Kompetansebasert prestasjonsledelse: En komplett veiledning

I stedet for å bare fokusere på mål eller oppgavefullføring måler CBPM hvor konsekvent ansatte viser kompetansene du har utpekt som viktige. 

«Når de brukes på riktig måte, kan kompetanserammeverk være utrolig verdifulle», forklarer Leanne Elliott, arbeidspsykolog og medvert for podkasten «Truth, Lies and Work». 

«De bidrar til å definere hvordan gode prestasjoner faktisk ser ut, støtter mer rettferdige beslutninger og gjør samtaler om tilbakemeldinger og utvikling mer konsekvente på tvers av team.»

La oss for eksempel si at du er leder for et kundeserviceteam og skal utarbeide en medarbeidersamtale for en kundebehandler.

Du vet at vedkommende konsekvent løser saker innen forventet tid, men det gir ikke hele bildet av prestasjonene.

En kompetansebasert vurdering vil se utover hastighet: 

• Viser kundebehandleren empati?
• Dokumenterer vedkommende spesielle tilfeller for å forbedre kunnskapsbasen? 
• Eskalerer vedkommende problemer proaktivt eller oppdager mønstre?

Under CBPM vurderes prestasjonene ikke bare ut fra volum, men også ut fra kompetanser som kommunikasjon, problemløsning og eierskap. Dette gir deg både en bedre forståelse av hvilken innvirkning vedkommende har, og av utviklingspotensialet.

Hva er forskjellen mellom kompetanser, ferdigheter og verdier? 

Ærlig talt er disse begrepene ganske like i dagligtale. Men hvis du bygger et kompetansebasert prestasjonsrammeverk, er forskjellen viktig.

Slik henger de sammen: 

• Ferdigheter er spesifikke evner en person kan lære og bruke på arbeidsplassen. Tenk på programmering, skriving, presentasjon eller budsjettering.
• Verdier er grunnleggende overbevisninger som styrer hvordan noen velger å oppføre seg, for eksempel integritet, inkludering eller nysgjerrighet.
• Kompetanser er observerbar atferd som kombinerer ferdigheter, kunnskap og verdier – for eksempel tverrfunksjonell kommunikasjon eller strategisk tenkning.

For å bruke kundebehandleren fra tidligere som eksempel: 

• Vedkommende vet hvordan hjelpesystemet skal brukes (ferdighet) 
• Vedkommende mener at det er viktig å være tålmodig med brukerne (verdi) 
• Vedkommende følger konsekvent opp for å sikre at problemer blir fullstendig løst (kompetanse: kundekommunikasjon).

Kompetansebasert prestasjonsledelse kontra tradisjonell prestasjonsledelse

Tradisjonell prestasjonsledelse fokuserer vanligvis snevrere på om ansatte når målene sine, det vil si om de innfrir forventningene eller ikke. 

Uten et kompetanserammeverk har prestasjonsledelse også en tendens til å være tilbakeskuende, ved at man vurderer hvordan noen presterte i løpet av det foregående kvartalet eller året. 

Og det kan være ganske uensartet på tvers av team. Én leder legger kanskje vekt på nøyaktighet eller samarbeid, mens en annen bare bryr seg om å nå økonomiske mål.

CBPM gjenspeiler fortsatt prestasjonsresultater, men ser også på hvordan arbeidet blir utført.

Det gir et mer representativt bilde av den ansattes faktiske bidrag, slik Elliott forklarer: 

«De fleste jobber innebærer en blanding av oppgaver og atferd, ikke bare resultater. Kompetanserammeverk hjelper oss med å måle denne atferdssiden tydeligere, så lenge de er utformet med omtanke og brukes konsekvent.» 

Her er en praktisk tabell som sammenligner de to metodene:

Dimensjon	Kompetansebasert	Tradisjonell
Fokus	Hvordan arbeidet utføres (atferd, ferdigheter og evner)	Hva som oppnås (mål, resultater og leveranser)
Evalueringskriterier	Kompetanser som kommunikasjon, lederskap og tilpasningsevne	Kvantitative målinger som KPI-er, mål eller salgskvoter
Tilbakemeldingsstil	Fortløpende og utviklingsorientert, med fokus på forbedring av atferd	Periodisk (ofte årlig), med fokus på resultater og vurderinger
Utviklingsplanlegging	Personlig tilpasset basert på ferdighets- eller kompetansegap	Ofte reaktiv etter resultatene fra vurderingen
Samsvar med kulturen	Stor vekt på organisatoriske verdier og forventninger	Mindre knyttet til standarder på tvers av organisasjonen
Bruk ved forfremmelser	Støtter beslutninger ved å vise at personen er klar gjennom demonstrerte kompetanser	Ofte drevet av ansiennitet eller måloppnåelse
Medarbeiderengasjement	Fremmer et veksttankesett og intern mobilitet	Kan oppleves som straffende eller frakoblet langsiktig utvikling

