Carrièreraster: een complete gids voor moderne groei

Wat is een loopbaanraster?

Het loopbaanraster is een flexibel model dat zijwaartse, diagonale, opwaartse en neerwaartse bewegingen ondersteunt als onderdeel van loopbaanontwikkeling. In tegenstelling tot het rigide traject van de bedrijfsladder biedt het raster ruimte voor meerdere groeimogelijkheden en potentiële loopbaanpaden.

Werknemers zijn vrijer om hun interesses en sterke punten te volgen, in plaats van vast te zitten aan slechts één manier om vooruitgang te boeken. 

In plaats van op te klimmen binnen de bedrijfshiërarchie ligt de nadruk meer op ervaringen en een breder persoonlijk portfolio van vaardigheden en ervaringen als tekenen van groei.

Voordelen van de loopbaanrasterbenadering

Voor organisaties en werknemers zijn de belangrijkste voordelen van de loopbaanrasterbenadering:

• Verbeterde ontwikkeling van vaardigheden: Mensen worden aangemoedigd en ondersteund om diverse vaardigheden en ervaringen op te doen, waardoor ze veelzijdiger en flexibeler worden.
• Opvolgingsplanning en talentmanagement: Door mensen te ontwikkelen met bredere vaardigheden vergroten organisaties de interne talentenpool voor openstaande functies.
• Aanpassingsvermogen aan veranderingen in de bedrijfstak: Naarmate bedrijfstakken zich ontwikkelen, kunnen bedrijven intern talent inzetten in plaats van voortdurend extern personeel te moeten werven.
• Meer betrokkenheid en tevredenheid van werknemers: Flexibele loopbaanpaden laten zien dat het bedrijf de groeidoelen van werknemers waardeert, wat het moreel en de arbeidstevredenheid verhoogt.
• Verbeterde retentie: Doordat er meer diverse interne loopbaanmogelijkheden voor werknemers beschikbaar zijn, zal het personeelsverloop waarschijnlijk afnemen.
• Loopbaanflexibiliteit voor werknemers: Een aanpak op basis van vaardigheden en competenties houdt rekening met de verschillende levensfasen en persoonlijke omstandigheden van werknemers en voorziet tegelijkertijd in de talentbehoeften van de organisatie.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Voorbeeld van een loopbaanraster: Spotify

Spotify is een voorbeeld van een bedrijf dat de loopbaanrasterbenadering heeft omarmd, gebaseerd op doelgerichte ontwikkeling van werknemers.

Het bedrijf heeft afstand genomen van het hiërarchische mobiliteitsmodel en biedt alle werknemers toegang tot hulpmiddelen en trainingen, ongeacht hun niveau binnen de organisatie. 

Zoals Johanna Bolin Tingvall, wereldwijd hoofd L&D, talentontwikkeling en community-ervaring, zei in de HR Over the Counter-podcast: “Loopbaan draait volledig om groei. Dat betekent niet dat een loopbaan lineair is. Een loopbaan draait volledig om ontwikkelen op de manier waarop je jezelf wilt ontwikkelen.”

Door expliciet van hun werknemers te verwachten en hen in staat te stellen hun eigen groei te sturen, met doelgerichte ondersteuning en begeleiding van hun manager, heeft Spotify een cultuur van voortdurend leren gecreëerd die de interne talentenpool voortdurend voedt.

Uitdagingen bij het invoeren van een loopbaanrasterbenadering 

Hoewel de overstap naar een loopbaanrasterbenadering aanzienlijke voordelen biedt, brengt deze ook uitdagingen met zich mee. 

Dit is zowel een proces- als gedragsveranderingsinitiatief waarvoor steun van de directie en specifieke middelen nodig zijn om de benodigde processen, werkwijzen, hulpmiddelen en trainingen te creëren.

Denkwijzen	Traditioneel was carrièresucces rechtstreeks verbonden aan de functietitel. Mensen die deze overtuigingen hebben geïnternaliseerd, kunnen moeite hebben om hun mindset te veranderen.
Beoordelingsmethoden	Bedrijven moeten effectieve, consistente methoden opstellen voor zowel de beoordeling van leidinggevenden als zelfbeoordeling, gebaseerd op vaardigheden en competenties.
Training voor leidinggevenden	Leidinggevenden hebben training nodig om medewerkers effectief te ondersteunen terwijl zij een multidirectioneel carrièrepad volgen. Dit omvat begeleiding bij het beoordelen van vaardigheden en competenties, het geven van feedback, het koppelen van vaardigheden aan kansen en het opstellen van ontwikkelingsplannen.
Hulpmiddelen voor carrièrepaden	Het creëren van een hulpmiddelenpakket met hulpmiddelen die op aanvraag beschikbaar zijn, helpt zowel leidinggevenden als medewerkers. Dit kan bestaan uit eenvoudige zaken zoals een pdf met een carrièreoverzicht of sjablonen voor loopbaangesprekken, maar ook uit uitgebreidere hulpmiddelen zoals investeren in interactieve technologie voor het in kaart brengen van carrières.
Zichtbaarheid	Mensen hebben baat bij voorbeelden van uiteenlopende carrièrepaden. Leidinggevenden hun loopbanen laten delen tijdens algemene bijeenkomsten of verhalen op het medewerkersportaal plaatsen, kan helpen. Tegelijkertijd moeten mensen eenvoudig openstaande functies kunnen bekijken met duidelijke, op vaardigheden gebaseerde functiebeschrijvingen.

Hoe je overstapt op een carrièrelatticebenadering

Als je organisatie is verankerd in een traditioneel model, zal de overstap naar een carrièrelatticebenadering een aanzienlijke verandering zijn. 

Dit vereist het creëren van nieuwe kaders en hulpmiddelen, het veranderen van verwachtingen, het aanbieden van training en hulpmiddelen en, het allerbelangrijkst, het veranderen van gedrag en mindsets.

Stap één: Maak vaardigheids- en competentiekaarten voor zowel functies als medewerkers.

Vaardigheden en competenties verschillen enigszins van elkaar. Vaardigheden zijn de afzonderlijke capaciteiten (vaak tactisch of technisch) die nodig zijn om een taak succesvol uit te voeren. 

Competenties daarentegen zijn een combinatie van kennis, vaardigheden en eigenschappen (soms aangeduid als “persoonlijke vaardigheden”) die nodig zijn om een functie goed uit te oefenen.

In de carrièrelattice is het belangrijk om inzicht te hebben in de overdraagbare vaardigheden en competenties die iemand kan meenemen van de ene functie naar een andere, misschien minder voor de hand liggende, volgende functie. Er zijn twee stappen om dit te bereiken:

1. Maak voor elke functie een kaart om de vaardigheden, kennis en capaciteiten te identificeren die nodig zijn om de functie competent uit te oefenen.
2. Maak een kaart om de vaardigheden en competenties van elke medewerker te analyseren en inzicht te krijgen in diens capaciteiten.

Als onderdeel van dit proces is het belangrijk om onderscheid te maken tussen medewerkers met generalistische en specialistische vaardigheden. 

Beide zijn om verschillende redenen waardevol. Dit is een cruciale inbreng bij het nadenken over mogelijke vervolgstappen.

Stap twee: Bevorder interne mobiliteit door leidinggevenden te trainen in het beoordelen van vaardigheden en competenties

Interne mobiliteit kan alles omvatten, van promoties, horizontale overstappen, functieroulatie en uitdagende opdrachten tot een stap terug naar een meer junior functie of een overstap naar een andere afdeling, een ander team, een andere functie of een andere locatie.

Om echte mobiliteit mogelijk te maken, moeten leidinggevenden weten hoe ze hun medewerkers op de juiste manier kunnen beoordelen. Om hen daarbij te helpen:

• Definieer competenties en vaardigheden. Duidelijke, gedeelde definities voor elk hiervan leggen de basis.
• Train leidinggevenden om de capaciteiten van mensen objectief te identificeren met behulp van een combinatie van observatie, gerichte vragen, beoordeling van prestaties/resultaten en het verzamelen van feedback.
• Neem beoordelingen van vaardigheden en competenties op in functioneringsgesprekken en koppel de beoordelingen aan prestatiedoelen.
• Bevorder een groeimindset—de overtuiging dat mensen hun capaciteiten voortdurend kunnen ontwikkelen; dat falen onderdeel is van leren; en dat inspanning de weg naar meesterschap is.
• Schrijf functiebeschrijvingen waarin zowel vaardigheden als competenties worden uiteengezet en benadruk overdraagbare vaardigheden.

Stap drie: Bied opleidingsmogelijkheden en creëer hulpmiddelen voor carrièrepaden

Wanneer je je leerstrategie ontwikkelt, moet je verschillende flexibele mogelijkheden en methoden integreren, zodat mensen individuele leerpaden kunnen creëren ter ondersteuning van hun loopbaangroei. Dit omvat:

• Training om de belangrijkste vaardigheden en competenties te ontwikkelen die binnen de organisatie nodig zijn.
• Coaching om mensen te ondersteunen bij het behalen van hun doelen.
• Mentorschapsprogramma's voor een directe kennisoverdracht van ervaren leiders naar minder ervaren mensen.
• Meelopen op de werkvloer om een directe, onderdompelende ervaring van specifieke functies te bieden.
• Hulpbronnen op aanvraag, zoals e-learning, artikelen en podcasts.
• Bedrijfsbrede bijeenkomsten of andere gelegenheden waar mensen van leiders over de organisatie kunnen leren.

