De opvolgingsparadox: besturen keuren de bezuinigingen goed die opvolging onmogelijk maken
Strategiebotsing: Besturen keuren tegelijkertijd personeelsinkrimpingen en leiderschapsontwikkeling goed, maar de tegenstrijdige gevolgen worden niet volledig besproken.
Ontslaggolf: 87% van de HR-leiders is van plan in 2026 personeel te ontslaan, waarbij vaak managementlagen in het midden worden aangepakt die cruciaal zijn voor leiderschapsgroei.
AI-integratie: Door AI aangestuurde veranderingen maken managementlagen platter en transformeren organisatiestructuren en leiderschapspaden.
Toezicht door het bestuur: Besturen ontvangen zelden uitgebreide statistieken over de impact van AI, waardoor goed geïnformeerde gesprekken over veranderingen in personeel en leiderschap worden beperkt.
CHRO-uitdaging: CHRO's moeten leiderschapsontwikkeling afstemmen op personeelsveranderingen en zorgen voor duurzame talentpijplijnen na de herstructurering.
Bedrijfsbesturen keuren momenteel twee strategieën goed die niet allebei succesvol kunnen zijn.
Personeelsreducties worden in een tempo dat sinds de naoorlogse periode niet meer is gezien door financiële en remuneratiecommissies behandeld. Tegelijkertijd staat leiderschapsontwikkeling voor het tweede opeenvolgende jaar bovenaan de agenda van de CHRO, gesteund door betrokkenheid op bestuursniveau en een daadwerkelijk budget.
Beide prioriteiten worden goedgekeurd. Het gesprek dat zou blootleggen wat de ene prioriteit met de andere doet, komt veel minder vaak voor.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
De cijfers maken de botsing moeilijk te negeren. Uit onderzoek van LHH uit dit voorjaar blijkt dat 87% van de HR-leiders in 2026 ontslagen heeft doorgevoerd of van plan is dat vóór het einde van het jaar te doen. Korn Ferry constateerde dat 41% van de werknemers meldt dat hun organisatie al managementlagen heeft afgeslankt.
In 2024 voorspelde Gartner dat door AI aangedreven structurele afvlakking tegen 2026 meer dan de helft van de huidige middenmanagementfuncties zou elimineren. Dat leek destijds logisch, aangezien middenmanagers in 2023 32% van de ontslagen uitmaakten en het aannemen van personeel voor diezelfde laag in 2024 met 43% was gedaald — meer dan drie keer zo sterk als de daling voor functies op instapniveau.
Die laag was nooit uitsluitend management. Hier stapelde leiderschapsvaardigheid zich op, werd complexiteit gefilterd voordat die het directieniveau bereikte en brachten toekomstige vicepresidenten een decennium door met leren hoe ambiguïteit aanvoelde wanneer de inzet nog beheersbaar was.
Uit SHRM's onderzoek naar CHRO-prioriteiten voor 2026, gebaseerd op 129 HR-directeuren, bleek dat 92% van de CHRO's een grotere integratie van AI in de personeelsactiviteiten verwacht. Dat betekent dat de managers die de bezuinigingen hebben overleefd, meer werk en meer mensen moeten opvangen en dat moeten doen met AI-hulpmiddelen die nog niet volledig beschikbaar zijn.
De CHRO's die leiderschapsontwikkeling als hun topprioriteit noemen, proberen een opvolgingspool op te bouwen binnen een infrastructuur die om hen heen wordt ontmanteld.
Het AI-impactonderzoek 2026 van Grant Thornton vertelt een ander verhaal dan twee jaar geleden het geval zou zijn geweest. De meeste besturen hebben grote AI-investeringen goedgekeurd. Minder dan de helft heeft verwachtingen voor governance rond die investeringen vastgesteld, en minder dan de helft heeft AI-risico een vast agendapunt op de toezichtagenda gemaakt. De bewustwordingskloof is kleiner geworden. De verantwoordingskloof niet.
