Personallederen og konsernsjefen: Slik bygger dere denne avgjørende relasjonen
Hvor avgjørende et tett forhold mellom personallederen og en organisasjons CEO er, kan ikke overvurderes.
Men til tross for at dette er åpenbart for HR-ledere, ser det ut til at ledere trenger å bli opplyst om dette.
La meg illustrere dette med et eksempel på en blindflekk ledere ofte har når personallederen ikke rapporterer direkte til CEO-en.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Som midlertidig visepresident for mennesker og kultur jobbet jeg en gang med en fintech-organisasjon innen boliglån, der jeg rapporterte til COO-en.
Jeg understreket fra begynnelsen at menneskeinitiativene organisasjonen ønsket å gjennomføre, var komplekse, og at en HR-leder var nødvendig for å hjelpe CEO-en med å håndtere disse forholdene.
Det var umulig å nå målene deres med mindre vi endret rapporteringsstrukturen for å legge til rette for dette forholdet.
Dessverre forble denne strukturen på plass helt til organisasjonen nådde bunnen. Utfordringene de møtte, ble håndtert, men de kulturelle normene som bidro til disse utfordringene, forble urørt.
Som følge av dette slet COO-en i rollen sin, overveldet og ute av stand til å skape en betydelig kulturell innvirkning fra toppen, samtidig som vedkommende mistet teamet sitt og opplevde høy gjennomtrekk.
HR-ledere er ikke mirakelarbeidere; fremgang skapes bare gjennom mennesker. Uten muligheten til å utvikle de nødvendige relasjonene vil selv de dyktigste HR-medarbeiderne ha vanskelig for å skape en reell innvirkning.
Heldigvis ble rapporteringsstrukturen til slutt endret, og jeg begynte å rapportere til CEO-en.
Ved å jobbe tett med COO-en kunne jeg ha meningsfulle, menneskelige samtaler med CEO-en om kultur. Som et resultat begynte oppfatningene av medarbeideropplevelsen å bli bedre, og de grunnleggende årsakene til organisasjonens utfordringer ble håndtert.
Det er viktig å huske på at dette bare er ett eksempel på hvordan manglende relasjon mellom personallederen og CEO-en har ført til problemer. Som HR-medarbeider med fokus på å skape meningsfull endring er dette en relasjon du må bygge.
Slik utviklet jeg over tid relasjonen som var nødvendig.
7 metoder for å bygge et sterkt forhold til CEO-en
1. Rapporter direkte til CEO-en
Som eksempelet ovenfor viser, er dette viktig. Men før du henvender deg til CEO-en for å be om å rapportere til vedkommende, er det viktig å samarbeide med din nåværende leder og sørge for at dere er samkjørte.
For å overbevise lederen din og CEO-en om å endre strukturen, må du først fremlegge en sterk begrunnelse for hvordan denne endringen vil være til fordel for organisasjonen.
Dette innebærer å vise at du kan bidra til CEO-ens strategiske prioriteringer og mål, fremheve dine unike ferdigheter og din erfaring, samt vise at du er forpliktet til organisasjonens formål og verdier.
Det er også viktig å ha en tydelig og overbevisende visjon for hvordan den nye rapporteringsstrukturen skal fungere, inkludert en detaljert plan for hvordan du skal samarbeide med CEO-en og andre interessenter.
Til slutt bør du være forberedt på å håndtere eventuelle bekymringer eller innvendinger lederen din eller CEO-en måtte ha, og være klar til å forklare hvorfor denne endringen er nødvendig for at organisasjonen skal lykkes.
Det er absolutt mulig at det kan oppstå bekymring for at CFO-en eller COO-en ikke vil bli utnyttet fullt ut dersom rapporteringsstrukturen endres. Tanken på at de kanskje ikke får utnyttet potensialet sitt, eller at ekspertisen og ferdighetene deres ikke blir brukt fullt ut, kan være grunn til bekymring.
For å håndtere dette ville jeg forklart at endringen i rapporteringsstrukturen ikke er ment å svekke CFO-ens eller COO-ens rolle eller ansvarsområder, men heller å skape en mer effektiv og strømlinjeformet struktur for håndtering av HR-driften.
Ved å rapportere direkte til CEO-en sikrer man at selskapets HR-tiltak er i tråd med selskapets overordnede mål og visjon, og at ressursene brukes effektivt.
Dette kan hjelpe CFO-en eller COO-en med å fokusere på sine kjernekompetanser og ansvarsområder, samtidig som du kan håndtere HR-relaterte spørsmål mer effektivt.
En annen sannsynlig innvending mot den foreslåtte endringen er bekymring for en økt arbeidsbelastning for CEO-en. Den mulige ekstra belastningen på CEO-ens allerede travle timeplan, samt stresset det kan føre til, kan skape bekymring og motstand mot endringen.
Jeg ville håndtert denne bekymringen ved å presentere en tydelig plan for hvordan endringen i rapporteringsstrukturen skal gjennomføres, inkludert detaljer om hvordan den vil påvirke CEO-ens arbeidsbelastning og ansvarsområder.
Dette kan innebære å gi konkrete eksempler på hvordan du kan overta noen av oppgavene som tidligere ble håndtert av lederen din, for eksempel rekruttering, å beholde medarbeidere samt opplæring og utvikling.
Du kan også fremheve hvordan endringen vil føre til raskere beslutningstaking og bedre kommunikasjon, noe som til syvende og sist vil redusere arbeidsbelastningen for alle involverte.
Ved å imøtekomme disse bekymringene på en gjennomtenkt og grundig måte kan du illustrere hvorfor endringen i rapporteringsstrukturen er en positiv og nødvendig beslutning for organisasjonen.
Ved å gå inn i denne samtalen med selvtillit, forberedelse og en strategisk tankegang kan du øke sjansene for å overbevise dem om å la deg rapportere til dem.
2. Etabler en kommunikasjonsrytme
Jeg ønsker å innføre et fast møte med CEO-en, ettersom det er en utmerket arena for å utvikle en god relasjon og holde menneskelige ressurser og talentledelse på dagsordenen.
Ved å organisere et tilbakevendende møte kan du etablere en metodisk og konsekvent tilnærming til drøfting av HR-relaterte saker og opprettholde en jevn kommunikasjonsrytme.
Jeg vil anbefale å avtale et ukentlig eller annenhver uke en-til-en-møte på maksimalt 30 minutter, i tillegg til ledergruppens faste fellesmøte.
Dette møtet gir en arena for å ta opp komplekse HR-utfordringer som krever nyansert oppmerksomhet, eller som ikke egner seg for diskusjon i en større gruppe.
3. Bli ledergruppens HRBP
I rollen min som leder for medarbeidere har jeg ansvar for å føre tilsyn med organisasjonens personalstrategi, samtidig som jeg gir råd og støtte til ledergruppen.
Som HR-forretningspartner for gruppen inntar jeg en dobbel rolle – som coach og kollega – for å hjelpe CEO-en med å opprettholde en engasjert ledergruppe med høy ytelse.
Et eksempel på støtten min er å gi veiledning om hvordan sensitiv informasjon kan kommuniseres til gruppen, eller å coache CEO-en i hvordan man håndterer krevende samtaler med teammedlemmer.
4. Bli kjent med deres foretrukne kommunikasjonsplattform
Å forstå CEO-ens foretrukne kommunikasjonsform er avgjørende for å bygge en robust relasjon.
Noen CEO-er foretrekker direkte interaksjon, mens andre kan foretrekke digitale plattformer som e-post, Slack eller Teams.
Ved å forstå CEO-ens foretrukne kommunikasjonsstil kan jeg tilpasse tilnærmingen min for å sikre størst mulig effekt.
Hvis det for eksempel gjelder førstnevnte, vil jeg forsøke å be om møter ansikt til ansikt når det er mulig, og dermed skape en mer personlig forbindelse.
Hvis det derimot gjelder sistnevnte, kan jeg sende jevnlige oppdateringer eller rapporter via e-post for å holde CEO-en godt informert.
5. Kjenn til deres viktigste utfordringer
Å forstå CEO-ens prioriteringer og utfordringer er avgjørende for å bygge en god relasjon. Jeg prioriterer å bruke tid på å forstå deres viktigste fokusområder grundig, både på et personlig og profesjonelt plan.
Hvis CEO-ens agenda handler om å utvikle virksomheten, vil jeg rette fokuset mot å utarbeide strategier for å tiltrekke og beholde medarbeidere med høy ytelse for å fremme selskapets vekst.
Hvis CEO-en derimot er bekymret for medarbeiderengasjement eller høy turnover, vil jeg undersøke metoder for å forbedre organisasjonskulturen og styrke medarbeideropplevelsen.
6. Bygg tillit hos dem de stoler på
Å identifisere personene CEO-en har tillit til og utvikle relasjoner med dem er en effektiv strategi for å bygge troverdighet og innflytelse i organisasjonen. Ved å etablere tillit hos sentrale interessenter kan jeg posisjonere meg som en pålitelig rådgiver.
For eksempel arbeider jeg bevisst med å utvikle gode relasjoner til medlemmer av ledergruppen eller innflytelsesrike personer i ulike avdelinger for å bygge koalisjoner og få støtte til HR-initiativer.
Denne tilnærmingen er også en fordelaktig taktikk for å identifisere kritiske problemer som organisasjonen vil være mer mottakelig for å håndtere.
7. Vær relaterbar
Å identifisere felles interesser eller hobbyer som jeg deler med CEO-en kan være en fruktbar taktikk for å bygge relasjon og skape en vennlig omgangstone.
Denne strategien fremmer en personlig forbindelse og styrker relasjonen vår gjennom felles interesser.
Hvis CEO-en for eksempel er en ivrig tilhenger av et bestemt idrettslag eller liker å gå på tur, kan jeg dele personlige anekdoter eller observasjoner knyttet til disse områdene.
På denne måten kan jeg skape en mer naturlig og personlig forbindelse som går utover det tradisjonelle arbeidsgiver–arbeidstaker-forholdet.
Å bygge en allianse som er avgjørende for organisasjonens suksess
En tett allianse mellom lederen for medarbeidere og CEO-en er avgjørende for organisasjonens suksess.
Et eksempel er det tidligere nevnte boliglånsfintech-selskapet, der jeg som midlertidig VP for medarbeidere og kultur rapporterte til COO-en i stedet for CEO-en, noe som førte til betydelige utfordringer og kulturelle problemer. Først da rapporteringsstrukturen ble endret, og jeg begynte å rapportere direkte til CEO-en, skjedde det en meningsfull fremgang.
Ved å fremme dette forholdet vil du kunne håndtere menneskerelaterte utfordringer mer effektivt, forbedre kulturen og samkjøre HR-initiativer med strategiske mål, noe som til syvende og sist vil bidra til positive resultater.
Hvis du ser etter kulturtransformasjon, ledercoaching, strategier for talentledelse eller strategisk HR-støtte fra en global seniorkonsulent innen HR-ledelse, er du velkommen til å ta kontakt med meg på LinkedIn eller besøke nettstedet mitt The CPO Playbook.
Flere ressurser som kan hjelpe deg med å gjennomføre endringer som HR-leder:
