Organisatieontwerp: een deskundige gids
Organisatieontwerp is een uitgebreid proces dat erop gericht is meerdere aspecten van een organisatie, waaronder functies, processen en structuur, te optimaliseren en op elkaar af te stemmen.
Veel organisaties richten zich op het veranderen van de structuur (in wezen het organogram) zonder de organisatie daadwerkelijk opnieuw te ontwerpen.
Zoals we zullen bespreken, pakte een wereldwijde retailer waarvoor ik werkte dit op deze manier aan, wat tot veel problemen leidde.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Hier deel ik wat organisatieontwerp inhoudt, enkele best practices en een proces om het goed aan te pakken.
Wat is organisatieontwerp?
Organisatieontwerp (soms organisatieontwerp of OD genoemd) is een methodologie om meerdere aspecten van een organisatie (bijvoorbeeld missie, werkstroom en strategie) te identificeren en deze vervolgens op elkaar af te stemmen of opnieuw op elkaar af te stemmen om organisatiedoelen in de huidige zakelijke omgeving te behalen.
Het wordt vaak in gang gezet door ingrijpende interne of externe veranderingen, waaronder:
- Veranderingen in de missie of strategie van het bedrijf
- Verstoring van de omgeving (bijvoorbeeld risico's als gevolg van klimaatverandering)
- Technologische vooruitgang (bijvoorbeeld meer automatisering)
- Nieuwe concurrenten
- Wetswijzigingen
- Aanzienlijke veranderingen in bedrijfsresultaten (positief of negatief)
- Nieuw leiderschap.
Echt organisatieontwerp is gericht op het optimaliseren van de functies, processen en bedrijfsstructuur om bedrijfsresultaten te behalen.
Een goed ontworpen organisatie kan zich aanpassen aan veranderingen, organisatieoverschrijdend samenwerken, effectief beslissingen nemen en uitvoeren, en een positieve werkomgeving bevorderen.
Vaak verwarren mensen organisatieontwerp met het opnieuw ontwerpen van de organisatiestructuur met hun tools voor organogrammen.
In werkelijkheid bestaat het resultaat van het OD-proces uit een reeks aanbevelingen die behoorlijk breed kunnen zijn en zaken kunnen omvatten zoals organisatiestructuur, technologische behoeften, updates van het beloningsmodel, beleidswijzigingen en gedeeld gedrag.
Mogelijke positieve resultaten van deze aanbevelingen zijn onder andere:
- Verbeterde winstgevendheid
- Meer betrokkenheid van medewerkers
- Sterke medewerkersretentie en loopbaanontwikkeling
- Betere producten en diensten
- Meer klantenwerving en/of loyaliteit
- Betere voorbereiding op toekomstige veranderingen en groei.
De rol van HR bij het leiden van het proces voor organisatieontwerp
HR speelt een cruciale rol bij organisatieontwerp. In bedrijven met organisatieontwerpprofessionals in dienst leiden zij het proces en fungeren zij zowel als experts als projectmanagers. In bedrijven zonder partners op het gebied van organisatieontwerp krijgen HR-businesspartners deze taak meestal toegewezen.
Vaak is de grootste uitdaging waarmee teams te maken krijgen het begeleiden van bedrijfsleiders zodat zij een volledig proces voor organisatieontwerp ondersteunen en eraan deelnemen, in plaats van meteen nieuwe organogrammen te maken.
Daarnaast moeten zij een aanpak vinden die zowel op het bedrijf als op mensen is gericht.
Principes van organisatieontwerp
Voordat je aan je proces voor organisatieontwerp begint, is het nuttig om jezelf en je team eerst te baseren op een aantal belangrijke principes:
- Eerst afstemming op het bedrijf, structuur als laatste
- Leer van het verleden, maar laat je er niet door beperken
- Streef ernaar toptalent te behouden, maar ontwerp de organisatie niet rondom hen
- Ontwerp voor flexibiliteit
- Ontwerp voor duidelijkheid
Eerst afstemming op het bedrijf, structuur als laatste
Omdat mensen “organisatieontwerp” en “organisatiestructuur” ten onrechte door elkaar gebruiken, willen ze vaak met de structuur beginnen. Structuur is een resultaat—het is een van de manieren waarop je het ontwerp in de praktijk brengt.
Afstemming op het bedrijf is het meest uitgebreide en belangrijkste onderdeel van het proces voor organisatieontwerp, omdat het de basis legt voor alle ontwerpkeuzes—waaronder structuur—die je zult maken.
Leer van het verleden, maar laat je er niet door beperken
Hoewel het nuttig is om eerdere organisatieontwerpen te bekijken om ervan te leren, moet je er rekening mee houden dat je je organisatie ontwerpt voor je behoeften van vandaag en voor wat je in de toekomst verwacht.
Dingen die in het verleden misschien waar waren, zijn mogelijk niet langer van toepassing (bijv. te veel lagen waren onhandig toen we begonnen; nu we in omvang zijn verdubbeld, merken we dat we te weinig hiërarchische lagen hebben).
Streef ernaar toptalent te behouden, maar ontwerp de organisatie niet om hen heen
Talent is een enorme investering en kan een concurrentievoordeel zijn. Hoewel behoud belangrijk is, komt het niemand ten goede om een organisatie rond een paar mensen te ontwerpen.
Als een van deze mensen vertrekt, kan blijken dat je achterblijft met een organisatie die niet langer logisch is.
Ontwerp voor flexibiliteit
Bedrijfsactiviteiten kunnen worden beïnvloed door omstandigheden waarover we geen controle hebben. Hoewel niemand de toekomst kan voorspellen, zorgt een ontwerp dat ruimte biedt voor zaken als loopbaanontwikkeling, nieuwe technologieën en voortdurend leren ervoor dat de organisatie kan meebewegen met veranderingen zonder dat een volledig nieuw ontwerp nodig is.
Ontwerp voor duidelijkheid
In een sterk organisatieontwerp begrijpen mensen hun rollen. Ze weten hoe ze in het grotere geheel passen en begrijpen waarvoor ze verantwoordelijk zijn.
Het is algemeen bekend wie welke beslissingsbevoegdheden heeft en mensen weten hoe informatie door de organisatie stroomt.
Proces voor organisatieontwerp in 6 stappen: de basis leggen door afstemming op de bedrijfsdoelstellingen
Grondige afstemming op de bedrijfsdoelstellingen vormt de basis voor een succesvol organisatieontwerp. Zo beoordelen we of een bedrijf is ingericht om zijn strategische doelen te realiseren.
Afstemming is een proces in meerdere stappen. Eerst moet je je verdiepen in enkele kernprincipes van het bedrijf en vervolgens informatie verzamelen.
Onderzoek de missie, visie en waarden
De missie, visie en waarden geven vorm aan het doel en de doelstellingen van het strategisch plan. Ze vormen de basis voor zaken als prestatienormen, meetgegevens en gedragsverwachtingen.
Niet alle bedrijven hebben alle drie; soms hebben ze iets vergelijkbaars, zoals een doelstelling.
- Missie = wat we doen (tactisch)
- Visie = wat we zullen doen (ambitieus)
- Waarden = hoe we het doen (gedragsmatig)
Door de missie, visie en waarden te onderzoeken, kun je zaken identificeren zoals het soort ervaring of opleiding dat teams nodig hebben; behoeften op het gebied van processen, werkwijzen of technologie; en de infrastructuur die nu nodig is om op lange termijn te kunnen leveren.
Bekijk de strategie
Bij het beoordelen van de strategie moet je zowel het strategisch plan als de jaarlijkse doelstellingen onderzoeken.
Het strategisch plan beschrijft de langetermijndoelstellingen van de organisatie, terwijl de jaarlijkse doelstellingen de meer directe doelstellingen beschrijven.
Jaarlijkse doelstellingen moeten op de een of andere manier bijdragen aan het strategisch plan. Als dat niet het geval is, moet je dit met het senior leiderschapsteam bespreken voordat je verdergaat met je ontwerp.
Probeer naast het begrijpen van de strategie ook de gewenste prestatieresultaten te identificeren, evenals de benodigde middelen (financieel, personeelsbezetting of anderszins) en de kloof tussen de huidige situatie en de gewenste toekomstige situatie. Dit vormt de basis voor je ontwerpadviezen.
Verzamel informatie
Je hebt aanvullende informatie nodig voordat je verder kunt gaan. Dit omvat zowel formele of tastbare als informele of ontastbare informatie.
Hoewel het verleidelijk is om je op het formele te richten, is het informele minstens zo belangrijk, zo niet belangrijker.
Formele informatie omvat zaken als besluitvormingsprocessen, structuren voor beloning en waardering, communicatiekanalen (bijeenkomsten voor alle medewerkers, e-nieuwsbrieven enz.), huidige hiërarchieën en teamstructuren.
Formele elementen zijn expliciet en vaak ergens vastgelegd (medewerkersportaal, handboek, organisatiebeleid), zodat mensen ze kunnen raadplegen.
Informele informatie is impliciet. Je vindt deze niet op het portaal of in het personeelshandboek, maar ze geeft wel inzicht in hoe dingen in de organisatie daadwerkelijk worden gedaan.
De formele bedrijfsstandaard kan bijvoorbeeld voorschrijven dat beslissingen tijdens specifieke mijlpaalvergaderingen worden genomen. In werkelijkheid weet iedereen misschien dat beslissingen vóór de mijlpaalvergadering in ad-hocgesprekken worden genomen (informeel).
Let bij het verzamelen van informele informatie op zaken als normen, denkwijzen, algemeen gedeelde houdingen en overtuigingen, en netwerken binnen de medewerkerspopulatie.
Houd rekening met de organisaties binnen de organisatie
Houd er rekening mee dat informatie—formeel en informeel—mogelijk niet in alle delen van de organisatie hetzelfde is.
Wanneer we bepalen hoe diep we moeten gaan, is het een goed idee om verschillen op basis van geografie te onderzoeken, omdat de manier waarop het werk wordt uitgevoerd sterk kan worden beïnvloed door nationale of culturele normen en denkwijzen. Dit geldt vooral als je een wereldwijd opererend bedrijf bent.
Je kunt ook verschillen tussen functies of teams die specifiek voor bepaalde gebeurtenissen zijn samengesteld onderzoeken, om tal van redenen. Sta open voor het uitbreiden van je informatieverzameling op basis van wat je gedurende het proces leert.
Je organisatie creëren/herontwerpen
Nu ben je klaar om je nieuwe organisatieontwerp te creëren. Nogmaals, dit betekent niet alleen het creëren van een organisatiestructuur.
Je ontwerpt een organisatie die het bedrijf in staat stelt zijn doelen te bereiken en het strategisch plan uit te voeren.
Je ontwerp kan onder andere het volgende omvatten:
- Nieuwe besluitvormingsprocessen
- Nieuwe technologieën
- Vermindering of uitbreiding van de productfocus
- Wijzigingen om gelijke tred te houden met verwachte veranderingen in regelgeving.
Laat je ontwerp niet beïnvloeden door huidige beperkingen. Je doel is te bepalen wat het bedrijf nodig heeft om je strategie werkelijkheid te maken.
Het is aan het uitvoerende leiderschapsteam om te beslissen of het bereid en in staat is om te ondersteunen wat nodig is.
Tot slot, een nieuwe structuur
Nu ben je klaar om je organisatiestructuur te creëren. Je beschikt over de informatie die je nodig hebt om de structuur te creëren die de rest van het organisatieontwerp tot leven zal brengen.
Om bijvoorbeeld de besluitvorming in de hele organisatie te stroomlijnen, kun je een plattere structuur met minder lagen voorstellen.
Om ervoor te zorgen dat je de uitgebreide pool van technische specialisten die je nodig hebt om voortdurende innovatie te bevorderen, kunt aannemen, behouden en ontwikkelen, kun je een structuur creëren waarin specialisten geen leidinggevenden hoeven te worden om door te groeien naar meer senior niveaus binnen de organisatie.
Casestudy organisatieontwerp
Terug naar de wereldwijde retailer die ik in de inleiding noemde. In de bijna tien jaar dat ik daar werkte, onderging de organisatie meerdere veranderingen in het senior leiderschap.
Dat leidde, in combinatie met andere factoren zoals dalende verkoopcijfers, nieuwe concurrenten en stijgende materiaalkosten, ongeveer elk tweede jaar tot aanzienlijke strategiewijzigingen.
In plaats van dat HR het herontwerp van de organisatie leidde om alle aspecten van de organisatie uitgebreid opnieuw op elkaar af te stemmen ter ondersteuning van strategiewijzigingen, drong het uitvoerende leiderschap in plaats daarvan aan op meerdere reorganisaties.
In die periode ondergingen verschillende delen van de organisatie 12 reorganisaties(?!). In één geval groeide een team van 100 mensen uit tot bijna 400, om minder dan 18 maanden later weer te krimpen.
In die jaren verloor de organisatie talent, maakte ze aanzienlijke kosten voor vertrek- en ontslagregelingen en bleef ze marktaandeel verliezen.
Beslissingsbevoegdheden werden steeds onduidelijker, samenwerking tussen functies werd moeilijker en de verantwoordingsplicht bleef afnemen.
Door zich vrijwel uitsluitend te richten op structuur ten koste van afstemming en ontwerp, bereikte het bedrijf niet alleen zijn strategische doelen niet, maar werkte het zichzelf ook tegen.
Een goed organisatieontwerp kost tijd
Een veelgehoord bezwaar tegen het uitvoeren van een volledig organisatieontwerpproces is dat het te veel tijd kost en dat alleen reorganiseren sneller is.
Als HR-professional is het jouw rol om het leiderschap de waarde te laten inzien van vertragen om sneller vooruit te komen.
Hoewel reorganiseren sneller kan lijken, zullen de opportuniteitskosten van verloren efficiëntie, onvoldoende of verloren talent, een gebrek aan duidelijkheid in de hele organisatie en afgenomen verantwoordingsplicht de organisatie uiteindelijk meer tijd (en vaak meer) kosten wanneer ze probeert te herstellen wat niet werkt.
Het herontwerpproces is een doordachte en grondige manier om ervoor te zorgen dat de organisatie is ingericht voor succes.
Belangrijkste conclusies
- Organisatieontwerp en -structuur zijn verschillend. OD houdt in dat verschillende aspecten van een organisatie op elkaar worden afgestemd, waaronder processen, werkstromen, strategieën en structuur, om bedrijfsdoelen te bereiken.
- De belangrijke rol van HR bij ontwerp. Personeelszaken (HR) speelt een cruciale rol bij het leiden van het organisatieontwerp door ervoor te zorgen dat het leiderschap zich inzet voor herontwerp in plaats van simpelweg voor reorganisatie.
- Principes en proces van effectief organisatieontwerp: De onderliggende principes van effectief organisatieontwerp zijn afstemming op het bedrijf, flexibiliteit om mee te evolueren, duidelijkheid en talentbehoud.
