Moeten leiders vriendelijk zijn? Hoe vriendelijkheid vertrouwen opbouwt en zakelijk succes stimuleert
Leidinggeven met vriendelijkheid: Het integreren van empathie en vriendelijkheid versterkt de effectiviteit van leiderschap en bevordert een gezondere werkomgeving.
Empathie loont: Empathie tonen voor teamleden bouwt vertrouwen op en verbetert de samenwerking en het moreel.
Productiviteitspiek: Een vriendelijke benadering van leiderschap kan leiden tot een hogere productiviteit en betere resultaten.
Vriendelijkheid in leiderschap? Klinkt een beetje zweverig, nietwaar?
Laat me beginnen met een andere vraag: Waarom zijn er leiders die niet vriendelijk zijn? Gedeeltelijk komt dat doordat de meesten van ons een stereotiep beeld hebben van een leider als een soort superheld die voor zijn volgers staat en hen bevelen geeft, zonder vriendelijk te hoeven zijn omdat ze hem toch wel zullen volgen. Dit is een beeld uit een andere, lang vervlogen tijd.
Als executivecoach heb ik de afgelopen twintig jaar overal gewerkt en de verwoestende impact gezien van ‘superhelden’ die efficiëntie boven menselijkheid stellen. De jongere generaties vluchten uit organisaties met dit soort egocentrische houding aan de top, omdat ze zich noch gehoord noch gerespecteerd voelen.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Vriendelijkheid is een belangrijk ingrediënt voor het behouden van talent, maar laat me duidelijk zijn: ik doel niet op nepvriendelijkheid of berekende vriendelijke daden. De vriendelijkheid waar ik het over ga hebben, moet oprecht zijn, gedreven door empathie en de wens om mensen te helpen. En dat is iets waar leiders elke dag aan kunnen werken en wat ze elke dag kunnen verbeteren.
Vriendelijkheid is een leiderschapskwestie
Toen ik mijn boek Leiderschapsmijlpalen schreef, wilde ik zo goed mogelijk vasthouden aan een analytisch – bijna wetenschappelijk – proces, om mezelf tegen mijn eigen vooroordelen te beschermen. Ik verzamelde mijn aantekeningen van meer dan 20.000 coachingsuren. Ik categoriseerde ze op basis van de zorgen die leiders het vaakst deelden.
Een van de zes belangrijkste zorgen was vriendelijkheid. Dus ja, vriendelijkheid is een belangrijk leiderschapsvraagstuk geworden.
Om het explicieter te maken: hieronder staan enkele van de belangrijkste vragen over vriendelijkheid die mij zijn gesteld tijdens mijn sessies voor leiderschapscoaching.
Vriendelijkheid voor jezelf
• Hoe kan ik accepteren wie ik ben?
• Hoe voorkom ik dat ik me laat beperken door mijn emoties?
Vriendelijkheid voor anderen
• Hoe kan ik mijn ‘menselijke’ kant ontwikkelen?
• Hoe kan ik mijn emotionele intelligentie ontwikkelen om me af te stemmen op de emoties van anderen en mijn eigen emoties te reguleren?
Vriendelijkheid binnen een team
• Hoe kunnen we teamgeest en een positieve instelling creëren?
• Hoe kunnen we kwetsbaarheden delen zonder te oordelen?
• Hoe kunnen we elkaar beter leren kennen, elkaar beter begrijpen, elkaar respecteren en verbindingen aangaan?
• Hoe kan ik positief blijven en me niet laten beïnvloeden door negatieve druk?
• Hoe kan ik het welzijn van medewerkers bevorderen?
Vriendelijkheid binnen een organisatie
• Hoe kunnen we overstappen van een meedogenloze cultuur naar een cultuur die mensen in hun kracht zet?
Op basis van mijn praktijkervaring met ceo’s en leidinggevenden heb ik de volgende aanpak ontworpen, die leiders kan helpen vriendelijker te zijn en inspiratie te putten uit de mensen om hen heen.
De aandachtige leider-coachbenadering
Ik realiseerde me dat leiderschapsvaardigheden aanzienlijk konden worden verbeterd door een coachende houding en een toewijding aan mindfulness te omarmen. Dat geldt voor alle dimensies van leiderschap, vooral als het om vriendelijkheid gaat.
