Slik håndterer du pinlige og ubehagelige samtaler: Dette bør alle nye ledere vite

Resultatet? 

Med betydelig margin var ledere mest ukomfortable med … kommunikasjon generelt. 

Jepp, det stemmer. Mer enn to tredjedeler av ledere ville foretrukket å ganske enkelt ikke kommunisere med teamene sine i det hele tatt. 

Dette er ganske bekymringsfullt, for å være ærlig. Hele grunnlaget for prestasjonsledelse er basert på konstruktive samtaler mellom ledere og deres direkte rapporterende.

Ansatte som får hyppige og meningsfulle tilbakemeldinger, har fire ganger større sannsynlighet for å være engasjert på jobb, og 3,6 ganger større sannsynlighet for å føle seg motivert til å gjøre sitt beste arbeid. 

Hvis flertallet av ledere misliker å gi tilbakemeldinger – eller tilsynelatende bare å snakke med teamet sitt – er det ikke overraskende at de fleste ansatte ønsker mer tilbakemeldinger, og at mer enn én av tre føler seg lite verdsatt. 

Så hvis du er en leder, ny eller erfaren, som ønsker å kunne håndtere vanskelige samtaler og få det beste ut av teamet ditt, er denne artikkelen for deg. Vi skal gå gjennom:

• Hvorfor det er så viktig å gjøre en innsats for å gi tilbakemeldinger
• Hvordan du forbereder deg til en vanskelig samtale med en ansatt
• Eksempler på hva du kan si og gjøre under en vanskelig eller ubehagelig samtale – og hva du ikke skal si

Hvorfor må ledere vite hvordan de skal ha vanskelige samtaler?

Det er ingen tvil – det gjør de fleste av oss ukomfortable å gi krevende tilbakemeldinger. Dessverre byr arbeidsplassen på utallige muligheter for utfordrende samtaler, og det å unngå dem vil sannsynligvis gjøre situasjonen verre.

Ledere må lære hvordan de skal ha ubehagelige samtaler fordi: 

Ansatte har nytte av negative tilbakemeldinger – og mange foretrekker dem fremfor ros

Ifølge forskning utført av ledelseskonsulentene Jack Zenger og Joseph Folkman mener nesten tre fjerdedeler av mennesker at prestasjonene deres forbedres av korrigerende tilbakemeldinger. Den samme studien viste faktisk at ansatte ønsker negative tilbakemeldinger. 

Hele 92 % av respondentene var enige i at «Negative (omdirigerende) tilbakemeldinger er, når de gis på riktig måte, effektive for å forbedre prestasjonene.»

Regelmessige oppfølgingssamtaler med teamet kan bidra til bedre psykisk helse

Hyppige én-til-én-samtaler med de ansatte kan redusere risikoen for utbrenthet, forbedre engasjementet og arbeidstilfredsheten deres betydelig, og sørge for at de føler seg bedre forstått og støttet.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

De ansattes atferd og prestasjoner påvirker andre rundt dem

Som leder har du et ansvar for å hjelpe teamet ditt med å lykkes og trives. En ansatt som presterer under forventningene, er vanskelig eller lite engasjert, vil ofte gjøre livet vanskeligere for andre teammedlemmer og kan skape et dysfunksjonelt teammiljø. 

Selv om de kan være smertefulle, er vanskelige samtaler derfor en del av det å være en god leder. La oss se nærmere på hvordan du kan gå frem på en effektiv måte.

Eksperttips: Ledere kan bruke verktøy for HR-saksbehandling til å dokumentere og håndtere konfliktløsning i forbindelse med vanskelige samtaler.

Hvordan ha vanskelige samtaler med ansatte 

Enkelte samtaler kommer aldri til å bli komfortable, og det å gi noen negative tilbakemeldinger er en av dem. Det finnes imidlertid måter å gjøre ting enklere for begge parter på.

1. Skap en tilbakemeldingskultur 

Hvis negative tilbakemeldinger kommer helt uventet, kan medarbeideren din bli både sjokkert og opprørt. Hvis arbeidsmiljøet derimot oppmuntrer til løpende tilbakemeldinger, både positive og negative, er det mindre sannsynlig at du trenger å ha et formelt møte hver gang noe går galt.

Som en enkel tommelfingerregel bør du gi de direkte medarbeiderne dine 5 positive tilbakemeldinger for hver konstruktive kritikk. Forskning tyder på at dette er det ideelle forholdet for team med gode prestasjoner. 

2. Tenk over hvilket resultat du ønsker 

Men la oss si at du faktisk trenger å ha en mer alvorlig samtale om arbeidsinnsatsen med en medarbeider. Begynn med å være helt tydelig og ærlig overfor deg selv om hvilket resultat du ønsker at samtalen skal føre til. Vil du at medarbeideren skal endre atferd? I så fall, hvordan konkret? 

Hvis medarbeideren for eksempel stadig kommer for sent, hvorfor er det et problem? Er det bare noe som plager deg følelsesmessig, eller skaper det ulemper for deg eller resten av teamet?  Trenger du at vedkommende kommer tidsnok hver dag, eller bare når det er et morgenmøte? 