Uit het gezamenlijke onderzoek van de Chief Executive Group en de Long-Term Stock Exchange bleek dat 43% van de CEO's en bestuursleden binnen drie jaar na de inzet van AI een nettoafname van het personeelsbestand verwacht, oplopend tot 53% binnen vijf jaar. De besturen die de bezuinigingen goedkeuren, weten dat er meer bezuinigingen aankomen.
Waar zij nog niet bij hebben stilgestaan, is dat de besparingen op dia één gedeeltelijk worden gefinancierd met de leiderschapscapaciteit die zij over vijf jaar tegen tarieven voor werving van topbestuurders opnieuw zullen moeten inkopen.
Waarom het bestuur dit over het hoofd ziet
Daar zijn redenen voor. Ze zijn belangrijk, omdat de tegenstrijdigheid niet standhoudt zodra die wordt benoemd. Zodra een bestuurder beide grafieken op dezelfde pagina ziet, komt het gesprek meestal vanzelf op gang.
De eerste reden is structureel. Voorstellen voor personeelsreductie lopen via financiële, remuneratie- of strategiecommissies. Voorstellen voor leiderschapsontwikkeling lopen via commissies voor menselijk kapitaal of via het vaste verslag van de CHRO aan het voltallige bestuur. Verschillende commissies, verschillende ritmes, verschillende leidinggevenden, met weinig overlap tussen de bestuurders die nauwlettend aandacht besteden aan een van beide onderwerpen.
Uit PwC's onderzoek onder bestuurders uit 2025 bleek dat 55% van de bestuurders vindt dat ten minste één van hun collega's moet worden vervangen, het hoogste percentage in de geschiedenis van het onderzoek. Besturen houden elkaar kritisch tegen het licht. Ze zijn minder bedreven in het kritisch onderzoeken van de informatiestroom die informatie langs hen heen voert.
De tweede reden is timing. Een personeelsreductie levert besparingen op in de winst-en-verliesrekening van het volgende kwartaal. Het opvolgingsgat dat daardoor ontstaat, wordt pas in 2028 of 2029 zichtbaar, wanneer een vicepresidentsfunctie vrijkomt, het zoekbureau belt en er geen interne kandidaat klaarstaat.
Een bestuurder die vandaag in een bestuur zit, moet een getal met een datum afwegen tegen een hypothetische situatie zonder datum. De berekening, zelfs wanneer de bestuurder oprecht zorgvuldig te werk gaat, helt over naar de zekere kant.
De derde reden is de diepste. Bedrijfstaal heeft een vocabulaireprobleem.
Wanneer een CFO zegt dat een bezuiniging $40 miljoen aan besparingen op jaarbasis oplevert, bevat die formulering een eenheid, een datum en een rapporteerbare regelpost. Wanneer een CHRO zegt dat dezelfde bezuiniging 60% van de ontwikkelingsopdrachten van de talentpool wegneemt, bevat die formulering een voorspelling over een hypothetische toekomst, afhankelijk van een keten aannames over hoe leiders zich ontwikkelen.
De twee uitspraken nemen dezelfde vijf seconden van de bestuurstijd in beslag. Ze nemen niet dezelfde plaats in het bestuursgeheugen in.
Anthony Onesto adviseert al het grootste deel van een decennium CEO's over AI-transformatie en heeft deze dynamiek van binnenuit zien verlopen. Zijn visie op hoe personeelsreducties daadwerkelijk beginnen, is ondubbelzinnig.
Het begint bijna nooit met iets dat überhaupt met opvolging of talentplanning te maken heeft. Het is eerder: we moeten een bepaald getal bereiken, zoek jij maar uit hoe.
Het gesprek over opvolging, wanneer het plaatsvindt, vindt stroomafwaarts plaats: het wordt weer naar boven gedelegeerd als rechtvaardiging voor een doelstelling die al was vastgesteld.
Dit is geen tekortkoming in het oordeel van een individuele bestuurder. Het is een tekortkoming in de discipline die corporate governance historisch rond financiële verslaglegging heeft opgebouwd en nooit rond menselijk kapitaal heeft opgebouwd. De CFO heeft GAAP. De CHRO heeft een verhaal.
Zolang die asymmetrie niet wordt benoemd, zal de bezuiniging het altijd winnen van de talentpool wanneer de twee in dezelfde ruimte samenkomen. Het afdwingen van symmetrie in dat gesprek maakt nu deel uit van de taak van de CHRO. Tien jaar geleden was dat nog niet zo.
Hoe een opvolgingsarchitectuur eruitziet
Wat een bestuur naast iedere personeelsreductie moet goedkeuren, is het mechanisme dat de ontwikkelingsfunctie vervangt die de middenlaag vroeger vervulde. Zonder dat mechanisme is de bezuiniging geen kostenbesparing. Het is uitgesteld capaciteitsverlies dat wordt gefinancierd met de winst-en-verliesrekening van volgend jaar.
De traditionele pijplijn liep door vijf niveaus: IC, manager, senior manager, directeur, VP. Elk niveau ontwikkelde een bepaalde capaciteit, en de niveaus stapelden zich gedurende ongeveer vijftien jaar op om een leidinggevende voort te brengen die complexiteit vanuit meerdere invalshoeken had ervaren.
Verwijder drie van die niveaus en de leidinggevende komt voort uit een steiler traject met minder ijkpunten dan welke lichting leidinggevenden ook in de moderne bedrijfsgeschiedenis heeft doorlopen.
Een opvolgingsarchitectuur vervangt de ontwikkelingsfunctie van de pijplijn via vier mechanismen.
Versnelde blootstellingstrajecten
Met minder middenlagen tussen een individuele medewerker en senior leiderschap is het traject verticaler. Rotatie over functies heen wordt belangrijker, niet minder belangrijk. De architectuur moet mensen met een groot potentieel actief door finance, operations, klantgerichte functies en AI-gerelateerd werk leiden in verkorte cycli.
Rotaties van achttien maanden vervangen de promotiestappen van drie jaar die vroeger gebruikelijk waren. De rotaties zijn geen optionele loopbaanverrijking. Ze vervangen de jaren aan context die een traject van analist naar manager naar senior manager vroeger bood.
Ondersteuning van oordeelsvorming
De moeilijkste leiderschapsvaardigheid om in een plattere organisatie te ontwikkelen, is oordeelsvorming onder ambiguïteit. De middenlaag ving ambiguïteit vroeger op voordat die de leidinggevenden bereikte. Een directeur hoefde nooit te beslissen welke van drie concurrerende escalaties van klanten een strategische bedreiging vormde. Een senior manager filterde ze.
Nu die laag is verdwenen, moet de architectuur gestructureerde mechanismen bevatten die toekomstige leiders eerder in contact brengen met ambigue beslissingen — casusbesprekingen waarin mensen met een groot potentieel met echte gegevens aan echte strategische problemen werken onder begeleiding van een senior leider, evaluaties achteraf van beslissingen waarin een recente strategische keuze wordt ontleed op basis van wat bekend was, wat werd aangenomen en waar niemand aan dacht te vragen, en P&L-verantwoordelijkheid bij een kortere staat van dienst, met expliciete mentorschapsbegeleiding eromheen.
Geen van deze zaken was nodig toen de pijplijn lang was. Nu zijn ze allemaal noodzakelijk.
Gestructureerde blootstelling aan belanghebbenden
Toekomstige leidinggevenden leerden vroeger hoe ze zich tussen mensen uit verschillende functies moesten bewegen door teams te managen die contact hadden met andere teams. Zonder die rol vereist leiderschapsontwikkeling doelbewuste, geplande blootstelling aan senior belanghebbenden, onder wie bestuursleden.
Een klein maar groeiend aantal CHRO's voert schaduwbestuurprogramma's uit, waarin mensen met een groot potentieel echte bestuursleden presenteren over echte strategische vraagstukken. Het bestuur ziet de talentpool. De talentpool ziet het bestuur. Beide perspectieven veranderen.
