsket det, gitt store bonuser eller lansert fantastiske fordeler og goder, men bare hvis vi har råd til det, hvis det gir mening ut fra hvor virksomheten befinner seg i utviklingen, hvis det gir mening på tvers av organisasjonen (og ikke skaper intern ulikhet).

Jeg sier ikke at vi trenger å forstå detaljene i et resultatregnskap eller en balanse. Men vi må ikke bare forstå hvordan selskapene våre tjener penger, men også hva virksomhetsmålene våre er, og hvordan vi kan organisere, utvikle og samordne personalstrategiene våre for å nå disse målene.   

Jeg er den første i et ledermøte til å si: «Vi må ta denne vanskelige beslutningen for å støtte det virksomhetsmålet. Men vi må gjøre denne investeringen her, ellers tenker vi for kortsiktig eller overser hvilken innvirkning det ville hatt på et annet virksomhetsmål.»

Hvilke råd vil du gi til noen som nettopp har begynt på en karriere innen personalarbeid, eller som nettopp har begynt å gå over fra et beslektet fagområde som HR eller organisasjonsutvikling?  

Rekk opp hånden for alle prosjektene du kan. Det betyr ikke at du skal si ja til alt, men at du bør være åpen for å prøve nye ting.  

Tidlig i karrieren rakk jeg opp hånden for en stilling som lønnsanalytiker. Jeg hatet det og var elendig til det, men jeg prøvde i det minste, og jeg lærte mye av det – også mye om meg selv.  

Deretter tok jeg en mer junior stilling som opplæringskoordinator (bare for å unngå å bli sparket), og jeg elsket det. Læring og utvikling og coaching har vært lidenskapen min siden.  

En annen gang var stillingen min som spesialist i ferd med å bli fjernet under en ny leder, og jeg gikk tilbake til en HRBP-stilling. Først trodde jeg at det bare skulle være midlertidig, mens jeg lette etter en stilling utenfor organisasjonen.  Men det endte med å gi meg rom til å puste mens den nye organisasjonsstrukturen ble ferdigstilt, og jeg fikk muligheten til å gå inn i en lederrolle innen HR-drift. Jeg elsket det, og det la grunnlaget for min første rolle som HR-sjef.   

Så ta sjanser, prøv nye ting, og si ja til ting for å lære hva du liker, hva du ikke liker, hva du har anlegg for, og hva som ikke passer for deg!

Når dukket HR eller personalarbeid som fagområde opp på radaren din? Hvordan har du sett at det har utviklet eller endret seg i løpet av denne perioden?  

Da jeg gjorde dette karriereskiftet i 20-årene, handlet det fortsatt bare om HR. Ingenting om «kultur», eller engang talent eller medarbeideropplevelse ennå. Definitivt ikke personaldrift.   

Jeg har alltid sagt at det ikke spiller noen rolle hva du kaller meg – det handler om hvordan du ønsker å samarbeide med meg.   Og jeg tror det henger sammen med hva slags organisasjoner jeg har jobbet for.  Et mer konservativt konsulentselskap var ikke noe for meg.   

Selv om de satte genuint pris på menneskene (de var produktet deres!), var hierarkiet, det formelle miljøet, det å gå i dress og kalle folk herr Sånn og Sånn, ikke et miljø der jeg trivdes.   

Så ja, vi var teamet for menneskelige ressurser, men det var ingen interesse for å tenke fremover. Mens et par av oppstartsbedriftene jeg har jobbet for, bygget og skapte og ønsket å være innovative.

Min første stilling i en flott oppstartsbedrift var fortsatt innen HR, men de fokuserte på medarbeideropplevelse og på å skape en god kultur.  Derfor brydde jeg meg ikke om hva stillingstittelen var, fordi arbeidet og prioriteringen av funksjonen var spennende.

Hvilken trend tror du vil få størst innvirkning på personaldriftområdet (innenfor din nisje) de neste tre årene?  

Forståelse av fjernarbeid/hybrid/arbeid utformet for å gjennomføres på kontoret. Pendelen svinger stadig, og jeg tror det virkelig vil være til hjelp for talentstrategiene deres å komme til et punkt der virksomhetene forstår hva som er riktig for dem.

Hva er din største «upopulære mening» eller mest kontroversielle påstand om en sak i bransjen?   

Jeg vet ikke om det er upopulært, men jeg var gjest i en podkast (ironisk nok rett før covid-19) der jeg sa at det var BS å la frynsegoder definere en kultur (at man har et bordtennisbord og gratis øl, betyr ikke at man har en god kultur).  

Og selv om disse eksemplene tydeligvis har utviklet seg i løpet av de siste fire årene, blir jeg bekymret når jeg ser overskrifter fra virksomheter eller innlegg på LinkedIn om det som virker som den nyeste trenden eller lokkemat for klikk. Jeg er redd for at folk fokuserer på feil ting når det gjelder kulturen eller personalstrategien deres.