Actief luisteren
Van de acht kerncompetenties van de International Coaching Federation (ICF) springt er één uit: actief luisteren.
Laat me beginnen met een concreet voorbeeld: Eileen is de nieuwe CEO van een entiteit binnen een toonaangevende groep. Ze wilde haar directiecomité meekrijgen in haar benoeming en aanpak.
Over het geheel genomen was de context zeer gespannen en niet erg vriendelijk. Eileen had de leden van haar directiecomité laten weten dat ze wilde dat ze “gewetensvol, grondig, nauwkeurig, zorgvuldig, serieus, toegewijd, loyaal, creatief en in staat waren om concrete voorstellen gezamenlijk op te stellen.”
Wat aan haar kant ontbrak, was “actief luisteren”. Holistisch luisteren – dus luisteren naar wat niet wordt gezegd én naar wat wel wordt gezegd – hielp haar enorm. Het directiecomité werkte aan hun gezamenlijke driejarenplan, hun prioriteiten voor één jaar, hun individuele aanbevelingen en bijdragen, en hun inzet voor de gezamenlijke inspanning. Door meer te luisteren werd Eileen als vriendelijker ervaren.
De ICF definieert actief luisteren als “focussen op wat de cliënt wel en niet zegt om volledig te begrijpen wat er wordt gecommuniceerd binnen de context van de systemen van de cliënt en om de zelfexpressie van de cliënt te ondersteunen.”
Als leiders moeten we “de emoties, energieverschuivingen, non-verbale signalen of ander gedrag van de medewerker opmerken, erkennen en onderzoeken”, maar ook “de woorden, toon en lichaamstaal van de medewerker integreren om de volledige betekenis te bepalen van wat er wordt gecommuniceerd.”
Ik houd van een goed citaat. Dit is er een die je kan helpen om na te denken over hoe je naar anderen luistert.
Luisteren is geen techniek. Het is een manier van zijn. Het gaat om aandacht en bewustzijn en om oprecht willen horen wat het verhaal van iemand anders is.
Met andere woorden: luisteren is een actief proces waarbij je vriendelijkheid en respect toont voor iemand die je wilt begrijpen.
Aanwezig blijven
Meestal zijn we geneigd om vriendelijk zijn tegenover veeleisend zijn te stellen. Ik ben er sterk van overtuigd dat we beide kunnen en moeten zijn. En aanwezigheid kan hierbij veel helpen.
Laat me nog een voorbeeld met je delen. Doreen, een prestatiemanager, wilde de prestaties van haar team verbeteren. Wat er in haar team ontbrak, was… aanwezigheid. Als we niet aanwezig zijn, kunnen we niet goed presteren. Wanneer we aanwezig zijn, zijn we volledig opmerkzaam en bewust van anderen, en bovenal van onszelf.
Volledig aanwezig zijn bij jezelf geeft anderen toestemming om aanwezig te zijn bij zichzelf. Hierdoor is de kans groter dat mensen in het moment zijn en verbonden zijn met hun eigen gewaarwordingen, emoties en gedachten. En hoe meer je met jezelf verbonden bent, hoe meer je met anderen verbonden bent – het is een paradox.
De vijfde competentie van de ICF stelt dat een coach – of in ons geval een leider-coach – “aanwezig moet blijven”, wat betekent dat de coach/leider “zich volledig bewust en aanwezig is bij de cliënt (medewerker) en daarbij een stijl hanteert die open, flexibel, gegrond en zelfverzekerd is.”
We moeten gefocust, opmerkzaam, empathisch en ontvankelijk blijven voor mensen, waarbij we nieuwsgierigheid tonen en behouden.
In feite is aanwezigheid de leiderschaps- en coachingscompetentie die je nodig hebt wanneer je te maken hebt met zeer veeleisende mensen. Je moet aanwezig zijn om geen enkel signaal, gevoel, woord of ademhaling te missen. Aanwezigheid was de succesfactor binnen mijn coaching van Doreen.
Verbonden zijn met jezelf
Als leiders en coaches moeten we verbonden zijn met onszelf. We moeten opmerkzaam zijn voor hoe we ons voelen. Of je bijvoorbeeld gespannen, ontspannen, nerveus of angstig bent, vertelt je iets over jezelf in deze specifieke situatie, tegenover deze persoon.
Het kan je ook – of juist niet – een aanwijzing geven over hoe de persoon met wie je praat zich voelt. Empathie helpt natuurlijk ook enorm. Ik geloof dat je geen geweldige leider of coach kunt zijn als je niet empathisch bent… in ieder geval een beetje.
Maar opmerkzaam zijn is een mentaliteit. Mindfulness is het vermogen om volledig aanwezig te zijn, van moment tot moment, en je volledig bewust te zijn van wat er binnen en buiten ons gebeurt. Het betekent wakker en zelfbewust zijn.
Wanneer we opmerkzaam zijn, reageren we niet overdreven op wat er gebeurt en worden we ook niet overspoeld door emoties. We zijn aanwezig in de situatie waarmee we worden geconfronteerd, of die nu prettig, onprettig of neutraal is. Opmerkzaam zijn betekent niet: “Het is oké”, maar: “Ik ben hier.”
Maar net als elke andere activiteit (bijvoorbeeld piano spelen of tennissen) vereist mindfulness veel oefening en discipline. Waarom? Omdat je meestal zoveel aan je hoofd hebt dat je niet hier kunt zijn met de andere persoon. Zelfs wanneer je ’s ochtends doucht, ben je meestal niet de enige die eronder staat: je baas houdt je bezig, je collega Joanne maakt je van streek, enzovoort.
Meditatie en yoga kunnen hierbij enorm helpen.
Verder lezen: Wil je gelukkigere, gezondere teams? Begin bij jezelf
Vertrouwen geeft mensen het gevoel deel uit te maken van een gemeenschap
Als we de voorwaarden voor succes willen creëren, als we mensen rond een gedeelde visie willen verenigen – kortom, als we een goede leider willen zijn, moeten we het goede voorbeeld geven en onze kwetsbaarheden delen.
Wijzer, nederiger en op een bepaalde manier visionairder dan anderen begrijpen geweldige leiders dat er achter elke zwakte een kracht schuilgaat, net zoals er achter elke tragedie een kans schuilgaat.
Omdat ik de kans heb gehad om met internationale teams uit alle delen van de wereld te werken, besloot ik een onderzoek uit te voeren onder 100 teams om te zien wat hen succesvol maakt – of juist niet.
Wat leidt dus tot succes? Vertrouwen komt op de eerste plaats. Dit betekent vertrouwen in jezelf, in je team en in wat je samen kunt bereiken of leveren. Dat betekent niet dat er geen twijfel is, maar twijfel is kortstondig; vertrouwen is langdurig en maakt het volledige verschil.
Waarom? Omdat ik me, als ik vertrouw, op mijn werk kan concentreren. Het leven is eenvoudiger als we vertrouwen. Maar vertrouwen opbouwen is niet gemakkelijk.
Hoe kun je vertrouwen opbouwen? Door in praktijk te brengen wat je verkondigt en je woorden in daden om te zetten. Als je anderen niet vertrouwt, zullen zij jou niet vertrouwen. Als je in het verleden bent verraden, voorkom dan dat je frustrerende ervaring op het heden overdraagt – dat is niet eerlijk tegenover je nieuwe teamgenoten. Je kunt dit doen door van je ervaring te leren, je gedrag aan te passen en je nieuwe team een kans te geven.
Maar hoe kun je vertrouwen opbouwen als er geen vriendelijkheid is? Dat kun je eenvoudigweg niet.
Kort gezegd, en om een parallel te trekken met de bovenstaande grafiek, zijn luisteren (coachende houding), aanwezigheid (bewuste aandacht als gemoedstoestand) en vertrouwen (leiderschapsvaardigheid) de drie pijlers van vriendelijkheid.
Zoals Desmond Tutu, de Zuid-Afrikaanse geestelijke en activist en winnaar van de Nobelprijs voor de Vrede in 1984, zei: “Doe waar je bent een klein beetje goed; het zijn die kleine beetjes goed die samen de wereld overweldigen.”