Een directeur die tegenover een tweeëndertigjarige medewerker met hoog potentieel heeft gezeten en haar een echt strategisch probleem heeft zien uitwerken, beschouwt haar niet als een kostenpost wanneer het volgende voorstel tot personeelsreductie op tafel komt.
Rapportage over de leiderschapsreserve die de financiële rapportage weerspiegelt
De CHRO moet, met dezelfde frequentie als de CFO, een gestructureerde update leveren over de leiderschapspijplijn, met daarin:
- Het aantal direct inzetbare opvolgers per kritieke functie
- De gemiddelde tijd totdat iemand klaar is voor de functie
- De verdeling van kandidaten voor de leiderschapsreserve over bedrijfsonderdelen
- Betrouwbaarheidsintervallen voor elk onderdeel
Besturen zijn gewend aan nauwkeurigheidsprognoses in de financiële functie. Ze hebben hier in talentmanagement niet om gevraagd omdat de discipline om dit te produceren niet bestond. De CHRO's die hierin het voortouw nemen, bouwen dit nu op.
Wat de vier mechanismen gemeen hebben, is wat ze onderscheidt van een traditioneel leiderschapsontwikkelingsprogramma. Het zijn geen optionele verfijningen. Ze zijn de operationele vervanging voor de ontwikkelingsfunctie die door de bezuinigingen is verdwenen. Ze vereisen sponsoring door het bestuur op hetzelfde niveau als de personeelsreductie. Hun succes of mislukking hangt ervan af of hetzelfde bestuur dat groen licht gaf voor de bezuiniging ook groen licht geeft voor de architectuur, in hetzelfde gesprek en met dezelfde urgentie.
De zet van de CHRO
In de gesprekken die momenteel binnen besturen worden gevoerd, keren drie houdingen van CHRO's terug. Elk ervan vertegenwoordigt een andere verhouding tot hetzelfde probleem.
De eerste is de CHRO die de opvolgingsarchitectuur heeft opgebouwd voordat de personeelsreductie op tafel lag. Tegen de tijd dat de bezuinigingen kwamen, waren de mechanismen ter bescherming van de leiderschapsreserve al operationeel.
Toen de personeelsreductie ter goedkeuring werd voorgelegd, hoefde deze CHRO niet te beargumenteren dat de leiderschapsreserve gevaar liep. Het bestuur kon al, in hetzelfde soort gestructureerde format dat het voor de financiële cijfers gebruikte, precies zien wat de bezuiniging zou doen met de inzetbaarheid in elk bedrijfsonderdeel. Het gesprek in de zaal verliep anders omdat de gegevens anders waren.
Dit zou een uitzonderlijk geval zijn. Het is zeldzaam, zo niet onbestaand, omdat het vooruitziendheid, steun van het bestuur en het politieke kapitaal vereist om twee of drie jaar te besteden aan het opbouwen van rapportage-infrastructuur die nog geen enkele vergelijkbare organisatie opbouwt.
De tweede houding is die van de CHRO die zich verzette tegen een door het bestuur goedgekeurde bezuiniging en opnieuw onderhandelde over waar de bezuinigingen zouden neerkomen. Dit komt vaker voor bij middelgrote bedrijven waar de CHRO rechtstreeks zicht heeft op de bestuursvoorzitter.
Het mechanisme is doorgaans consistent: de CHRO neemt het voorstel voor personeelsreductie, bouwt het opnieuw op met gegevens over de impact op opvolging aan elke bezuiniging gekoppeld en brengt de nieuwe versie met een tegenvoorstel terug naar de audit- of remuneratiecommissie. Soms wordt het aangenomen. Soms niet.
De CHRO's die deze verhalen in 2026 vertellen, zijn unaniem duidelijk dat het moment waarop de tegenstrijdigheid in hun gegevens zichtbaar werd, ook het moment was waarop de houding van het bestuur veranderde, zelfs wanneer het uiteindelijke aantal te schrappen functies nauwelijks veranderde.
