Wees niet de avatar van AI: Waarom je organisatie een AI-filosofie nodig heeft
Inzicht in AI-waarde: De meeste organisaties missen een duidelijke AI-filosofie die richting geeft aan mensgericht gebruik en ontwikkeling.
Menselijk oordeel: AI moet het oordeel versterken, niet vervangen; effectief gebruik vereist zelfreflectie en kritisch denkvermogen.
Noodzaak van training: Effectief AI-gebruik vereist dat modellen worden getraind om persoonlijke stem en normen te weerspiegelen, niet alleen efficiëntie.
Vorige week woonde ik hier in Atlanta, waar ik woon, een conferentie bij over personeelszaken in het tijdperk van AI.
Een van de opvallendste uitspraken tijdens een interactief panel kwam van een senior HR-leidinggevende, die vertelde dat hij zijn persoonlijke dagboek naar een AI-model had geüpload en het had gevraagd om eerlijke feedback over zichzelf.
"Het was moeilijk om te lezen," zei hij. "Maar het was waardevol. Het zette me aan het denken over wat het te zeggen had. En zo kunnen we het gebruiken… om onszelf te verbeteren."
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Dat verhaal viel me op omdat het precies het soort AI-gebruik vertegenwoordigt waar binnen organisaties bijna nooit over wordt gesproken. We praten eindeloos over productiviteitswinst, workflowautomatisering en het schrijven van prompts. We praten zelden over wat het betekent om deze technologie te gebruiken op een manier die daadwerkelijk weerspiegelt wie je bent, je denkvermogen aanscherpt en ervoor zorgt dat je menselijke capaciteiten beter behouden blijven dan voorheen.
Daar is een reden voor. De meeste organisaties benaderen AI-adoptie als een beleidsprobleem, terwijl het in werkelijkheid een waardenprobleem is.
De filosofie die je mist
De meeste organisaties hebben een beloningsfilosofie. Het is een vastgelegde reeks waarden en principes die richting geeft aan de manier waarop het bedrijf denkt over beloning, gelijkheid en de relatie tussen bijdrage en beloning. Het stelt niet alleen regels vast, maar weerspiegelt ook wat de organisatie gelooft over haar mensen en wat zij hun verschuldigd is.
Een AI-filosofie zou op dezelfde manier moeten werken. Geen lijst met verboden gebruiksscenario's of een vage richtlijn om "AI verantwoord te gebruiken", maar een oprechte uiteenzetting van wat deze technologie betekent voor je mensen, je cultuur en het werk waarvan jullie gezamenlijk vinden dat het de moeite waard is om te doen.
Terwijl ik dit schrijf, denk ik niet dat de meeste organisaties dit hebben gedaan. Ze hebben mensen een hulpmiddel met enorme mogelijkheden en enorme risico's gegeven en in grote lijnen gezegd: "zoek het maar uit." Sommige medewerkers gebruiken het goed. Veel anderen gebruiken het op manieren die hun eigen ontwikkeling stilletjes uithollen. En leidinggevenden weten over het algemeen niet goed wat ze over beide moeten zeggen.
Kathy Eastwood, oprichter van E Equals Why, wees op iets belangrijks toen ze opmerkte dat de druk om koste wat kost resultaten te behalen organisaties heeft achtergelaten zonder mensgerichte leiders.
We moeten tegengas gaan geven. Ja, we hebben efficiëntie nodig. Maar nog belangrijker: we hebben effectiviteit nodig.
Dat onderscheid is hier van enorm belang. Efficiëntie vraagt: hoe snel? Effectiviteit vraagt of de juiste persoon, met het juiste beoordelingsvermogen, de juiste beslissing heeft genomen. AI kan helpen met het eerste. Mensen zijn nog altijd het enige antwoord op het tweede.
De e-mail is een symptoom
Toen ik in de volle zaal zat met HR-professionals uit verschillende sectoren, was één ding duidelijk voelbaar: frustratie. Niet over de technologie zelf, maar over de manier waarop hun mensen die gebruiken.
Het duidelijkste teken dat organisaties dit nog niet hebben uitgewerkt, staat in ieders inbox.
Door AI opgestelde e-mails zijn een soort organisatorische achtergrondstraling geworden. Mensen herkennen ze onmiddellijk aan hun opgeblazen structuur, grammaticale overeenkomsten, diplomatieke omzichtigheid en het ontbreken van iets direct.
Ze lezen als een document dat in een andere taal is vertaald en vervolgens weer is terugvertaald. De betekenis blijft behouden. De persoon erachter niet.
Hier belandt het gesprek over AI in organisaties meestal: bij kritiek op slechte output.
Maar het echte probleem ligt eerder in de keten. Wanneer iemand naar een AI-model grijpt om een antwoord van drie zinnen aan een collega te schrijven, zou het een flinke overdrijving zijn om te beweren dat dit een productiviteitsbeslissing is. In werkelijkheid vellen ze een oordeel over hun eigen stem, en dat oordeel is verkeerd.
Een organisatie die geen duidelijke AI-filosofie heeft, laat mensen zonder kader voor dat oordeel achter. Dus vallen ze standaard terug op wat op dat moment de minste wrijving lijkt op te leveren.
Na verloop van tijd verliezen ze de oefening in helder schrijven, hardop denken op papier en communiceren als zichzelf. Jongere medewerkers die er überhaupt al moeite mee hebben gehad om die gewoonten volledig te ontwikkelen, zijn bijzonder kwetsbaar.
De oplossing is niet om AI uit e-mail te bannen. Het gaat erom mensen de middelen te geven om zichzelf enkele belangrijke vragen te stellen voordat ze naar het model grijpen:
- Heeft deze taak daadwerkelijk versterking nodig?
- Wat verlies ik door deze taak uit te besteden?
- Wat verliezen mijn collega's wanneer ze de stem van AI tegenkomen in plaats van die van mij?
Dit klinkt misschien als een triviaal voorbeeld, of zoals sommige CEO's het zouden willen noemen: “wollig”. Dat is het niet. Het is een slechte gewoonte die gevolgen heeft voor de ontwikkeling van de vaardigheden die we de komende jaren het hardst nodig zullen hebben. Dat probleem wordt verergerd door slechte voorbeelden aan de top. Zoals een leidinggevende het verwoordde: “Er is momenteel ontzettend veel intellectuele luiheid binnen het leiderschap.”
Hoe een echte AI-filosofie eruitziet
Het is belangrijk dat we een AI-filosofie niet zien als een lijst met verboden. Het is een reeks eerlijke vragen die de organisatie zich ertoe verbindt gezamenlijk te stellen, en een reeks waarden die de antwoorden richting geven. Enkele vragen waarop je antwoorden nodig hebt, zijn:
- Welke vaardigheden vinden we dat onze mensen moeten ontwikkelen en beheersen, ongeacht wat AI kan?
- Waar draagt ondersteuning door technologie daadwerkelijk bij aan het werk, en waar dient die alleen maar om de schijn van productiviteit te wekken?
- Wat kost het ons, op het gebied van menselijke ontwikkeling en vertrouwen binnen de organisatie, wanneer onze mensen stoppen met de dingen die hen goed maken in hun werk?
- Op een breder niveau: is dit specifieke gebruik de milieukosten en de cognitieve afweging waard?
Dit zijn geen retorische vragen. Ze vormen de basis van een filosofie die AI beschouwt als een uitbreiding van het menselijk beoordelingsvermogen, niet als een vervanging ervan. En dat onderscheid moet expliciet worden gemaakt, want de tool zelf zal dat niet doen.
De organisaties die hier het meest doordacht mee omgaan, benaderen de invoering van AI zoals ze ook andere belangrijke culturele momenten benaderen: met leiderschap dat het gewenste gedrag modelleert, communicatie die verwachtingen duidelijk formuleert en oprechte investeringen om mensen te helpen het beoordelingsvermogen te ontwikkelen waarmee ze nieuwe tools goed kunnen gebruiken.
HR heeft hierin een daadwerkelijke rol en misschien zelfs een voordeel. HR-leiders zijn gewend om met ambiguïteit om te gaan. Zoals een aanwezige CHRO opmerkte: “Er was geen pandemiemodule op de universiteit of in je certificeringsopleidingen, maar HR heeft zijn weg gevonden. Diezelfde instincten zijn hier van toepassing.”
De tool trainen om te klinken als jij
Terwijl ik luisterde naar de groep die valkuilen in het AI-gebruik besprak die het kritisch denken aantasten, evenals het gebrek binnen organisaties aan wat de groep “gezond verstand” noemde, bleef één zin door mijn hoofd spelen.
“Wees geen avatar.”
Als de afgelopen tijd ons iets heeft geleerd, dan is het wel hoeveel macht perceptie heeft en hoe die onze werkelijkheid kan vormgeven.
Wanneer mensen AI gebruiken zonder die te trainen om hun stem, hun waarden en hun beoordelingsvermogen te weerspiegelen, worden ze het tegenovergestelde van wat ze beoogden. Ze lijken niet capabeler. Ze worden een menselijke interface voor de output van het model, een avatar voor de stem van de technologie.
En de collega's die deze output ontvangen, weten waar die vandaan komt. Ze zeggen er alleen meestal niets van.
AI gebruiken op een manier die je capaciteiten echt uitbreidt in plaats van ze te vervangen, vergt serieus werk. Je moet het model voorzien van jouw context, jouw stem en jouw maatstaven. Je moet blijven herhalen, vragen stellen en output afwijzen die niet overeenkomt met jouw manier van denken.
Dat soort gebruik is precies op de juiste manier veeleisend, omdat het de mens als actieve deelnemer in de lus houdt, in plaats van als passieve redacteur.
Dit is de vorm van AI-gebruik die organisaties zouden moeten onderwijzen. Niet: “zo schrijf je een betere prompt”, maar: “zo ontwikkel je jezelf professioneel terwijl je deze tool effectief gebruikt”. Het verschil is aanzienlijk. Het ene levert iets betere output op. Het andere levert mensen op die hun capaciteiten verder ontwikkelen in plaats van die uit handen te geven.
De oefening met het dagboek is een nuttig model voor dit soort denken. De leidinggevende die zijn dagboek naar een AI uploadde, besteedde zijn zelfreflectie niet uit. Hij gebruikte de tool om zichzelf helderder te zien. Hij deed het moeilijke werk en het model was slechts een spiegel.
Dat is precies het soort gebruik dat mensen beter maakt, en precies het soort denken dat een organisatorische AI-filosofie actief zou moeten stimuleren.
Maar die intellectuele luiheid zal moeten worden overwonnen, want degenen die dit goed aanpakken, zijn bereid het moeilijkere te doen. Ze geven hun mensen niet alleen een tool, maar helpen hen ook te begrijpen wat voor mensen ze willen zijn terwijl ze die gebruiken.