Målingene du bør følge med på for å forbedre strategien for talentledelse
Har du hørt uttrykket: “Du kan fortelle mye om en person ut fra skoene deres” ? Vel, det samme prinsippet gjelder for enhver organisasjon: Du kan fortelle mye om en virksomhet og ledelsen dens ut fra hva de måler.
Ved én anledning husker jeg at jeg spurte om måltallene for HR-funksjonen, og jeg fikk utlevert to sider fulle av personalutskiftingsrater fordelt på ti ulike måter.
Som jeg liker å si det: Du kan dele eplet på mange forskjellige måter, men det er fortsatt det samme eplet! I dette tilfellet var disse to sidene bare ett operativt måltall: personalutskifting.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Selv om operasjonelle og økonomiske indikatorer bør overvåkes, vil en virksomhet aldri være i stand til å endre retning eller gjennomgå en transformasjon hvis dette er alt som følges opp.
Hvis endring og transformasjon er det du leter etter, må du begynne med å redesigne indikatorene for virksomhetens resultater, slik at de effektivt kan fungere som det styringsrattet eller den GPS-en de kan være.
I en artikkel fra i4cp fra 2020 ble det rapportert at “Toppselskaper rapporterer om avkastning på investeringene i trivsel som styrker virksomheten, men færre enn 40 % av alle selskaper vurderer hvor effektive trivselstiltakene er.”
Dette reiser spørsmålet: Hvordan vet virksomheter, og spesielt HR, når de bør endre retning? Hvis HR-grupper ikke måler de riktige tingene, opererer de i praksis i blinde, og beslutningene deres er sannsynligvis basert på fortiden snarere enn fremtiden.
Jeg introduserte først dette konseptet i artikkelen min Slik sikrer du at talentstyringsarbeidet ditt skaper varig endring , der jeg påpekte at HR-funksjonen, ved å rette oppmerksomheten mot fremoverskuende organisatoriske indikatorer som er direkte knyttet til virksomhetens strategi, kan gi sitt system for talentstyring de beste forutsetningene for å lykkes.
I denne artikkelen går jeg videre og fokuserer på hvorfor og hvordan man velger de riktige resultatmålingene som er relevante for en HR-funksjon i det 21. århundret.
Fra etterslepende til ledende måltall
HRs rolle i små og mellomstore virksomheter og store virksomheter blir stadig sterkere knyttet til datadrevne beslutninger, særlig innen talentstyring og resultatvurdering.
Settet med måltall eller indikatorer som HR og toppledelsen følger opp, viser hvordan de definerer suksess, og dermed hva som kan forventes av funksjonen i virksomhetens økosystem.
Hvis forventningen til HR-funksjonen derfor bare er at den skal være en operasjonell enhet, bør måltallene knyttet til resultatene deres være av operasjonell art, for eksempel antall ledige stillinger, antall forfremmelser, % personalutskifting, antall fullførte opplæringsprogrammer, % BIPOC-ansatte, medarbeiderproduktivitet osv.
Det ville imidlertid være en betydelig tapt mulighet, fordi HR-funksjonen bør holdes til en høyere standard og løftes frem for å drive beslutninger som muliggjør en organisasjons langsiktige mål. Talentbeslutninger tas for å påvirke virksomhetens fremtid, ikke fortid.
Så hva bør HR følge med på?
En moderne HR-funksjon bør ha talentmåltall som først og fremst er strategiske, og som i stor grad er konsentrert om ledende fremfor etterslepende indikatorer.
Ledende indikatorer gjør det mulig for funksjonen å korrigere kursen ved behov, mens etterslepende indikatorer ganske enkelt gjenspeiler noe som har skjedd tidligere, uten mulighet til å korrigere.
For eksempel er % personalutskifting et vanlig etterslepende måltall som beregnes etter at medarbeidere forlater en virksomhet.
I tillegg bør HR følge med på myndiggjøring eller graden av medarbeidernes selvstendighet, fordi dette er en ledende indikator på risikoen for at en medarbeider kan slutte – medarbeiderne får mulighet til å iverksette nødvendige tiltak for å forhindre uønsket personalutskifting.
Misforstå meg rett: Operasjonelle måltall er verdifulle fordi de gjør HR-funksjonen mer effektiv, men i en verden med konstante og raske endringer er effektivitet ikke lenger nok til å skape et konkurransefortrinn.
Måltall du bør følge med på (og hvordan)
Å utvikle det riktige settet med måltall er like mye en kunst som en vitenskap.
Trinn én er å sikre at måltallene for talentstyring er knyttet til virksomhetens strategiske resultater.
Trinn to er å velge ledende indikatorer som er knyttet til HR-funksjonens rolle i disse strategiske resultatene, noe som deretter vil fremme en mer proaktiv fremfor reaktiv tilnærming til endring.
Steg tre er å samle inn, analysere og tolke dataene med jevne mellomrom for å korrigere kursen etter behov.
Jeg skal gå gjennom disse med litt mer detaljer.
Steg 1: Sørg for at måltallene for talentforvaltning er knyttet til selskapets strategiske forretningsresultater
Ved å gjøre dette sikrer HR-funksjonen utviklingen av den typen talenter selskapet trenger.
For å gjennomføre dette må HR-funksjonen samarbeide direkte med virksomhetens ledere og være svært tydelig på selskapets strategiske retning.
Det bør legges vekt på det som muliggjør strategien når det gjelder talenter: menneskers ferdigheter, lederprofil og kultur.
Husk at indikatorsettet du velger, også må utvikles etter hvert som selskapet oppnår sine strategiske forretningsresultater.
Steg 2: Velg ledende indikatorer som er knyttet til HR-funksjonens rolle i disse strategiske resultatene
Legg stor vekt på ledende fremfor etterslepende indikatorer. Som vi så på tidligere, vil en slik tilnærming fremme en mer proaktiv beslutningsprosess for talentforvaltning.
For å gjøre dette kreves ferdigheter innen oppstrøms- eller systemtenkning. Dette er den kreative delen av prosessen, så det er en fordel å kunne se sammenhengene enkelt og utfordre dagens situasjon.
Mindre er også mer, så velg bare noen få av de mest virkningsfulle indikatorene som gir deg informasjonen du trenger for å ta beslutninger i tide. Gå uansett ikke over fem til sju indikatorer (jeg gir deg noen eksempler lenger ned).
Steg 3: Samle inn, analyser og tolk dataene med jevne mellomrom.
Hensikten med å ha målinger er å muliggjøre beslutninger i tide, og derfor må de nødvendige dataene knyttet til de valgte indikatorene samles inn med jevne mellomrom.
Men ikke stopp ved å bare samle inn informasjonen. Ta den til neste nivå ved å analysere og tolke hva informasjonen forteller deg.
Med den raske utviklingen innen HR-teknologi er mulighetene nå nesten uendelige.
Hvis teamene dine bruker for mye tid på å samle inn informasjonen, samler du sannsynligvis inn for mange datapunkter og må begrense utvalget.
Velg en frekvens som gir mening for selskapet og HR-teamet ditt, og som gir en lang nok tidshorisont til å ta høyde for variasjon, men som heller ikke er så lang at den hindrer korrigering av kursen. Generelt anbefaler jeg en periode på tre måneder.
Sørg også for at du inkluderer ulike perspektiver i tolkningen av informasjonen som er samlet inn. Inviter spesielt virksomhetens ledere sammen med HR-lederne, ettersom dette bidrar til å skape samsvar.
Nedenfor gir jeg tre illustrerende eksempler på strategiske og ledende målinger for et selskaps system for talentforvaltning. Det finnes ingen universalløsning, og hvert selskap vil derfor ha sitt eget unike sett med måltall og/eller indikatorer.
Det viktigste er å sørge for at de valgte måltallene følger trinn 1–3 som jeg nevnte tidligere.
Måltall én: Læringsevne
En organisasjons evne til å lære er en ledende indikator på dens evne til å innovere.
