Utover ferdigheter: Hva annet bør du vurdere når du tenker på talenter med høyt potensial
Organisasjoner identifiserer ansatte med høyt potensial (HiPo) på forskjellige måter, men de fleste fokuserer først og fremst på kompetanse.
Men selv om ferdigheter og kompetanse er viktig, er de bare en del av ligningen.
Det finnes tre ytterligere kriterier som selskaper glemmer å ta hensyn til når de vurderer potensial: hvor raskt?; hvor langt?; og til hva?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Når du har en mer nyansert tilnærming til potensial, betyr det at ikke alle du identifiserer som HiPo i dag, vil fortsette å være en del av HiPo-gruppen din i fremtiden.
Her vil jeg trekke på min erfaring med å utvikle og lede talentprosesser for organisasjoner, fra oppstartsselskaper i mellomfasen til globale organisasjoner, for å beskrive hvordan du kan tenke på potensial i virksomheten din med tanke på dagens og fremtidens behov.
Kompetanse er bare en del av det
Det er vanskelig å identifisere HiPo-er fordi alle har potensial, og vurderingen av det er subjektiv.
For å utpeke noen som HiPo må du måle dem opp mot visse kriterier. Noen fagpersoner mener at det handler om evner, sosiale ferdigheter og drivkraft. Andre vurderer faktorer som strategiske ferdigheter, prestasjoner og selvledelse.
Å vurdere kompetanse er det første steget. Deretter må du se på disse kriteriene i forhold til noen spesifikke ting.
Hvor raskt?
Deretter bør du vurdere den akselererte hastigheten du mener at personen kan bevege seg med til neste nivå.
Du kan for eksempel se på leder A og fastslå at vedkommende på et tidspunkt i fremtiden vil kunne gå over til direktørnivå i dette selskapet.
Når du vurderer leder B, anslår du at vedkommende kan gå over til direktørnivå i løpet av de neste to årene. Det er et hopp på to nivåer innenfor en akselerert tidsramme.
Begge lederne har potensial, men leder B skiller seg ut på grunn av den antatte evnen til å lære og utvikle seg i et akselerert tempo.
Hvor langt?
Det neste du bør vurdere, er hvor langt du tror at personens potensial kan bringe vedkommende i organisasjonen din. En god tommelfingerregel er å si at vi må tro at en person har potensial til å gå opp minst to nivåer i organisasjonen for å bli vurdert som HiPo.
Det betyr ikke at andre ansatte ikke har potensial til å gå opp to nivåer. Kriteriene virker kumulativt. For å bli vurdert som HiPo må personen 1) vise de kvalifiserende ferdighetene, 2) kunne utvikle seg i et akselerert tempo, og 3) kunne gå opp minst to nivåer i organisasjonen.
Det finnes ett ytterligere kritisk kriterium.
Til hva?
For at noen virkelig skal være en HiPo, må du vurdere potensialet deres i forhold til organisasjonens spesifikke behov nå og i fremtiden. Når behovene endrer seg, vil også personene i HiPo-gruppen din endre seg.
I et selskap jeg jobbet i, hentet vi for eksempel inn en seniorleder for å ha ansvar for et bestemt forretningssegment. Vedkommende hadde omfattende spesialisert erfaring og presterte på et høyt nivå.
Vi mente at vedkommende hadde mulighet til å rykke raskt opp til mer senior stillinger og etter hvert ta ansvar for et enda større område etter hvert som forretningssegmentet vokste. Vi vurderte definitivt vedkommende som en HiPo.
Deretter endret vi forretningsstrategien vår. Opprinnelig hadde vi forventet at segmentet vedkommende ledet, skulle vokse til å utgjøre en betydelig større del av porteføljen vår i løpet av fem år. Markedet viste oss noe annet, og ledergruppen besluttet å selge seg ut av dette segmentet.
Lederen hadde fortsatt den samme gode bakgrunnen, presterte fortsatt på et høyt nivå og var fortsatt en fleksibel lærende person som raskt kunne utvikle kompetansen sin. Vedkommende var imidlertid spesialist, og vi hadde ikke lenger behov for denne spesialkompetansen. Vedkommende hadde fortsatt stort potensial, men var ikke lenger en HiPo for organisasjonen vår.
Det motsatte kan også skje. La oss for eksempel si at den høyeste stillingen innen drift du har, er direktør. Selv om en person innen drift har potensial til å gå opp til visepresidentnivå, er vedkommende ikke en HiPo for deg fordi du ikke har en stilling på visepresidentnivå.
Når selskapet deretter vokser uventet raskt, fastslår du at du må utvide driftsteamet og opprette en stilling på visepresidentnivå i løpet av de neste to til tre årene. Personen er nå en HiPo fordi vedkommende har potensial til å dekke dette organisatoriske behovet.
Potensial endrer seg over tid
Dette er kanskje noe av det vanskeligste for folk å forstå: HiPo varer ikke evig.
HiPo-er utgjør vanligvis omtrent 5 % av de ansatte til enhver tid. La oss si at du har 1 000 ledere i organisasjonen din, hvorav 5 % (50 ledere) er utpekt som HiPo.
Disse 50 lederne beveger seg to nivåer opp og blir direktører. På dette tidspunktet er 5 % av dem (avrundet opp til 3 direktører) HiPo, noe som betyr at de har evnen til å bevege seg i et akselerert tempo minst to nivåer (til VP) inn i roller som er relevante for organisasjonen.
Av disse tre direktørene er det sannsynlig at bare én av dem fortsatt er HiPo, med evnen til å bevege seg i et akselerert tempo minst to nivåer opp til en EVP- eller CEO-rolle.
Tendensen i organisasjoner er å betegne noen som HiPo gjennom hele ansettelsesperioden i organisasjonen. Hvis det var riktig, ville det imidlertid i dette eksempelet vært 50 personer som var HiPo for en EVP- eller CEO-rolle.
Potensial må omsettes til resultater
Her er en annen viktig ting: potensial betyr bare noe hvis det faktisk omsettes til resultater.
Ledere kan bli svært knyttet til noens HiPo-betegnelse, i den grad at de faktisk ikke holder vedkommende ansvarlig for resultater.
I en annen virksomhet hadde vi en leder som ble vurdert til å ha eksepsjonelt høyt potensial. Som et resultat fikk denne personen et større ansvarsområde og mer myndighet.
Selv når vedkommende ikke oppnådde resultater, utvidet ledergruppen ansvarsområdet og ansvaret ytterligere, med henvisning til det utrolig høye potensialet.
Da vi avsluttet arbeidsforholdet til denne personen, hadde mangelen på resultater gjort omfattende skade på virksomheten. Vi lot vedkommende bli i rollen – og fortsatte å gi mer ansvar – altfor lenge på grunn av det antatte potensialet.
Ikke utvikle bare dine HiPo-er
Når du begynner å se på potensial og HiPo-betegnelsen som noe som endrer seg over tid, blir det tydelig at det er viktig å sørge for at du ikke bare utvikler den nåværende HiPo-gruppen.
Når organisasjoner i uforholdsmessig stor grad retter utviklingsressursene sine mot de 5 % av medarbeiderne som de til enhver tid mener har størst potensial, utsetter de seg selv for risiko. Tenk heller mer dynamisk rundt talentplanlegging for å sikre at du tilbyr utviklingsmuligheter i hele organisasjonen.
På den måten er du, etter hvert som virksomhetsmiljøet fortsetter å endre seg, forberedt med en bredere kompetent medarbeidergruppe, og du investerer allerede i fremtidens HiPo-er.
