Mentorprogrammer kan bidra til å skape et bedre arbeidsliv

Etter hvert lærte jeg ikke bare engelsk, men valgte også et yrke der engelskkunnskaper og kommunikasjonsevner var avgjørende for karriereutviklingen min. Jeg ble en sju ganger Emmy-prisvinnende TV-nyhetsreporter og nyhetsanker i San Francisco i to tiår, før jeg for noen år siden skiftet retning og ble medgrunnlegger og administrerende direktør i Global Mentor Network. For meg er GMN i høyeste grad et «gi videre»-initiativ, en måte å hjelpe andre på deres utviklings- og lederreiser, siden så mange mennesker har hjulpet meg på min egen reise. 

Hvis vi ba en venn beskrive personligheten din for oss, hva ville de sagt?

Jeg er ganske utadvendt og liker å høre historiene til andre mennesker. Jeg elsker mennesker som får meg til å le høyt, men også mennesker som får meg til å stoppe opp og reflektere.  Her er noen faktiske ord venner har brukt for å beskrive meg: energisk, sprudlende, analytisk, målrettet, vennlig, omtenksom, samfunnsorientert, morsom, seriøs. 

Når du ser tilbake på karrierereisen din, er det en interessant historie som skiller seg ut?

Det var en gang begge hovedankerne for den viktigste kveldssendingen på CBS-stasjonen der jeg jobbet, hadde fri. Min afroamerikanske kvinnelige kollega og jeg ble valgt ut som vikarierende ankere. Det var en stor sak, og jeg var begeistret. Etter nyhetssendingen kom det inn noen virkelig ubehagelige e-poster fra seere som kritiserte stasjonen for å ha to kvinner ved ankerbordet. Dette var for mer enn 15 år siden, da hovedankerteam alltid besto av én mann og én kvinne. Noen seere likte heller ikke å se to fargede kvinner som «ansiktene» utad for den store sendingen. Én av dem sa til og med at jeg burde «dra tilbake dit jeg hører hjemme». 

Det var sårende, men gjorde meg også enda mer bestemt på å bidra til at underrepresenterte grupper får muligheter til karriereutvikling, synlighet og lederroller. Som ordtaket sier: «Hvis du kan se det, kan du bli det.»

Hva er den viktigste lærdommen du har fått gjennom karrieren så langt?

Da jeg studerte retorikk ved U.C. Berkeley (ja, det finnes faktisk et slikt fag!), var jeg nyhetsanker for et nyhetsprogram på studentradioen. Det var da jeg forelsket meg i journalistikken. Nyhetssjefen sa til meg at hvis jeg ville lykkes, måtte jeg endre navnet mitt, fordi ingen noensinne ville ansette noen med et så merkelig navn som «Thuy Vu» som nyhetsformidler. På den tiden fantes det ingen vietnamesisk-amerikanske journalister på TV-nyhetene i USA. 

Jeg var bekymret for jobbutsiktene mine og vurderte seriøst å endre navnet mitt til Nicole, siden jeg virkelig beundret en jente som het Nicole på etasjen i studentboligen min. Etter mye stress og indre diskusjon bestemte jeg meg for å beholde navnet mitt fordi det var en del av arven min. Det viste seg å være en av de beste beslutningene jeg noen gang har tatt, fordi det uvanlige navnet mitt gjorde meg mer minneverdig for seerne. I tillegg hørte jeg fra så mange vietnamesere hvor stolte de var over å se noen med et vietnamesisk navn på skjermen. 

En viktig lærdom jeg har fått, er at når du er i konflikt med deg selv om noe, må du være tro mot deg selv.

Takk for at du ga oss et innblikk i hvem du er! La oss gå videre. Når du hører uttrykket «skape et bedre arbeidsliv», hva tenker du på?

Vi må være mer kreative og gjennomtenkte når det gjelder hvordan og hvor vi utfører arbeidet vårt. I denne stadig mer hybride arbeidsverdenen.

Folk tar ofte dysfunksjonelle praksiser fra kontormiljøet og flytter dem ganske enkelt hjem til seg selv.

Vi må tenke helt nytt om hvordan vi deler kunnskap, knytter kontakter og bygger en følelse av fellesskap i organisasjoner. 

Hva mener du er den største hindringen for å bygge en bedre arbeidsverden?

Mangel på smidighet, mot og nysgjerrighet.

Hva er én ting vi faktisk kan gjøre, innenfor vår kontroll, for å bygge en bedre arbeidsverden i dag? Og hvordan anbefaler du at vi går frem?

Pandemien har vært ekstremt krevende for alle. Vi vet at det er høy grad av medarbeideravgang og manglende engasjement, slik rapporter fra McKinsey, LinkedIn og andre kilder viser. De fremhever noen svært interessante trender blant medarbeidere:

• «Stille oppsigelse» – 80 % er uengasjerte, noe som koster amerikanske selskaper rundt 350 milliarder dollar årlig
• 80 % av arbeidstakere i Gen Z ønsker å jobbe i selskaper som samsvarer med verdiene deres
• 75 % ønsker flere muligheter til å lære nye ferdigheter og tilegne seg ny ekspertise

Hva kan selskaper gjøre med dette? De kan tilby utviklingsmuligheter og meningsfulle forbindelser gjennom nettbaserte, skalerbare mentor- og lederutviklingsprogrammer med flere dimensjoner. 

