Personeelszaken als product
Opnieuw gepubliceerd met toestemming van Jessica’s Medium.
In mijn ervaring heeft mijn werk twee kanten: personeelsactiviteiten—en—menselijke activiteiten.
Toen ik net aan mijn carrière begon, waren er ook behoorlijk wat administratieve werkzaamheden, maar ik ben blij te kunnen zeggen dat onze dagen van contracten inscannen en handmatig gegevens toevoegen aan 4 verschillende HRIS-systemen (steeds opnieuw) over het algemeen achter ons liggen.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Menselijke activiteiten
De afgelopen jaren hebben menselijke activiteiten behoorlijk wat aandacht gekregen in de HR-wereld. IMHO omvatten menselijke activiteiten alle onderdelen van mijn werk waarvoor je echt een mens nodig hebt. Empathie, luisteren, coaching, ondersteuning bieden, en een sterk standpunt innemen voor de ethiek en waarden van een bedrijf.
Geen speciaal ontwikkeld algoritme ter wereld kan doen wat wij doen op het gebied van menselijke activiteiten (nog niet, in ieder geval).
Net als zoveel van mijn vakgenoten en collega’s houd ik echt van het menselijke deel van mijn rol; de relaties die ik met mijn collega’s opbouw, houden me gaande wanneer uitdagingen onoverkomelijk lijken, en ik jaag het gevoel na dat ik iemand uitnodig in ons team van wie ik oprecht geloof dat die persoon de toekomst van wat we doen zal vormgeven.
Ik denk niet dat je menselijke activiteiten echt als een product kunt behandelen, omdat het meer lijkt op een dienstverlening op maat. Hier komen mijn waarden rond dienend leiderschap tot uiting. Daarom wil ik het hebben over de onderdelen van personeelsactiviteiten…
Personeelsactiviteiten
Personeelsactiviteiten zijn het (grotendeels onzichtbare) product waarin je team stapt tijdens de werving en waarop het zich vervolgens blijft abonneren totdat iemand ontslag neemt (en zelfs daarna nog in alumniprogramma’s, waarvan Google beroemd genoeg een briljant programma heeft).
Een product moet:
1) Het resultaat zijn van een proces
2) Iets nuttigs bieden
Samengevat: de werknemerservaring.
Gerekruteerd worden door een bedrijf, binnen de muren ervan werken (fysiek of anderszins) en je carrière ontwikkelen volgens de waarden, het beleid en de programma’s van dat bedrijf vormen enkele van de grootste “aankoopbeslissingen” die je in je leven zult nemen.
Het werk van een effectief team voor personeelsactiviteiten bestaat uit het opbouwen, onderhouden en verder ontwikkelen van dat product, zodat het het beste ter wereld kan zijn (of in jouw sector, als je niet zo ambitieus bent).
Door deze waarheden functioneren de beste teams voor personeelsactiviteiten ter wereld als teams voor productmanagement. Zo beschrijven ze zichzelf misschien niet, maar het is vaak een van de redenen waarom ze succesvol zijn, bewonderd worden en innovatief werk doen. Het is ook de manier waarop ik ervoor kies te werken wanneer ik een functie opbouw.
Ik doe dit door me aan twee principes te houden die ik dankbaar heb overgenomen uit de werkwijzen van productmanagement:
A. Maximaliseer de impact op de missie: ontwikkel een productstrategie die, gegeven een bepaalde reeks inputgegevens, de impact op de missie van een organisatie maximaliseert.
B. Bereik alles via anderen: productmanagers bouwen of beheren het product niet rechtstreeks, maar stellen de mensen om hen heen in staat het beter te doen. — Brandon Chung
Maximaliseer de impact op de missie
Teams voor personeelsactiviteiten bepalen grotendeels het lot van veel onderdelen van de werknemerservaring. Ik denk niet dat er veel dingen binnen personeelsactiviteiten vaag zijn, ook cultuur niet.
Ik beschouw cultuur graag als een zeer kneedbaar, tastbaar concurrentievoordeel. Het is onze taak om onze personeelspraktijk te gebruiken om dat voordeel waar mogelijk aan te scherpen, zodat we het soort omgeving creëren waarin mensen (met plezier) hun beste werk kunnen doen.