Ferdighetsbasert versus kompetansebasert prestasjon 

Kompetansebaserte og ferdighetsbaserte tilnærminger til prestasjonsstyring ligner til en viss grad på hverandre. Begge starter med å bygge et rammeverk eller en matrise for å kartlegge hva som skal til for å gjøre det bra i organisasjonen din.

De skiller seg imidlertid fra hverandre i bruken: 

• Ferdighetsbasert prestasjonsstyring er begrenset til ferdigheter – de spesifikke evnene som kreves i organisasjonen din. Denne tilnærmingen kan være nyttig for å identifisere ferdighetsgap, særlig i bransjer i rask endring. Den kan også være nyttig i organisasjoner i sterk vekst, der medarbeidere kan ha behov for å bevege seg fleksibelt fra én rolle til en annen. 
• Kompetansebaserte modeller gir et mer helhetlig bilde av medarbeiderens prestasjoner, fordi de ikke bare omfatter ferdigheter, men også atferd og verdier. 

Hvis hovedprioriteten din derfor er læring og utvikling eller kartlegging av ferdigheter, kan en ferdighetsbasert tilnærming være det beste alternativet.

Hvis du derimot ønsker å forbedre vurderingsprosessen eller få en bedre forståelse av arbeidsstyrkens prestasjoner, kan en kompetansemodell være et bedre alternativ.

Forretningsgrunnlaget for kompetansebasert prestasjonsstyring

Det finnes gode argumenter for å gå over til en kompetansebasert tilnærming. Ettersom trendene innen prestasjonsstyring beveger seg mot større fleksibilitet og kontinuerlig utvikling, blir kompetansebasert prestasjonsstyring svært nyttig – noe som er grunnen til at den brukes i mange selskaper i rask vekst, som Lattice og Toggl.

Ekspertene våre trakk frem flere fordeler for bunnlinjen ved CBPM: 

Det reduserer skjevheter 

Som Mollie West Duffy, direktør for L&D hos Lattice, forklarer, bidrar bruk av et standardisert rammeverk til å «unngå skjevheter i prestasjonssamtaler», ettersom ledere vurderer medarbeidere opp mot ensartede kriterier i stedet for personlige inntrykk.

Det gjør forventningene til prestasjoner tydeligere

Lattice bruker også kompetanserammeverket sitt til karriereutvikling. Medarbeidere kan se hva som forventes på deres nivå, og hva som skal til for å komme til neste nivå. Det gjør vurderinger til reelle utviklingssamtaler og kan motivere medarbeidere til å oppnå bedre prestasjoner. 

Det gjør vage egenskaper om til tydelig, observerbar atferd

I Deloittes undersøkelse Globale trender innen humankapital 2025 oppga bare 26 % av organisasjonene at lederne deres var svært eller ekstremt effektive når det gjaldt å legge til rette for prestasjonene til personene i teamene deres.

Det er her kompetanser kan være til hjelp, ved å gjøre tilbakemeldinger fra ledere langt mer konkrete. I stedet for å gi noen en vag vurdering av «samarbeid», kan de se etter atferd som «deler relevant informasjon» eller «bygger videre på teammedlemmenes ideer». En slik grad av spesifisitet gjør forventningene enklere å vurdere og enklere å innfri.  

Det tilfører nødvendig struktur til prestasjonsstyringen

En løst definert prosess kan fungere i et lite, tett sammensveiset team, men etter hvert som selskaper vokser, begynner sprekkene å vise seg.  

Dajana Berisavljević Đakonović, personalleder i Toggl, delte:

«Når det gjaldt resultatstyring, hadde vi i utgangspunktet et svært «fleksibelt» oppsett, der vi ganske enkelt håpet at ledere skulle diskutere prestasjoner under 1:1-samtalene sine. Etter hvert innså vi at det ikke var nok. Vi trengte noe mer strukturert for å tydelig definere forventninger og følge med på om medarbeiderne innfridde dem.» 

En kompetansebasert tilnærming gir et felles språk for prestasjoner, noe som gjør det enklere å samordne medarbeidermål med virksomhetens mål.

De 4 viktigste bestanddelene i et kompetanserammeverk 

Et solid kompetanserammeverk går lenger enn en liste over egenskaper. Det gir ledere og medarbeidere en tydelig og konsekvent måte å vurdere og utvikle prestasjoner på tvers av roller og nivåer. Dette bør det inneholde:

1. En definert liste over kompetanser

Dette er den grunnleggende atferden og ferdighetene som betyr mest for å lykkes i organisasjonen. Du kan gruppere dem i kjernekompetanser (gjelder alle), ledelseskompetanser (for ledere og toppledere) og funksjonelle kompetanser (spesifikke for en rolle eller avdeling).

Hver kompetanse bør ha en skriftlig definisjon, slik at dere er sikre på at alle bruker den på samme måte.

2. Atferdsindikatorer

Dette er spesifikke, observerbare handlinger som viser hvordan en kompetanse kommer til uttrykk på ulike prestasjonsnivåer. Under «kommunikasjon» kan en atferdsindikator for eksempel være «lytter aktivt og omformulerer for å bekrefte forståelsen».

Disse indikatorene hjelper ledere med å gi mer nyttige tilbakemeldinger og gjør det enklere å gjennomføre medarbeidersamtaler.

Her er et eksempel på en kompetanse (ledelse) og atferdsindikatorer for en rolle innen personaldrift i Toggl:

 

3. Vurderingsverktøy

Et kompetanserammeverk er bare nyttig hvis det kan brukes konsekvent. Dette innebærer ofte å bruke verktøy som 360-graders tilbakemeldinger, egenevalueringer, ledervurderinger og kollegavurderinger. 

Du trenger ikke å bruke alle metodene, men du trenger en pålitelig måte å vurdere prestasjoner opp mot rammeverket på.

4. Utviklingsplanlegging

Kompetanser bør ikke bare komme opp under årlige vurderinger. De må integreres i introduksjon, opplæringsprogrammer, karriereutviklingsløp og etterfølgerplanlegging. 

Her er et eksempel på hvordan Toggl knytter kompetanser til medarbeiderutvikling og forfremmelse. Hvert rollenivå har definerte atferdsindikatorer for sentrale kompetanser. 

I dette eksempelet kan du se de gradvis økende atferdsforventningene til ledelse. En medarbeider på nivå 2 kan vise lederskap ved å ta initiativ til å identifisere muligheter. 

En seniorleder forventes å påvirke flere team for å nå komplekse mål. Denne tilnærmingen hjelper medarbeiderne med å forstå hvordan utvikling ser ut, og hvordan de kan oppnå den. 

Slik velger du kompetanser

«Begynn med å forstå hva du vil basere kompetansene på», foreslår West Duffy. «Noen organisasjoner bruker for eksempel verdiene sine som kompetanser, mens andre bruker mer ferdighetsbaserte kompetanser, for eksempel kommunikasjon, samarbeid og så videre.»

Det finnes et uendelig antall mulige kompetanser, men denne prosessen trenger ikke å være overveldende. 

Begynn med å dele kompetansene inn i kategorier: 

• Kjernekompetanser gjelder for alle. De er grunnleggende forventninger til alle som arbeider i organisasjonen din – ting som kommunikasjon, ansvarlighet og samarbeid.

Det kan også være lurt å vurdere rollebaserte kompetanser. For eksempel: 

• Legg til lederkompetanser (som strategisk tenkning, veiledning eller samordning med interessenter) for personer som leder andre eller påvirker retningen.
• Inkluder tekniske kompetanser, som er demonstrasjoner av faglige ferdigheter, for eksempel bruk av domene- eller verktøyspesifikk kunnskap, som å kjenne til Salesforce eller hvordan man skriver et tilbud. 
• Legg til atferdskompetanser, som er demonstrasjoner av myke ferdigheter, for eksempel kommunikasjon eller tilpasningsevne.

Du trenger ikke dusinvis av kompetanser. Faktisk er mindre ofte mer, sier West Duffy: «Beste praksis er å bruke et felles sett med kompetanser på tvers av alle karrierespor, for enkelhets skyld.»  

Det viktigste er å formulere dem tydelig og knytte dem til spesifikke atferder, slik at tilbakemeldinger ikke blir til vage vurderinger av personlighet.

Elliott påpeker også at det ikke alltid er nødvendig å begynne fra grunnen av. Mange selskaper starter med å tilpasse en generell modell, som SHLs universelle kompetanserammeverk, og tilpasser den deretter slik at den gjenspeiler deres egne behov.  

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Slik implementerer du kompetansebasert resultatstyring 

Klar til å begynne å bygge ditt eget kompetanserammeverk? Slik gjør du det, steg for steg.

Steg 1: Definer målene dine

Få klarhet i hvorfor du i utgangspunktet gjennomgår resultatstyringsprogrammet ditt, og hvilke metoder for resultatstyring som vil hjelpe deg med å nå disse målene.

Ønsker du å forbedre medarbeiderutviklingen? Skape større enhetlighet på tvers av medarbeidersamtaler? Støtte bedre forfremmelser og karriereveier? 

Målene dine vil forme rammeverket og hjelpe deg med å få ledelsens støtte fra første dag.

Neste tiltak:

• Hold kartleggingsmøter med HR, ledere og avdelingsledere
• Identifiser konkrete forretningsbehov (f.eks. en sterkere lederpipeline, kulturell tilpasning)
• Dokumenter målene dine og definer hvordan suksess ser ut

Steg 2: Få støtte fra interessentene

Et godt rammeverk er ubrukelig hvis ingen bruker det. Du trenger støtte fra avdelingsledere, mellomledere og ledere som fungerer som sponsorer. 

Begynn med å lytte. Fokuser på hvordan mangelen på et enhetlig resultatstyringsrammeverk påvirker dem i dag. For eksempel:

• Mellomledere kan føle seg overveldet av ustrukturerte medarbeidersamtaler 
• Ledere kan være mer bekymret for at teamene presterer under forventning
• Salgsledere kan ha problemer med å få nye medarbeidere raskt opp på nivå uten retningslinjer for hva som kjennetegner en god selger.

Vis deretter hvordan det nye systemet kan løse disse problemene, med konkrete eksempler.

Neste tiltak:

• Presenter målene og de tidlige ideene dine for viktige interessenter
• Del brukstilfeller som viser reell effekt (f.eks. redusert skjevhet, bedre intern mobilitet)
• Sikre støtte til å pilotere rammeverket med utvalgte team

Steg 3: Identifiser viktige roller og karriereveier

Ikke start med alle rollene i selskapet. Fokuser først på de mest kritiske eller vanligste stillingsfamiliene, som vanligvis er områdene der mangler i resultatstyringen er tydeligst. 

Derfra kartlegger du hvordan medarbeidere utvikler seg innenfor disse rollene. Hos Toggl går for eksempel karriereveien innen personalarbeid fra assistent til spesialist, til leder og til seniorleder. 

Neste tiltak:

• Bestem hvilke roller eller jobbfamilier med stor påvirkning dere skal starte med (f.eks. kundesuksess, utvikling, produkt)
• Kartlegg typiske karriereveier innen hver funksjon
• Noter viktige overgangspunkter, som fra IC til leder eller fra junior til senior.

Trinn 4: Gjennomfør jobbanalyse og innhent informasjon

Nå er det på tide å gå i dybden på hvordan gode prestasjoner faktisk ser ut. Dette kan dere gjøre ved å snakke med medarbeidere som presterer svært godt, lederne deres og samarbeidspartnere på tvers av funksjoner.

Gå gjennom stillingsbeskrivelser, trender i tilbakemeldinger og resultatdata. Husk at dere ser etter ferdigheter og atferd, ikke bare resultater.  

Neste tiltak:

• Intervju 3–5 medarbeidere som presterer svært godt, per rolle
• Spør ledere hva som skiller de beste medarbeiderne deres fra resten
• Dokumenter atferd, ikke bare ansvarsområder, for hver nøkkelrolle
  

Trinn 5: Utarbeid kompetanserammeverket

Gruppér funnene i et fokusert sett med kompetanser. Mange virksomheter bruker en kombinasjon av:

• Grunnleggende kompetanser (f.eks. kommunikasjon, ansvarlighet – for alle)
• Ledelseskompetanser (f.eks. strategisk tenkning, utvikling av andre – for ledere)
• Rollespesifikke kompetanser (f.eks. produktkunnskap for salg, kvalitetssikring for utviklere).

For hver kompetanse skriver dere en kort definisjon og knytter den til forretningsmålene deres. For eksempel: 

Trinn 6: Legg til atferdsindikatorer for hvert nivå

For hver kompetanse beskriver dere hvordan den ser ut på ulike nivåer, fra IC-er på nybegynnernivå til seniorledere, på samme måte som en atferdsforankret vurderingsskala knytter prestasjonsnivåer til spesifikk atferd.

Disse indikatorene hjelper ledere med å gi tydeligere tilbakemeldinger og gjøre forventningene til utvikling konkrete.

Eksempel (ledelse):

• IC-nivå 3: Deler kunnskap og støtter kolleger
• IC-nivå 4: Veileder andre og leder mindre initiativer
• IC-nivå 5: Utformer teamets strategi og skaper samordning på tvers av funksjoner
  

Neste tiltak:

• Lag 3–5 atferdsindikatorer per nivå for hver kompetanse
• Test dem med eksempler fra de faktiske teamene deres
• Innhent tilbakemeldinger fra ledere og medarbeidere for å sikre at de kan brukes
  

Trinn 7: Integrer i systemer for prestasjon og utvikling

Et rammeverk fungerer bare hvis det bygges inn i systemene og teknikkene for prestasjonsstyring som ledere allerede bruker, for eksempel prestasjonsvurderinger, maler for målsetting og utviklingsplaner. Gjør det til en del av prosessen, ikke en ekstra oppgave.

Neste tiltak:

• Oppdater malene for vurderinger slik at de inkluderer kompetanser i tillegg til resultater
• Sett opp en vurderingsskala 
• Oppdater programvaren for prestasjonsstyring slik at den gjenspeiler den nye tilnærmingen.  

Steg 8: Gi opplæring og kommuniser

Sørg for at ledere og ansatte forstår formålet med det nye systemet, samt strukturen og hvordan det kommer dem til gode.  

Neste tiltak:

• Hold opplæringsøkter og bygg referanseverktøysett
• Del internkommunikasjon (e-poster, lysbilder, innlegg på intranettet) som forklarer «hvorfor»
• Bruk reelle eksempler for å gjøre det gjenkjennelig og praktisk

Steg 9: Knytt det til læring og utvikling

Rammeverket bør inngå direkte i utviklingsplanene. Hvis noen for eksempel scorer dårlig på «tverrfunksjonelt samarbeid», bør læringsplanen hjelpe dem med å forbedre denne atferden. 

Neste tiltak:

• Samarbeid med L&D for å knytte læringsressurser til hver kompetanse
• Lag foreslåtte læringsløp knyttet til resultatene fra evalueringene
• Oppmuntre ansatte til å sette mål basert på tilbakemeldingene sine

Steg 10: Gjennomgå 

Dette er ikke et prosjekt som blir ferdig etter én gjennomføring. Rammeverket må utvikles i takt med at virksomheten vokser, og kompetansene må oppdateres regelmessig. 

Neste tiltak:

• Undersøk hva ledere og ansatte mener etter hver evalueringssyklus
• Analyser bruk og mønstre i evalueringsdataene
• Gjennomfør årlige retrospektiver med interessenter for å finjustere og forbedre

Kompetansebasert prestasjonsstyring: 7 beste praksiser

Vi ba ekspertene våre om tips til hvordan CBPM kan implementeres, og hvilke fallgruver man bør være oppmerksom på. Her er deres sju viktigste tips:

1. Ikke bygg det hvis du ikke skal bruke det 

«Bygg bare et kompetanserammeverk hvis du planlegger å bruke det på riktig måte», advarer Elliott. Altfor mange virksomheter implementerer CBPM «bare for å ha gjort det». Dette er enorm sløsing med alles tid: 

«Hvis du oppretter et rammeverk fordi det føles som noe du bør ha, men det er fullt av vage betegnelser som ‘lagspiller’ eller ‘god kommunikator’, og ingen bruker det, blir det raskt meningsløst. Folk vet ikke hva som forventes, ledere vet ikke hvordan de skal vurdere rettferdig, og hele greia ender opp med å bli ignorert.» 

I stedet bør du integrere kompetanserammeverket i hele HR-programmet, fra rekruttering til introduksjon, og fra utvikling til forfremmelse. «Dette skaper konsekvent praksis for hvordan beslutninger tas, og gjør forventningene tydeligere for alle.» 

2. Hold det oppdatert

Elliott påpeker også: «Som alt annet i en virksomhet trenger rammeverk vedlikehold. Når roller utvikler seg, bør rammeverket utvikle seg samtidig. Hvis det ikke oppdateres regelmessig, slutter det raskt å gjenspeile hvordan folk faktisk arbeider, er ikke lenger nyttig og begynner å bli ignorert.» 

Så hvor ofte trenger du å oppdatere rammeverket? West Duffy foreslår: «Organisasjoner bør oppdatere kompetanserammeverk hvert andre til tredje år etter behov, slik at de er i tråd med organisatoriske endringer.»

3. Beskriv handlinger, ikke egenskaper 

Sørg for å knytte kompetansene til atferd, ikke vage egenskaper, advarer Elliott: 

«‘Samarbeid’ blir for eksempel langt mer nyttig når det brytes ned i atferd som ‘deler relevant informasjon’, ‘ber andre om innspill’ eller ‘bygger videre på lagkameratenes ideer’.»

Denne typen tydelighet gjør det enklere for ledere å vurdere prestasjoner og for ansatte å forstå hva som forventes.»

4. Knytt det til prestasjoner, ikke bare potensial

Det er en reell risiko for at resultatstyring basert på kompetanser betyr at du bare fokuserer på en ansatts potensial, i stedet for hvordan vedkommende faktisk presterer. 

At noen er en kompetent kommunikator, betyr for eksempel ikke nødvendigvis at de bruker disse ferdighetene i det daglige arbeidet sitt.

Dette er en berettiget bekymring, sier Elliott. «Det handler vanligvis om hvordan rammeverket er formulert. Du må passe på at du ikke  beveger deg over i potensial i stedet for prestasjoner. Det er der skjevheter kan snike seg inn. Men et godt utformet kompetanserammeverk unngår dette ved å fokusere på spesifikk atferd – ting du faktisk kan se noen gjøre.» 

5. Involver de ansatte der det er mulig 

«Litt konsultasjon i forkant kan bidra langt med å bygge tillit, skape oppslutning og få språket til å føles relevant», råder Elliott. 

«Sjekk at rammeverket gir mening for personene som faktisk skal bruke det, og vær åpen for tilbakemeldinger. Noen organisasjoner legger til rette for at team kan foreslå flere kompetanser som gjenspeiler det spesifikke arbeidet deres.» 

6. Støtt ledere med omfattende opplæring

Lederne vil være de som bruker det nye rammeverket – og manglende opplæring kan undergrave den nye tilnærmingen alvorlig.

«Uten tydelige atferdsdefinisjoner, praktiske eksempler og god opplæring forsvinner konsistensen, og tilliten til prosessen forsvinner», sier Elliott.

Tilby i stedet lederne grundig opplæring i prosessen, samt tydelig dokumentasjon om hvordan den skal brukes. Det kan også være lurt å gjennomføre kalibreringsøkter der ledere sammenligner notater om hvordan de anvender rammeverket. På den måten kan dere oppdage eventuelle uoverensstemmelser tidlig. 

7. Ikke bruk det som en erstatning for stillingsbeskrivelser

«Kompetanserammeverk gir en oversikt over hva vi forventer av en person på hvert nivå i et gitt team eller en gitt rolle», sier West Duffy. «De er imidlertid ikke en erstatning for stillingsbeskrivelser. Stillingsbeskrivelser bør være mer detaljerte og er enklere å oppdatere fortløpende etter hvert som jobber og roller endrer seg.»

Kompetansebasert resultatstyring er ingen universalløsning. Men når den gjennomføres på en gjennomtenkt måte, kan den tilføre sårt tiltrengt klarhet, rettferdighet og struktur til hvordan organisasjonen utvikler medarbeiderne sine.

Gjort riktig vil CBPM ikke bare forbedre medarbeidersamtalene dine. Det vil gi dere et felles språk for utvikling og hjelpe alle ansatte med å forstå hva som kjennetegner fremragende arbeid.

Abonner for flere råd om resultatstyring

Hold deg oppdatert på det nyeste innen personalledelse ved å abonnere på vårt ukentlige nyhetsbrev for HR- og bedriftsledere. Du vil motta alle våre nyeste innsikter og tilbud som hjelper deg med å utvikle karrieren din og skape større gjennomslag i organisasjonen din.