I en verden der endringstakten stadig øker, blir læringsevne en langt bedre indikator på talentpotensial.
Det finnes flere mulige ledende indikatorer, for eksempel:
- Antall nye strategiske ferdigheter som er tilegnet
- Andel ansatte som deltar i innsamling av ideer fra fellesskapet
- Forholdet mellom delte og tilegnede strategiske ferdigheter (eksperttips: å fullføre en opplæring viser bare tilegnelse; den viktigste indikatoren på læring er deling av kunnskap).
Måltall to: Motstandskraft mot endring
Et selskaps evne til å tilpasse seg er grunnleggende for overlevelsen, og tilpasningsevne er derfor strategisk av natur.
I et forretningsmiljø der endring er den eneste konstanten, kreves det at de ansatte klarer å bygge opp motstandskraft mot den, slik at endring blir en del av organisasjonens daglige drift i stedet for et isolert sett med hendelser.
I denne sammenhengen finnes det flere mulige ledende indikatorer, for eksempel:
- Antall forespørsler om dedikerte endringsledere
- Prosentandel ledere som aktivt omfavner endringskommunikasjon
- Forholdet mellom ledere som deler feil, og ledere som bare deler suksesser.
More Articles
Måltall tre: Retningsuavhengige karriereveier
Verdien av mangfold går utover teamenes fysiske fremtoning. Mangfold i tankemåter fremmer rike forretningsdiskusjoner og bedre problemløsning, noe som til syvende og sist fører til raskere beslutningstaking.
Av den grunn er mangfold et must når det gjelder strategiske forretningsresultater. For å utvikle en mangfoldig talentbase må HR-funksjonen tilby medarbeiderne et bredt spekter av erfaringer utover de tradisjonelle vertikale karriereveiene.
Dette vil styrke medarbeidernes evne til å se et problem fra flere perspektiver og oftere utfordre status quo. Her finnes det flere muligheter for ledende indikatorer, for eksempel:
- Indeks for talentmobilitet (måten en virksomhet måler talentmobilitet på ved å ta i bruk flere faktorer)
- Antall tverrfunksjonelle team
- Forholdet mellom retningsuavhengige karriereveier og vertikale karriereveier.
Ikke bli hengende etter, led an
Når det gjelder å måle hvor vellykkede strategier for talentforvaltning er, må virksomheter sikte høyere enn de har gjort tidligere.
Det handler ikke bare om å fylle ledige stillinger, flytte talenter internt eller garantere høy produktivitet, men om forretningsresultatene disse handlingene omsettes til.
Talenter er den mest kritiske, og en av de dyreste, ressursene en virksomhet har for å nå sine strategiske mål. Derfor vil det å fortsette å måle suksess utelukkende på grunnlag av operasjonelle indikatorer til syvende og sist føre til at virksomhetens prosess for talentforvaltning ikke treffer målet.
I det 21. århundret bør vi forvente mer av HR-funksjonen vår. Vi bør forvente at CHRO-er fastsetter talentmåltall som er direkte knyttet til virksomhetens strategiske resultater, og som i stor grad konsentrerer seg om ledende fremfor etterslepende indikatorer.
HR-funksjonen bør holdes til en høyere standard og løftes opp for å drive beslutninger som muliggjør en organisasjons langsiktige mål. Husk at talentbeslutninger tas for å påvirke virksomhetens fremtid, ikke fortid.
Still gjerne spørsmål i kommentarfeltet, eller ta kontakt med meg via LinkedIn.
Her er noen flere ressurser som kan være til hjelp:
- People Ops som produkt
- Slik tilnærmer du deg personalforvaltning i små og mellomstore bedrifter
- Slik gjennomfører du et prosjekt for kartlegging av medarbeiderreisen for å forbedre medarbeideropplevelsen
Abonner på nyhetsbrevet til People Managing People, og motta regelmessig innhold som hjelper deg med å utvikle karrieren din og bygge sunne, produktive organisasjoner.