Employerbranding-oefeningen hebben duidelijk laten zien hoe praktisch en concreet cultuurvorming kan zijn en hoe nauw teams voor personeelsactiviteiten verbonden moeten zijn met de missie van een bedrijf.
Als de missie van je bedrijf “Elke kat inspireren om majestueuzer te zijn” is, dan is het de rol van het team voor personeelsactiviteiten om alles te doen wat het kan om mensen in staat te stellen die missie te verwezenlijken. Het heeft geen zin om een programma op te zetten waarmee je team het beste aardewerk van Europa kan maken, tenzij dat aardewerk natuurlijk op de een of andere manier wordt gebruikt om katten majestueuzer te maken.
Wat betekent dit in de praktijk?
Wanneer je iets toevoegt aan je routekaart voor personeelsoperaties of feedback krijgt van iemand in je team, stel dan de vraag — “Hoe helpt het ons om meer majestueuze katten te inspireren als ik doe wat je me hebt gevraagd?” (of wat je missie ook is.)
Als het antwoord is: “Nou, dat weet ik niet — ik denk gewoon dat het leuk zou zijn als we aardewerk gingen maken.” Geef er dan geen prioriteit aan.
Als het antwoord positief is, is het ook de moeite waard om te vragen: “Is dit wat ons het meest zal helpen om die missie te bereiken?”
Voer vervolgens, als dat mogelijk is, een test uit. Probeer het, lees de gegevens en kijk of het de beoogde impact heeft. Het is belangrijk om retrospectives te houden waarin jij en de rest van het team voor personeelsoperaties heel eerlijk zijn over de vraag of je hebt bereikt wat je van plan was — heb je invloed gehad op het vermogen van het team om de missie te verwezenlijken?
Als het antwoord nee is — waarom? Hoe zou je het beter kunnen doen?
Als het antwoord ja is — fantastisch. Breid dat verder uit en maximaliseer het bereik van het product.
Alles bereiken via anderen
Zoals Martin Eriksson opmerkt: “Productmanagers hebben simpelweg geen directe zeggenschap over de meeste zaken die nodig zijn om hun producten succesvol te maken — van gebruikers- en dataonderzoek via ontwerp en ontwikkeling tot marketing, verkoop en ondersteuning.”
Hetzelfde geldt voor personeelsoperaties. Echt goede personeelsoperaties — van gesprekken over prestaties en groei en goede 1-op-1-gesprekken tot een team van wereldklasse dat door een effectief wervingsapparaat wordt samengesteld — worden in feite uitgevoerd door de mensen die dat apparaat bedienen. Een apparaat dat zelden door mensen van het team voor personeelsoperaties zou moeten worden bediend:
- Managers moeten eigenaar zijn van gesprekken over prestaties en groei
- Wervingsteams moeten wervingsprocedures uitvoeren
- Onze teams moeten elkaar feedback geven
- Individuen moeten hun loopbaan- en leermogelijkheden vormgeven.
Teams voor personeelsoperaties moeten echter alle mensen om hen heen in staat stellen om al deze dingen echt, echt goed te doen door met anderen samen te werken aan goed ontworpen hulpmiddelen, processen en werkwijzen (en waar nodig in te grijpen met menselijke personeelsoperaties).
Wanneer mij wordt gevraagd een proces, hulpmiddel of beleid op te zetten, doe ik er alles aan om uit te zoeken hoe ik iets kan bouwen waarvoor na de oplevering vrijwel geen interactie met het personeelsteam nodig is, terwijl het nog steeds uitzonderlijke ervaringen oplevert (zodat ik meer tijd overhoud om nieuwe hulpmiddelen te ontwikkelen of te investeren in belangrijk mensenwerk).
Soms is dat een goed gestructureerd documentsjabloon, en soms is het een stuk software dat realtimefeedback mogelijk maakt. Als ik iets creëer waarvoor iemand in mijn team een nieuw proces moet beheren of een knelpunt in goedkeuringen moet vormen, heb ik het grondig verknald (en ik kan maar beter een goede reden hebben).
Dit werkt omdat ik geloof dat de beste voordelen die je iemand kunt bieden a) geweldige collega's en b) maximaal vertrouwen en verantwoordelijkheid om hun werk te doen zijn. Deze twee doelstellingen zijn alleen mogelijk door werving van wereldklasse en zodra je deze werkpleknirvana hebt bereikt, is het logisch erop te vertrouwen dat je collega's uitstekend in staat zijn om wervingsbeslissingen te nemen, feedback te communiceren en hun teams te promoten naarmate ze groeien.
Wat de teams echter nodig hebben, zijn de hulpmiddelen om dit meetbaar, betrouwbaar en efficiënt te doen. In al mijn ervaringen, en volgens onderzoek, vinden mensen procedurele eerlijkheid echt belangrijk als het gaat om werk rond personeelsoperaties — dat is een element van de werknemerservaring dat wij moeten bieden.
Wat heb je nodig om zo te werken?
Feedback
Als je je team beschouwt als klanten van je werknemerservaring, is een van de belangrijkste principes van productmanagement het ontwikkelen van duidelijke en open feedbacklussen.
Het eerste wat je moet doen, is kanalen creëren waar je team je eerlijke, bruikbare, kwantitatieve feedback kan geven over het werk dat je binnen het team voor personeelsoperaties doet. Een hulpmiddel dat ik graag gebruik is de RANDS-test, en ik begin de vraag “Hoe teleurgesteld zou je zijn als de functie personeelsoperaties niet meer zou bestaan?” te gebruiken. Ik streef naar >90% ‘Enigszins teleurgesteld’ of ‘Zeer teleurgesteld’.
Het kan ook helpen om een anonieme plek aan te bieden waar mensen vragen kunnen stellen en feedback kunnen geven. In het verleden heb ik bots voor “vraag ons alles” op Slack gebouwd, of open feedbackenquêtes gebruikt. Transparantie is altijd het antwoord, want zonder transparantie is het moeilijk voor je team om eerlijke feedback te geven over hun ervaringen.
Ontwerpend denken
Om je personeelsbeheerfunctie effectief te runnen als een productfunctie, moet je ontwerpdenken en wendbare werkmethoden integreren. Hiervoor is mogelijk enige training nodig, of je kunt gewoon aansluiten bij de terugbliksessies, dagelijkse afstemmingen en routekaartplanningssessies van je product-, ontwerp- en technische teams.
De manier waarop ik dit heb geprobeerd te doen, is door elk kwartaal routekaart- en terugbliksessies met mijn teams te houden, waarbij ik duidelijke doelen en projecten vastlegde met ontwikkelcycli, tijdlijnen en ruimte voor testen en itereren. Tijdens deze sessies is het belangrijk dat je, welke personeelsprojecten je ook opzet, het volgende in gedachten houdt:
- Wat het doel is (missie)
- Wat de omgeving om je heen aangeeft (feedback)
- Welke beperkingen er zijn op het gebied van mensen, geld en tijd.
Hulpmiddelen
Om een personeelsteam vanuit productdenken te runnen, heb je hulpmiddelen nodig voor planning, feedback, bijhouden en testen; sommige daarvan zijn duurder maar zeer effectief (Peakon) en andere zijn goedkoop maar praktisch voor groeiende bedrijven (Google Forms).
In welk kamp je ook zit, probeer creatief te zijn in wat je met deze hulpmiddelen doet en zorgvuldig om te gaan met de gegevens die je erin invoert (en die je eruit haalt in de vorm van inzichten en rapporten). Het kan helpen om gedurende het hele jaar of een deel daarvan een HR-analist in dienst te nemen, een werkwijze die ik heb toegepast tijdens mijn tijd bij Wonderbly.
Denk erover na
Ik hoor graag van anderen die op deze manier werken: welke programma's hebben jullie geïmplementeerd? Wat heeft gewerkt en wat niet? Wat mis ik (en hoe zou ik mijn werk beter kunnen doen?)
Gerelateerde artikelen:
