Hoe trauma leiderschap en medewerkersprestaties kan beïnvloeden
Leiderschap heeft een diepgaande invloed op de mentale gezondheid: Leiders beïnvloeden de mentale gezondheid van medewerkers net zo sterk als hechte persoonlijke relaties, waardoor effectief en empathisch leiderschap essentieel is om stress op de werkvloer te verminderen en een ondersteunende omgeving te bevorderen.
Stressreacties zijn aangeboren, maar beheersbaar: Vecht-, vlucht-, bevries- en pleaserreacties zijn natuurlijke reacties op stress op de werkvloer, maar door deze gedragingen te herkennen en aan te pakken, kunnen individuen en organisaties van louter overleven naar groei bewegen.
Groei ontstaat door diepgewortelde verhalen te herschrijven: Individuen en organisaties moeten diepgewortelde overtuigingen over doel, waarden, relaties en middelen identificeren en opnieuw vormgeven, ondersteund door doelbewuste reflectie en deskundige begeleiding.
In zijn boek Sterven voor een salaris uit 2018 merkte Jeffrey Pfeffer, professor aan Stanford University, op dat “de persoon aan wie je op je werk rapporteert belangrijker is voor je gezondheid dan je huisarts.”
Recent onderzoek ondersteunt het werk van de Mayo Clinic waarnaar Pfeffer verwees. Het wijst erop dat de mensen die ons leidinggeven ongeveer dezelfde invloed op onze mentale gezondheid hebben als onze partners, en aanzienlijk meer invloed dan onze artsen.
Tegelijkertijd laten gerelateerde onderzoeken zien dat we lijden onder een epidemie van stress en burn-out op de werkplek. We zijn gestrest, en leiderschap speelt een buitenproportionele rol in de manier waarop we die stress ervaren.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Als stress op de werkplek het slechte nieuws is, dan is het goede nieuws dat we veel kunnen leren van klinisch onderzoek naar trauma en posttraumatische groei. Dat kan ons helpen begrijpen hoe wij mensen stress ervaren, hoe we onze veerkracht ertegen kunnen mobiliseren en zelfs hoe we stressfactoren in ons leven kunnen gebruiken om te groeien.
Zoals een artikel in de Nationale Bibliotheek voor Geneeskunde het verwoordde: "Het proces van posttraumatische groei wordt bevorderd door leiders die aanwezig zijn, trauma en traumareacties begrijpen en naar individuen en teams kunnen luisteren en hen kunnen ondersteunen door hen precies daar te ontmoeten waar ze zich bevinden."
Het antwoord is, althans gedeeltelijk, dat we de chaos buiten ons beter beheersen wanneer we eerst voor de chaos in onszelf hebben gezorgd.
Reacties op stress
Laten we beginnen met het slechte nieuws. Traumaonderzoek onderscheidt een reeks stressreacties bij aanzienlijke stress die je misschien bekend in de oren klinken. Daaronder vallen de gebruikelijke reflexen van vluchten, vechten, bevriezen en onderdanigheid, die we allemaal in ons hebben geprogrammeerd dankzij hun nut voor onze overleving gedurende de vele millennia van onze evolutie.
Het is misschien gemakkelijker om je elk van deze reflexen voor te stellen in de context van onze evolutionaire strijd, bijvoorbeeld toen we tegenover een sabeltandtijger of een binnenvallende stam stonden. Maar elk van deze primitieve reflexen is net zo aanwezig in ons moderne werkende leven. Een ervaren HR-leider zal ze allemaal herkennen.
Vluchten
Wanneer de organisatie moeite heeft om mensen te behouden die ze wil houden, of wanneer mensen blijven maar net genoeg werk verzetten om zich staande te houden (of net genoeg werk doen om gevraagd te worden te vertrekken).
Vechten
Wanneer de gemoederen vaker oplopen dan vroeger, wanneer er meer scepsis en cynisme heersen op de gangen en na vergaderingen, en wanneer medewerkers de gebruikelijke strategieën inzetten om de mensen boven hen in de organisatiehiërarchie te ondermijnen.
Bevriezen
Wanneer medewerkers ervan afzien zich uit te spreken, zichzelf ervan weerhouden hun ideeën en energie aan te bieden, of zich conformeren, zelfs als ze het er niet mee eens zijn of het ze niets kan schelen. Het spreekwoordelijke gebrek aan psychologische veiligheid.
Onderdanigheid
Wanneer we ons bij machtige mensen in de gunst proberen te werken om onze kwetsbaarheid tegenover hen te minimaliseren, zelfs als dat ons een deel van onze trots of waardigheid kost.
Al deze reflexen zitten in ieder van ons. We hebben er toegang toe omdat ze nuttige reacties op dreiging zijn geweest in de harde omgevingen waarin wij mensen ons hebben ontwikkeld. Ze zijn vooral nuttig bij een onmiddellijke dreiging. Ze zijn minder nuttig, en zelfs gevaarlijk, wanneer ons gevoel van dreiging weken- of maandenlang aanhoudt.
De posttraumatische reactie
Als je merkt dat een van deze gedragingen zich in je organisatie voordoet, is het nuttig om de aard te begrijpen van de dreiging waarop de organisatie en haar mensen mogelijk reageren.
We zien enige consistentie in de bronnen van dreiging voor het organisatiewerk. Die komt vaak voort uit veranderende omstandigheden binnen de organisatie (sterke nieuwe concurrenten of nieuwe technologie die de sector verandert), een nieuwe CEO, een nieuwe leidinggevende, een evoluerende cultuur, een nieuwe rol of een veranderende organisatiestructuur (bijvoorbeeld door een overname of fusie).
Deze veranderingen vinden vaak in combinatie plaats. Zo kan er een nieuwe CEO worden aangesteld vanwege dalende prestaties van de organisatie, die nieuwe culturele normen, een herstructurering en daarmee veranderingen in het hoger management met zich meebrengt.
Al deze verschuivingen vertegenwoordigen aanzienlijke verandering, en voor velen van ons vormt verandering een bedreiging.
Gezien het huidige politieke landschap, de economische volatiliteit en de veranderende aard van werk is het geen verrassing dat we gestrest zijn. We sterven misschien niet voor ons salaris, maar we worden vaak tot de grenzen van onze mogelijkheden opgerekt.
Het is ook nuttig om te begrijpen hoe we wat als stress aanvoelt kunnen omzetten in een bron van groei en zo stress op de werkplek kunnen verminderen.
Posttraumatische groei
Onderzoek naar posttraumatische groei kwam voort uit de observatie dat, terwijl sommige mensen die ingrijpende ontwrichting in hun leven hebben ervaren moeite hebben om te blijven functioneren, anderen er op de een of andere manier in slagen het gewicht ervan onveranderd te dragen. Dit noemen we veerkracht. Een derde groep slaagde er echter op de een of andere manier in de ontwrichting te gebruiken om zichzelf opnieuw op te bouwen.
De eerste uitkomst is de slechtste uitkomst. Het is ook een veelvoorkomende uitkomst. We zien dit bij de mensen die met ziekteverlof gaan en moeite hebben om te herstellen. We zien het in de gezichten van mensen die hun zelfvertrouwen zijn kwijtgeraakt en het niet terug lijken te kunnen krijgen. We zien het bij mensen die het organisatieleven achter zich laten omdat de strijd ervan hun tijd of moeite niet langer waard is.
De tweede uitkomst, veerkracht, is een betere uitkomst. Wanneer werknemers veerkracht tonen, blijven ze onveranderd ondanks de stressfactoren waarmee ze te maken krijgen. Het is zo’n goede uitkomst dat er de afgelopen twee decennia veel ontwikkelingswerk is gericht op het ontwikkelen van veerkracht bij werknemers.
Maar er is een betere uitkomst. Die uitkomst is groei.
Van chaos naar groei
Klinisch onderzoek naar posttraumatische groei heeft enkele essentiële kenmerken vastgesteld van de reis van trauma naar groei. Vertaald naar het organisatieleven omvatten deze kenmerken de volgende vier belangrijke inzichten:
1. De vernietiging van kernverhalen leidt tot hoge stress
Onderzoekers van posttraumatische groei hebben vastgesteld dat de kern van de ervaring van psychologisch trauma wordt gevormd door de vernietiging van kernverhalen die we hebben gebruikt om onze weg door het leven te vinden.
We hebben allemaal zulke kernverhalen. Ze zijn doorgaans onbewust, maar we gebruiken ze om ons leven te organiseren, beslissingen te nemen en onszelf een gevoel van stabiliteit en veiligheid te bieden in een verder harde wereld.
Onderzoekers verwijzen soms naar onze kernverhalen als ons schema, of de kaarten die we gebruiken om onze weg te vinden in het dagelijks bestaan. Sommige elementen van ons schema kunnen gemakkelijk worden veranderd. Andere zijn zo belangrijk voor ons dat ze zich tegen verandering verzetten.
We kunnen drie kernverhalen identificeren die bijzonder belangrijk lijken te zijn voor ons gevoel van veiligheid:
- Dat onze wereld in wezen welwillend is
- Dat deze in wezen rechtvaardig is
- Dat wij waardevolle spelers zijn op het toneel van ons leven.
Wanneer onze kernverhalen of overtuigingen door ervaringen aan diggelen worden geslagen – het hart van de traumatische ervaring – blijven we achter met een gevoel van verdwalen en angst.
De waarschuwing voor leiders en HR-professionals is dat wanneer gedrag als reactie op dreiging duidelijk zichtbaar is, de kans groot is dat de organisatie een verbrijzeling van een of meer van haar kernverhalen heeft doorgemaakt. Hetzelfde geldt voor individuele leiders.
2. Wijzere kernverhalen leiden tot groei
Als we psychologisch ongemak ervaren doordat onze kernverhalen door ervaringen aan diggelen zijn geslagen, vertelt onderzoek naar posttraumatische groei ons dat we herstellen en groeien wanneer we wijzere, nieuwe verhalen construeren.
Vier verhalen lijken bijzonder belangrijk te zijn in het constructieproces: het verhaal van onze Oriëntatie, het verhaal van onze Wortels, het verhaal van onze Relaties en het verhaal van onze Hulpbronnen.
Oriëntatieverhaal
Dit is het verhaal van wat voor ons het belangrijkst is in ons leven, inclusief ons werkende leven. We kunnen ons oriëntatieverhaal zien als het verschil dat we willen maken, de uitdagingen die we willen aangaan, of het ‘waarom’ van ons bestaan dat het ‘hoe’ draaglijk maakt.
Lang voordat onderzoekers van posttraumatische groei het belang van het oriëntatieverhaal voor onze psychologische groei na een trauma vaststelden, hadden andere onderzoekers al geconstateerd dat we behoefte hebben aan een gevoel van zingeving dat ons door de onvermijdelijk willekeurige tragedies van het leven kan leiden. Wij mensen lijken geprogrammeerd te zijn om een goed antwoord te willen hebben op de vraag naar zingeving.
De implicatie voor HR-leiders is dat wanneer de organisatie of haar mensen door chaos heen leven, een duidelijk en overtuigend gevoel van zingeving een krachtig ordeningsmechanisme is.
Voor een getraumatiseerde organisatie helpt een gezamenlijk oriëntatieverhaal, terwijl individuele leiders misschien aan hun eigen persoonlijke gevoel van zingeving moeten werken om zich opnieuw te oriënteren tegenover overweldigende stress.
Wortelverhaal
Dit is het verhaal van onze belangrijkste overtuigingen en waarden. Onze wortels zorgen ervoor dat we ons gegrond blijven voelen, hoe hevig de winden om ons heen ook mogen waaien.
Zoals geldt voor alle vier essentiële verhalen, geldt ook hier: hoe preciezer en grondiger onze wortelverhalen zijn onderzocht, hoe waarschijnlijker het is dat ze ons stabiel houden.
Onderzoeken betekent verder gaan dan de gebruikelijke verhalen die we onszelf vertellen over onze overtuigingen en waarden, om te begrijpen welke daarvan er werkelijk het meest toe doen.
In het organisatieleven kunnen we ons voorstellen hoe belangrijk sommige van deze overtuigingen kunnen zijn om ons verbonden te houden met wat voor ons het belangrijkst is.
Ik geloof dat organisaties de plicht hebben om alle medewerkers met respect te behandelen, hen te beschermen tegen vermijdbare schade en hun ontwikkeling te ondersteunen. Ik geloof dat ik beloond zal worden als ik goed werk lever, en dat ik een goede carrière zal hebben als ik me afzijdig houd van politiek en gewoon doe wat ik denk dat juist is voor de organisatie.
De overtuiging dat goed gedrag gewaardeerd moet worden en slecht gedrag bestraft moet worden, komt net zo vaak voor, maar is problematischer.
Vertrouwen, integriteit, samenwerking, uitmuntendheid en hard werken staan eveneens hoog op de lijst van waarden die leiders vaak noemen in ons waardenwerk. Dit zijn goede waarden. Er zijn goede evolutionaire redenen waarom ze belangrijk voor ons zijn.
Een nog nuttigere lijst van waarden ontstaat door stil te staan bij de momenten waarop we op het werk het gelukkigst en het kwaadst waren, en waarom dat zo was. Zo komen we voorbij de gebruikelijke labels en bereiken we een diepere betekenis.
Relatieverhalen
Het belang hiervan vloeit voort uit de constatering dat trauma ons vaak helpt te begrijpen welke van onze relaties er werkelijk toe doen.
In ons transitie- en veranderingswerk richten we ons op drie relatieverhalen:
- Het verhaal van onze relaties met de mensen die ons veiligheid bieden en ons helpen groeien (onze veilige-basisrelaties),
- Het verhaal van onze relatie met onze organisatie
- Het verhaal van onze relatie met onszelf.
Werk aan elk van deze relatieverhalen helpt ons te begrijpen welke van onze relaties mogelijk meer aandacht nodig hebben.
Hulpbronnenverhaal
Tot slot vloeit het thema hulpbronnen voort uit de constatering dat onze meest destabiliserende ervaringen ons misschien laten zien hoe kwetsbaar we kunnen zijn voor de willekeurige verschrikkingen van het leven, maar ons ook laten zien dat we veel sterker zijn dan we misschien denken.
Ons hulpbronnenverhaal verwoordt de bronnen van onze kracht. Dit zijn bijvoorbeeld:
- Onze talenten
- Onze vaardigheden
- Persoonlijkheidstrekken die ons staande houden
- Energiebronnen die ons vernieuwen.
Ons hulpbronnenverhaal helpt ons vertrouwen in onszelf te behouden, zelfs te midden van chaos.
3. Wijsheid ontstaat door ‘doelbewuste overpeinzing’
Het creëren van nieuwe verhalen is een actief proces. Onderzoekers naar posttraumatische groei wijzen op het cruciale verschil tussen opdringende overpeinzing en doelbewuste overpeinzing als het gaat om het omgaan met stress.
Opdringende overpeinzing ontstaat wanneer de gebeurtenissen om ons heen ons overweldigen en onze beschermende reflexen het overnemen. We zijn het slachtoffer van opdringende overpeinzing wanneer onze reacties op dreigingsbewustzijn onze gedachten overspoelen met verhalen over alles wat er mis zou kunnen gaan, alle slechte dingen die zouden kunnen gebeuren en alle manieren waarop we niet opgewassen zouden zijn tegen de taak van ons leven of ons werk.
Doelbewuste overpeinzing betekent dat we de tijd nemen en moeite doen om onze gedachten te onderzoeken en ze te ordenen tot nieuwe verhalen. In het organisatieleven ontstaat doelbewuste overpeinzing vaak door drie vragen te beantwoorden wanneer we met grote ontwrichting worden geconfronteerd:
- Wat gebeurt hier werkelijk?
- Hoe draag ik mogelijk bij aan mijn eigen ellende?
- Welke wijsheid kan ik uit deze ervaring halen?
Het ontstaat ook door elk van de vier hierboven genoemde essentiële verhalen te onderzoeken, zodat we doordachte nieuwe verhalen creëren waarin de wijsheid van onze meest recente ervaringen wordt geïntegreerd.
4. Deskundige begeleiding is cruciaal voor de groeireis
Een laatste opmerking voor HR-professionals over de lessen die onderzoek naar posttraumatische groei ons leert over het aansturen van ontwrichte organisaties, is dat deskundige begeleiding helpt.
Bij onderzoek naar posttraumatische groei verwijst deskundige begeleiding naar de rol van de therapeut die het herstel van iemand met een trauma ondersteunt.
In het organisatieleven betekent deskundige begeleiding de aanwezigheid van iemand die ons onvoorwaardelijk positief waardeert, onze belangen voor ogen heeft en weet hoe je mensen door ontwrichting heen naar groei kunt leiden.
Deze rol vereist tijd en training. HR-professionals kunnen deze rol vervullen. Belangrijk is ook dat zij systemen kunnen opzetten waarin de noodzakelijke ondersteuning wordt geboden, bijvoorbeeld in de vorm van gekwalificeerde coaches en mentoren.
Stress is onvermijdelijk. Dat geldt ook voor onze diep geprogrammeerde psychologische reacties op stress. Gelukkig weten we, ondanks de toenemende druk van het organisatieleven, meer over hoe we met onze stressoren kunnen omgaan en er zelfs door kunnen groeien dan nog maar twee decennia geleden.
Als we voldoende aandacht besteden aan de bronnen van onze stress, aan onze reacties op dreiging, aan de manieren waarop onze stressoren onze kernverhalen aanvallen en aan de manier waarop deze verhalen verstandig kunnen worden herschreven, maken we de meeste kans om voor ons salaris te leven in plaats van ervoor te sterven.
Wat is de volgende stap?
Wil je meer prikkelende content zoals deze? Schrijf je in voor de People Managing People-nieuwsbrief en je ontvangt alle nieuwste inzichten, trends en deskundig advies die we rechtstreeks in je inbox verzamelen.