Tegelijkertijd kan software voor loopbaanbeheer werknemers helpen om proactief hun loopbaan te plannen met behulp van hulpmiddelen zoals:

• Loopbaanoverzichten om een gepersonaliseerde routekaart te maken met daarin loopbaandoelen, vaardigheden en competenties (die momenteel aanwezig zijn en die nog nodig zijn), mogelijke leermogelijkheden, netwerken, mentoren en belangrijke vervolgstappen
• Individuele ontwikkelingsplannen (IDP) om groeimogelijkheden vast te stellen en in kaart te brengen aan welke vaardigheden en competenties een werknemer zal werken, op welke manieren die training/opleiding wordt gevolgd en wat de planning en mijlpalen voor voltooiing zijn.
• Sjablonen voor loopbaan- en ontwikkelingsgesprekken die zowel leiders als werknemers als leidraad kunnen gebruiken om doorlopend over loopbaangroei en -ontwikkeling te praten.
• Een lezingenreeks waarin leiders hun loopbaanpaden delen om anderen te inspireren, hen te laten zien wat er mogelijk is en hoe mensen hun eigen koers kunnen bepalen.
• Hulpmiddelen voor feedback en beoordeling, zoals handleidingen voor feedback van belanghebbenden, zelfbeoordelingen die zijn afgestemd op de competenties van de organisatie of hulpmiddelen om gedurende het jaar feedback te vragen aan collega's, samenwerkingspartners uit andere functies, direct ondergeschikten en leiders.

Stap vier–Communiceer kansen

Tot slot moeten mensen zicht hebben op de beschikbare kansen.

Hoewel praktijken zoals talentbeoordelingen en opvolgingsplanning kunnen helpen bij het identificeren van talent op de reservebank, is het model van het loopbaanrooster deels afhankelijk van het feit dat mensen kansen proactief kunnen verkennen en zich erop kunnen voorbereiden wanneer deze beschikbaar zijn.

• Transparante vacatureplaatsingen via het interne portaal of intranet. Zorg ervoor dat de functieomschrijvingen de gewenste overdraagbare vaardigheden en competenties bevatten en benadrukken.
• Regelmatige interne nieuwsbrieven met vacatures.
• Geef wervingsmanagers de gelegenheid om over vacatures te praten tijdens bedrijfsbrede bijeenkomsten of andere grote bedrijfsvergaderingen. Richt je op functies die goed passen bij mensen met overdraagbare vaardigheden en competenties.
• Lunchsessies of interne banenbeurzen waar mensen met wervingsmanagers kunnen praten over actuele vacatures.
• Creëer een talentmarktplaats waar leiders verzoeken om extra ondersteuning bij projecten kunnen plaatsen, zodat werknemers zich kunnen aanmelden voor uitdagende opdrachten.

Tips voor werknemers die een loopbaanroosterbenadering volgen

Als je je loopbaanontwikkeling als een rooster in plaats van een ladder beschouwt, zijn hier enkele dingen die je kunt doen, ongeacht of je organisatie is ingericht om deze benadering te ondersteunen.

• Richt je op een type functie, niet op een specifieke functietitel. Door je vast te pinnen op een titel, beperk je mogelijk je opties en mis je kansen om functies te verkennen die je helpen je vaardigheden op te bouwen en je loopbaan te ontwikkelen.
• Breng je overdraagbare vaardigheden in kaart. Je kunt overdraagbare vaardigheden (problemen oplossen, kritisch denken en je communicatie kunnen aanpassen aan verschillende doelgroepen) in meerdere functies toepassen.
• Bouw je netwerk op. Vraag om hulp bij het in contact komen met anderen, zowel binnen als buiten je organisatie. Als iemand een vaardigheid heeft die je wilt leren of een loopbaanpad volgt dat je bewondert, kijk dan of je manager, collega of vriend een kennismaking kan faciliteren.
• Deel je ambities. Ga in gesprek met je manager, HR-partner, collega's, mentoren en sponsors over wat je wilt ontwikkelen, aan welke vaardigheden je werkt en wat je gewenste vervolgstappen zijn.

Een loopbaanrooster is een beter model voor moderne organisaties

Mijn loopbaan is een goed voorbeeld van een loopbaanweb. Hoewel ik gaandeweg steeds meer seniorfuncties op me nam, deed ik ook stappen terug of opzij en stapte ik over naar functies binnen andere afdelingen.

Niet iedereen wil doorgroeien naar een managementfunctie, maar ziet dit als de enige manier om vooruitgang te boeken. Op de lange termijn is dat voor niemand goed.

Met technologieën zoals interne talentmarktplaatsen en leerbeheersystemen is het invoeren van een loopbaanweb nog nooit zo eenvoudig geweest.

Belangrijkste punten:

• Organisaties kunnen profiteren van een meer iteratieve en samenwerkingsgerichte aanpak van loopbaanplanning om gelijke tred te houden met de behoeften van zowel het bedrijf als de medewerkers.
• De focus op vaardigheden is de sleutel tot het vergroten van de interne talentenpool en het verhogen van zowel de anciënniteit als de tevredenheid van medewerkers.
• De overstap naar een loopbaanweb is een culturele verandering die zowel een mentaliteitsverandering als voortdurende investeringen in ontwikkelingsmiddelen voor medewerkers op alle niveaus vereist.