De derde houding betreft de moeilijkste positie binnen de functie. Melonie Boone, CEO van Boone Management Group en voormalig mondiaal HR-leider en COO, kreeg precies zo'n situatie op haar bord. Een reductie van 15% had de laag van directeur tot vicepresident in haar organisatie uitgehold. In hetzelfde kwartaal eiste het bestuur een opvolgingsplan voor het directieteam voor de komende drie jaar.
Ze bracht beide problemen in dezelfde ruimte samen door het bestuur geen talentdia te tonen, maar een operationele — waarbij ze in kaart bracht hoe de bezuinigingen de uitvoeringsfrictie bij de overgebleven senior leiders hadden vergroot, die nu bedolven waren onder tactisch werk en geen capaciteit meer hadden voor mentorschap of strategische ontwikkeling.
De invalshoek verschoof het gesprek van personeelskosten naar organisatorische frictie. Binnen 12 maanden waren de percentages interne invulling van kritieke functies met 22% gestegen.
Besturen beschouwen personeelsreducties vaak als een financiële aanpassing en opvolging als een talentinitiatief. In werkelijkheid zijn het twee kanten van dezelfde operationele hefboom. Wanneer je het midden platlegt, verlies je niet alleen mensen, maar ook de gespecialiseerde omgeving waarin leiderschapsgedrag wordt getest. Je kunt geen leiderschapsreserve opbouwen op een fundament van uitvoeringsfrictie.
De heropbouwer kan niet voorkomen wat al is gebeurd. Wat diegene wel kan doen, is de architectuur in de puinhopen opbouwen en het bestuur ertoe dwingen zich daaraan te committeren voordat verdere bezuinigingen worden goedgekeurd — vaak in de vorm van een moratorium op verdere personeelsreducties die lagen onder vicepresidentniveau raken, totdat de infrastructuur voor rapportage over de leiderschapsreserve operationeel is en de rotaties zijn gestart.
Wat de drie houdingen gemeen hebben, is de bereidheid om de tegenstrijdigheid in operationele termen zichtbaar te maken voor het bestuur. Geen van hen redeneert uitsluitend vanuit principes. Ieder van hen heeft het gesprek over menselijk kapitaal vertaald naar het format dat het bestuur al gewend is te lezen.
Waarover wordt beslist
Waarover in die bestuurskamers wordt beslist wanneer de dia over personeelsreductie zonder tegenspraak voorbijgaat, is niet uitsluitend een financiële beslissing. Het is een beslissing over wiens loopbaan zal voortbestaan en wiens loopbaan niet.
De analist van midden twintig wiens functie geen bestaansreden meer heeft. De manager van achtendertig wiens team is opgegaan in een plattere structuur. Het talent met hoog potentieel dat nog achttien maanden verwijderd was van de rotatie die haar tot algemeen directeur zou hebben gemaakt, en dat in plaats daarvan die achttien maanden besteedde aan het trainen van de AI die haar afdeling opslokte.
Dit zijn verhalen die je regelmatig hoort in de kennissector, en de financiële terminologie die wordt gebruikt om hierover beslissingen te nemen, legt niet vast waarover werkelijk wordt beslist. De taak van de CHRO is, wanneer niemand anders in de ruimte dat kan, om te vertalen.
In de bezuinigingen zit ook een institutionele inzet verborgen. De bedrijven die deze koers varen, gokken erop dat de volgende generatie leidinggevenden sneller en met minder context kan worden ontwikkeld, op een steiler terrein dan welk cohort van leidinggevenden ook ooit heeft doorkruist, en met minder mentoren die zich herinneren hoe de diepere organisatie aanvoelde — terwijl van hen ook wordt gevraagd de meest ingrijpende technologische transformatie in meer dan een eeuw te leiden.
Die gok kan goed uitpakken. De besturen die hem wagen, verdienen de vraag of ze beide uitkomsten hebben afgewogen.
De CHRO's die deze vraag de bestuurskamer binnenbrengen, verrichten het werk waarvoor corporate governance nog geen mechanisme heeft ontwikkeld. Dat werk is ongemakkelijk.