Disse programmene er gjensidig fordelaktige. 

• For medarbeidere – programmene hjelper dem med å utvide perspektivene sine, utvikle ferdigheter, styrke selvtilliten og til syvende og sist utvikle karrieren sin. 
• For arbeidsgivere – medarbeiderengasjementet og -lojaliteten styrkes, samtidig som det bygges en intern kandidatbase for lederroller som kan drive virksomheten fremover.

Hybridarbeid byr på sitt eget sett med utfordringer, men gir også medarbeidere muligheten til å knytte virtuelle forbindelser til kolleger og ledere de ellers kanskje ikke ville fått anledning til å møte, langt mindre lære av, i et tradisjonelt kontormiljø. 

Jeg vet at det kan være fristende for travle medarbeidere og ledere å nedprioritere mentorprogrammer, men det er en feil, fordi de da går glipp av en effektiv måte å holde medarbeiderne engasjerte og fornøyde på. 

Ved hjelp av teknologi er det enklere enn noen gang for ledere å automatisere koblingen mellom mentorer og adepter basert på interessene og målene deres. Det er imidlertid ikke nok bare å gjøre koblingene. I Global Mentor Network har vi et langt mer helhetlig perspektiv for å sikre at suksesshistorier deles, og at effekten av demokratisert læring gjennomsyrer hele organisasjonen. Dette gjør vi ved å tilby en plattform som dekker fire nøkkelområder:

1. Automatisere koblingen mellom mentorer og adepter, samt integrasjon med ledende HR-systemer for å sikre enkel sporing av deltakernes utvikling og forfremmelser
2. Skape enkle muligheter for alle i organisasjonen til å lære av hverandre, danne grupper og bygge en følelse av fellesskap
3. Oppmuntre deltakerne til å dele det de har lært, og jevnlig diskutere perspektivene sine i grupper og gjennom uformelle samtaler på plattformen
4. Utnytte innhold fra ledere og «supermentorer» utenfor organisasjonen, som gir råd og snakker åpent om utfordringer og løsninger fra virkeligheten

Moderne mentorprogrammer må dekke behovene til moderne arbeidstakere, som ikke alltid befinner seg fysisk nær hverandre. Programmene trenger ikke å være bygget rundt tungvinte kurs eller utelukkende fysiske møter. De kan være like effektive, om ikke mer, ved å legge til rette for sterke virtuelle forbindelser rundt målrettede temaer og oppmuntre til løpende diskusjon. 

Kan du fortelle om én ting du har opplevd, sett eller lest om som fører oss mot en bedre arbeidsverden?

Jeg fikk ikke tilgang til mentorer i livet mitt før ganske sent i karrieren, og jeg har ofte lurt på om jeg gikk glipp av muligheter for utvikling og fremgang på grunn av det. Jeg tror pandemien tvang oss alle til å bli mer komfortable med virtuell kommunikasjon, og lærte oss at kontakt ikke nødvendigvis handler om nærhet, men snarere om kvaliteten på forbindelsen. Dette er en tankemåte som er avgjørende for å forstå dagens arbeidsmiljøer. Det er spennende å se hvordan teknologien utvikler seg for å hjelpe HR-ledere og andre ledere med å skape dynamiske programmer for ferdighetsutvikling og relasjonsbygging som medarbeiderne ønsker å delta i og opplever som verdifulle. 

Jeg er nysgjerrig: Når du tenker på å bygge en bedre arbeidsverden, er det et selskap og/eller en leder som skiller seg ut for deg som noen vi bør følge? Hva holder de i så fall på med?

Å, dette er vanskelig. Vi har intervjuet fantastiske toppledere fra selskaper som Alphabet, Meta, Wayfair, Clorox, Metlife og mange andre. Det er som å bli bedt om å velge favorittbarnet sitt! Greit – jeg skal prøve. Jeg synes VMWares CHRO Betsy Sutter er svært innovativ og fremtidsrettet. Jeg er også veldig imponert over Blue Shield of Californias CHRO Mary O’Hara, sammen med deres VP for talent, Kristin Wood – de er begge svært gjennomtenkte og målbevisste når det gjelder å utvikle mennesker for å styrke medarbeidernes mobilitet. 

Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt?

Det beste ville være å følge Global Mentor Network på sosiale medier – vi har et aktivt fellesskap, og det er der vi legger ut nyheter og oppdateringer. Jeg har også hatt det veldig gøy med å være medvert for podkasten vår for fagfolk innen HR og talentutvikling de siste månedene, Leader’s Playbook, som nettopp avsluttet sin første sesong. Vi har planlagt en ny gruppe spennende gjester for sesong 2, og vi oppfordrer alle leserne deres til å abonnere, slik at de blir de første som får vite når nye episoder publiseres. Du kan også kontakte oss på info@globalmentornetwork.net med spørsmål, kommentarer eller forslag. Og selvfølgelig kan du følge meg på Twitter – jo flere, jo bedre! 

Takk for at du bidro med stemmen din til People Managing Peoples intervjuserie om hvordan vi kan skape en bedre arbeidsverden! 

Bidra til samtalen

Bli med i intervjuserien vår og del ideene dine om hvordan vi kan skape en bedre arbeidsverden!