Grunnen til at dette er viktig, er at du kanskje oppdager at du tar samtalen av feil grunner. Tenk deg for eksempel at du ikke engang hadde lagt merke til at vedkommende kom 5 minutter for sent hver dag, men at det plager en av kollegene deres. Det er langt mindre sannsynlig at du håndterer samtalen godt hvis det eneste reelle resultatet du ønsker, er at konflikten skal forsvinne! 

3. Bli kjent med dine egne utløsere

Når du forbereder deg til en vanskelig samtale med en medarbeider, fokuserer du kanskje på hvordan vedkommende vil reagere. Blir de opprørt? Vil de argumentere med deg? 

Det er imidlertid bedre å tenke på hvordan du selv reagerer i lignende situasjoner. Hva er de viktigste utløsende faktorene dine? Hvordan oppfører du deg når du er stresset? Hva føler du om konflikter? Har du dårlige minner fra andre stressende samtaler som kan påvirke hvordan du håndterer denne? 

Du kan ikke kontrollere hvordan medarbeideren din reagerer. Men ved å reflektere over dine egne reaksjoner på forhånd vil du være bedre forberedt på å håndtere alle følelser som dukker opp under samtalen. 

4. Anerkjenn dine egne subjektive reaksjoner 

Et av de største problemene med standardiserte medarbeidersamtaler er den idiosynkratiske vurderereffekten – det faktum at mer enn halvparten av vurderingene våre av andre gjenspeiler våre egne egenskaper, ikke egenskapene til personen vi vurderer. 

Studier viser at den samme skjeve effekten kan oppstå når vi prøver å gi en medarbeider tilbakemeldinger ansikt til ansikt. Vi kan ikke lure oss selv til å tro at vi gir dem en objektiv innsikt i sannheten om den dårlige arbeidsinnsatsen deres. Vi forteller dem ganske enkelt hva vi føler, oppfatter og mener om arbeidsinnsatsen deres – fra vårt eget forutinntatte perspektiv. 

Som et resultat av dette vil 1) de mer enn sannsynlig være uenige i vårt synspunkt, og 2) det er stor sannsynlighet for at de har rett og at vi tar feil!

I stedet for å kaste deg inn i en vanskelig samtale ved å informere medarbeideren om hva problemet er, er det både mer nyttig og mer nøyaktig å dele faktabaserte observasjoner med dem og deretter stille detaljerte spørsmål. 

I stedet for å fortelle en medarbeider at vedkommende må forbedre salgspresentasjonen sin, kan du for eksempel si: «Jeg har lagt merke til at salgstallene dine er lavere enn forventet. Hva tror du er årsaken?» .

5. Still gode spørsmål

Hvis du vil at medarbeideren skal forbedre en utfordring knyttet til arbeidsinnsatsen, er det ikke nok å bare fortelle dem om utfordringen. Du må få dem til å finne måter å løse problemet på og motivere dem til faktisk å ønske å løse det.

Den eneste måten å gjøre dette på er å forstå hva som forårsaker problemet i utgangspunktet. Men hvis du går rett på «hvorfor» («Hvorfor gjorde du det?» «Hvorfor sa du ikke fra tidligere?»), vil det sannsynligvis få medarbeideren til å gå i forsvarsposisjon. 

I stedet må du begynne med å lytte. 

La oss si at et teammedlem nettopp har fortalt deg at et kritisk prosjekt ligger to måneder etter planen. I stedet for å spørre «Hvorfor skjedde det?», kan du be vedkommende fortelle om problemet, slik at du kan bidra til å finne den nøyaktige årsaken. 

For eksempel: «OK, fortell meg hva som skjedde. På hvilket tidspunkt begynte prosjektet å bli forsinket? Og hva skjedde deretter? Hva tror du problemet var?» 

På den måten kan du, i stedet for å kritisere medarbeideren, hjelpe vedkommende med å gjøre det bedre neste gang. 

6. Anerkjenn ditt eget ansvar

Det kan også være på tide å ha en ubehagelig samtale med deg selv. Teamets prestasjoner gjenspeiler lederens egenskaper i overraskende stor grad. 

Forskning utført av BetterUp viste at ledere med svake strategiske tenkeferdigheter hadde langt mindre innovative team, at ledere som manglet motstandskraft, trakk teamets prestasjoner ned, og at ledere med lav kognitiv smidighet (evnen til å skifte perspektiv) også hadde team med lavere smidighet. 

Det kan dessverre hende at årsaken til problemet er deg! 

Men det er ingen grunn til panikk. Ta ganske enkelt ansvar for din del av problemet før du går inn i en diskusjon. For eksempel: «Jeg legger merke til at dette prosjektet er betydelig forsinket. Jeg er bekymret for at jeg ikke ga deg en realistisk tidsfrist, og at jeg kan ha undervurdert hvor komplekst prosjektet var. Kan du fortelle meg hva som skjedde?» 

Dette vil gjøre at medarbeideren føler seg langt mindre defensiv og er mer tilbøyelig til å ha en ærlig samtale med deg. Det endrer maktbalansen – i stedet for at en overordnet kjefter på en medarbeider, blir dere to personer som løser et felles problem slik at det ikke gjentar seg. 

7. Unngå emosjonell smitte 

Hvis du skal gi en medarbeider dårlige nyheter, kan det godt hende at vedkommende blir emosjonell. Dette er helt naturlig i denne typen samtale – men som leder kan du oppleve det som stressende.

Deborah Grayson Riegel, coach innen lederkommunikasjon, påpeker for eksempel at vi ofte synes det er opprørende når en medarbeider gråter under en vanskelig samtale, fordi vi bekymrer oss for at vi kan være årsaken, eller instinktivt ønsker å ordne opp.

Det er også spørsmålet om emosjonell smitte. Følelser smitter, så hvis medarbeideren blir sint eller opprørt, kan vi fort oppleve at vi kopierer reaksjonene deres. Dette er mildt sagt lite hjelpsomt! 

Når du leder en medarbeider som presterer under forventning, er det normalt at vedkommende blir opprørt når du konfronterer dem med prestasjonene deres – de kan være bekymret for at de mister jobben, flaue over at de ikke har lykkes, eller skuffet over at de ikke leverer resultatene de hadde håpet på. 

Som leder er imidlertid din rolle å hjelpe dem med å regulere disse vanskelige følelsene ved å forbli rolig og støttende, og ikke la dine egne følelser etterligne deres.

Hvis du merker at du blir emosjonell, kan du vende tilbake til oppgaven ved å konsentrere deg om resultatene du trenger fra samtalen. 

Hvis et teammedlem blir sint, tårevått eller deprimert under samtalen, anbefaler Grayson Riegel følgende: 

1. Bruk et nøytralt språk og si hva du ser, men ikke fortell dem hva de føler. I stedet for å si «Jeg ser at du er veldig trist», kan du for eksempel si «Jeg ser at du gråter. Vil du ta en pause, eller skal vi fortsette?» 

2. Vis medfølelse og nysgjerrighet. For eksempel: «Kan du fortelle meg hva du tenker akkurat nå?» eller «Hva ville vært mest nyttig for deg akkurat nå?» 

Slik gir du negative tilbakemeldinger (med eksempler) 

Her er noen formuleringer du kanskje kan ha nytte av under en vanskelig samtale – og noen du kanskje bør unngå! 

I stedet for å si:	Prøv å si:
Hvorfor gikk dette galt?	Kan du fortelle meg hva som skjedde?
Du må forbedre kommunikasjonsevnen din.	Det var noe i den forrige presentasjonen din jeg ikke forsto.
Vennligst ikke gråt.	Jeg ser at du gråter. Vil du ta en pause eller fortsette? Det er opp til deg.
Jeg ser at du er opprørt – jeg er ganske opprørt akkurat nå også!	Du virker opprørt – har jeg oppfattet det riktig? Kan du fortelle meg hva du tenker akkurat nå?
Du fortsetter å komme for sent, og det er et reelt problem for teamet.	Du kom for sent til møtet i går, og du gikk glipp av Claires oppdatering. Kan du be henne gi deg en oppdatering?
Du må være mer profesjonell i telefonen.	Når du svarer på telefonen på den måten, føler jeg x…
Du må jobbe med forholdet ditt til resten av teamet.	Jeg legger merke til at du ikke deltar så mye i gruppechatten. Kan du fortelle meg mer om det?
Du går stadig glipp av tidsfrister, og det holder resten av teamet tilbake. Du må bli bedre til å styre tiden din.	Jeg legger merke til at du gikk glipp av de to siste tidsfristene. Hva er den beste måten jeg kan hjelpe deg på?

Det er på tide å bli komfortabel med ukomfortable samtaler

Hvis du ønsker å bli en god leder, vil det komme tider hvor du må ha vanskelige samtaler.

Enten du gir en negativ prestasjonsvurdering, løser en konflikt i teamet eller til og med må avslutte arbeidsforholdet til noen, blir det aldri enkelt – men forberedelse, øvelse og perspektiv kan hjelpe. 

Som alltid: lykke til.

The New Manager Handbook

Hard-learned words of wisdom from seasoned people managers to those just starting out.

Name*

First Last

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For more details, please review our Privacy Policy.

Noen flere ressurser som kan hjelpe deg med å bli en bedre leder:

• Fra venn til sjef: Slik etablerer du autoritet og setter grenser som ny leder
• For dypt inne: Slik bevarer du roen & fortsetter når du er overveldet som ny leder
• 8 effektive måter å få tilbakemeldinger fra ansatte på (+ fordeler og ulemper)
• 5 metoder for å håndtere vanskelige teammedlemmer
• 5 måter å gi mer effektive tilbakemeldinger på
• Slik går du fra leder til veileder
• Slik mestrer du selvledelse for å bli en bedre leder (med Dave Ulrich)