Arbeidsmarktbeleid vormgeven in het tijdperk van de digitale nomade

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

David Rice: In slechts enkele jaren zijn digitale nomaden uitgegroeid van een relatief kleine groep professionals tot een normaal verschijnsel op de arbeidsmarkt. Meer dan 17 miljoen Amerikanen noemen zichzelf inmiddels digitale nomaden terwijl ze zich door omgevingen voor werken op afstand bewegen. Veel bedrijven realiseren zich nu dat een combinatie van nomaden en traditionele werknemers die op kantoor of hybride werken, een goede mix kan zijn. Maar hoe ontwikkel je beleid dat ervoor zorgt dat nomaden een goede ervaring hebben, actief deel uitmaken van de bedrijfscultuur en het bedrijf net als iedere andere werknemer dienen?

Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastheer, David Rice.

Mijn gast vandaag is Audra Nichols. Zij is Chief Operating Officer van MBO Partners. We gaan praten over beleid voor digitale nomaden, het verwelkomen van digitale nomaden in een gemengd personeelsbestand en hoe je nomaden binnen je organisatie kunt ondersteunen.

Audra, welkom.

Audra Nichols: Dank je. Fijn om hier te zijn, David.

David Rice: Vertel ons eerst eens wat meer over jezelf en je werk bij MBO Partners. Wat bracht je ertoe om met hen te gaan werken en die visie op de toekomst van werk te ondersteunen?

Audra Nichols: Zeker. Ik heb het grootste deel van mijn carrière in professionele dienstverlening gewerkt. Dat voelt voor mij als thuis. Tot voor kort werkte ik ongeveer achttieneneenhalf jaar bij PwC. Bij PwC had ik een geweldige carrière. Het was absoluut mijn thuis. Ik had er de beste baan ooit en groeide de adviespraktijk, zette het wereldwijde leveringsmodel op en beheerde alle overnames voor adviesdiensten. Interessant genoeg kreeg ik na bijna negentien jaar de kans om iets anders te doen bij een kleiner bedrijf.

Ik had altijd deel uitgemaakt van echt grote bedrijven. Ik ben iemand die geen spijt wil hebben, dus dacht ik: ik moet dit proberen. Daarom ging ik naar een kleiner juridisch adviesbureau. Het eerste onderdeel dat ik daar binnenbracht, was MBO Partners. De reden daarvoor was dat ik de groei van juridisch advies en mijn wereldwijde model herkende.

Ik had echt behoefte aan een flexibel personeelsmodel dat we nog niet noodzakelijkerwijs hadden. Toen ik bij PwC werkte, was ik een zeer actieve gebruiker van onafhankelijke consultants via MBO Partners. Ik was dus een intensieve gebruiker. Daarna ging ik naar UnitedLex, waar ik de klant en de uitvoerende sponsor voor een bedrijf werd. Onze CEO Miles en ik spraken over hoe het ging en wat we konden verbeteren wat betreft de impact op de werknemer en de organisatie. Daar ben ik echt gepassioneerd over, omdat ik het van beide kanten had ervaren. Op een bepaald moment wist hij me ervan te overtuigen dat het een geweldige keuze zou zijn om naar MBO te gaan als Chief Operating Officer en dit bedrijf met passie te laten groeien. Bij gebrek aan een betere term had ik namelijk een 360-gradenzicht.

Ik was een intensieve gebruiker geweest. Ik had onafhankelijke contractanten aan mijn opdrachten toegevoegd. Ik was sponsor en belangrijke klant geweest. Nu ik Chief Operating Officer van MBO ben, krijg ik de kans om die perspectieven uit de praktijk samen te brengen, ons bedrijf echt te laten groeien en impact te hebben op organisaties.

David Rice: Het is nooit een rechte lijn, toch?

Audra Nichols: Het is nooit een rechte lijn, maar het was een geweldige beslissing en ik geniet er echt van.

David Rice: Zoals we voorafgaand aan dit gesprek bespraken, kwam een van de onderwerpen die ter sprake kwamen neer op de opkomst van digitale nomaden. We hebben de afgelopen jaren een sterke toename van digitale nomaden gezien. Ik weet dat jullie op jullie website een uitstekend rapport over dit onderwerp hebben.

Vertel ons wat meer over de belangrijkste bevindingen uit dat rapport en wat het zegt over de staat van de arbeidsmarkt.

Audra Nichols: We doen dit al ongeveer vijf jaar. In augustus 2023 publiceerden we de laatste, dus de meest recente, versie. Het interessante is dat ik echt gepassioneerd ben over personeelsoptimalisatie in grote organisaties. Voordat ik hier kwam, had ik nooit veel nagedacht over wat een digitale nomade precies is. Ik had zelfs het beeld in mijn hoofd van een man in een busje met een laptop, met een hoodie aan. Wist je dat de gemiddelde leeftijd van een digitale nomade 39 jaar is? Dat had ik echt niet beseft. Wat in 2023 bijzonder interessant is, is dat we 17,3 miljoen digitale nomaden hebben.

Dat is een stijging ten opzichte van 2019. We kunnen allemaal veel veranderingen toeschrijven aan de periode waarin COVID uitbrak. Van 2019 tot 2023 gaat het echter om een stijging van 131 procent. Historisch gezien waren het vooral zelfstandige werkers en onafhankelijke contractanten die als zelfstandige werken en ervoor kiezen waar, hoe en met wie ze werken. Wat echt interessant is, is dat het aantal voltijdse werknemers tijdens COVID exponentieel toenam. Daar kwam de groei echt op gang: van 2020 tot 2023 bereikten we die 17,3 miljoen. In 2023 nam het aantal onafhankelijke contractanten vanaf dat punt nog eens met 14 procent toe. Tegelijkertijd daalde het aantal voltijdse werknemers met 4 procent. Waarom? Omdat COVID voorbij was en organisaties beleid begonnen in te voeren om mensen terug naar kantoor en weer aan het werk te krijgen. We zien dat organisaties daarmee worstelen.

Als je een nomade bent, of de historische of traditionele definitie van een nomade volgt, en sommige dagen vanuit een Starbucks in Amsterdam werkt en misschien andere dagen vanuit je woning in Londen of appartement in New York, dan heeft de terugkeer naar kantoor voor werknemers het speelveld behoorlijk veranderd. Die ontwikkeling is interessant.

Dat is dus wat een digitale nomade is. Geloof het of niet: 21 procent van hen behoort tot generatie Z en 37 procent zijn millennials. Je ziet daadwerkelijk een verschuiving in de leeftijdsgroepen. Dat is ook logisch. Je denkt misschien aan jonge mensen, maar inmiddels is de hypothese bevestigd dat het niet alleen om jongeren gaat.

Het gaat niet om een man in een busje. Denk aan mensen van wie de kinderen volwassen zijn, die geen kinderopvangproblemen meer hebben en hun hypotheek hebben afbetaald. Ze bevinden zich op het hoogtepunt van hun loopbaan en beschikken steeds meer over flexibiliteit. Dat is het profiel van mensen die ervoor kiezen om flexibeler te zijn wat betreft wanneer en waar ze werken.

David Rice: Die druk om terug naar kantoor te gaan is iets wat we het afgelopen jaar hebben gezien. Daaruit is een interessante term voortgekomen: de gebonden nomaden. Kun je die term voor ons definiëren en uitleggen hoe dit het gedrag van werknemers beïnvloedt?

Audra Nichols: Een gebonden nomade is iemand die nu gedurende een bepaalde periode ergens moet zijn. Op dit moment is 80 procent van de Amerikaanse beroepsbevolking teruggekeerd naar een vorm van kantoorverplichting. Dat betekent niet dat iedereen vijf dagen per week op kantoor is. Als je naar de meeste collega’s kijkt, zijn er veel mensen die twee tot drie dagen per week op kantoor moeten zijn.

Daardoor zijn de keuzes van nomaden veranderd. Ze willen deel uitmaken van die omgeving en moeten dat ook. In ons rapport zien we bijvoorbeeld dat steeds minder mensen die in de Verenigde Staten gevestigd zijn langere tijd in het buitenland doorbrengen. Ze kiezen er vaker voor om dichter bij huis te blijven, zodat ze naar kantoor kunnen gaan. Steeds meer mensen erkennen dat als waardevol en vinden het prettig.

Maar ik denk dat de basis van de verwachtingen is veranderd. Als die basis verandert, heeft dat niet alleen gevolgen voor de werknemer, maar ook voor de organisatie. Ik ben van mening dat het hele onderwerp van nomaden, zelfstandigheid en personeelsoptimalisatie tegenwoordig andere leiderschapsvaardigheden vereist om al die onderdelen samen te brengen. Die vaardigheden moeten doelgerichter zijn dan vroeger.

Vroeger was het gemakkelijker, omdat je mensen allemaal voor je had. Door COVID hebben leiders tegenwoordig andere vaardigheden nodig en moeten ze doelbewuster verschillende soorten werknemers samenbrengen om daadwerkelijk waarde te leveren aan klanten.

David Rice: Vanuit beleidsperspectief brengt het omarmen van digitale nomaden bepaalde aandachtspunten met zich mee, zoals belastingwetgeving en rechtsgebieden voor arbeidsrecht.

Met welke zaken moeten werkgevers rekening houden wanneer ze beleid voor digitale nomaden opstellen?

Audra Nichols: Ik ben geen advocaat en ook geen accountant. Ik werk al heel lang met beide beroepsgroepen samen. Ik kom uit de professionele dienstverlening, een bedrijf dat op provinciaal niveau georganiseerd was, en ben daarna naar een juridische dienstverlener gegaan waar ik met advocaten werkte.

Er zijn een paar zaken waar je over moet nadenken en waarvoor je echt deskundigen moet raadplegen. Als je niets doet en niet bewust inzicht probeert te krijgen in de regelgeving en de fiscale gevolgen, kan je organisatie in de problemen komen. Er zijn belastingwetten die van toepassing zijn wanneer iemand gedurende langere tijd in een bepaalde staat, provincie of soms zelfs stad werkt. Die belastingregels verschillen.

Interessant is dat ongeveer 17 procent van de mensen die aangeven digitale nomaden te zijn, zegt dat ze hun manager daar niet over informeren. Dat kan behoorlijk problematisch worden, niet alleen vanuit het oogpunt van naleving, maar ook vanuit veiligheidsperspectief. Veertien procent informeert de manager wel, maar weet niet of er daadwerkelijk beleid bestaat.

Als organisatie heb je echt een partner nodig, zoals MBO Partners, die de nalevingsvereisten begrijpt. Het verandert de manier waarop je mensen betaalt, of ze werknemers of zelfstandige contractanten zijn, en waar en hoe ze werken. Vanuit veiligheidsperspectief wil je niet op een dag ontdekken dat een werknemer of onafhankelijke contractant vanuit Turkije werkt zonder dat je weet wat er gebeurt als die persoon ziek wordt of er een probleem ontstaat. Ze vallen onder jouw verantwoordelijkheid.

Grote organisaties houden daar goed toezicht op. Toen ik in de professionele dienstverlening werkte, wist ik altijd waar ik was en werd dat bijgehouden. Ik wist ook dat ik een aanpak had voor het geval er iets misging.

Er zijn dus meerdere zaken om te overwegen, waaronder hoe je technologie gebruikt. Als je vanuit een Starbucks werkt, ben je dan getraind om je VPN automatisch in te schakelen? Begrijp je de risico’s wanneer je daar zit zonder VPN en misschien aan een spreadsheet van een klant werkt? Al deze zaken horen in een beleid te staan. Hoe dat beleid wordt opgesteld en toegepast binnen je organisatie, moeten jullie als leiders samen met deskundigen bepalen.

Je wilt het beleid ook niet te zwaar maken. We willen onze werknemers niet micromanagen. Mensen leveren hun beste werk wanneer ze de vrijheid krijgen hun vaardigheden in te zetten in de omgeving waarin ze het productiefst zijn. Je moet wel grenzen trekken en vervolgens een praktische manier vinden om je personeelsbestand die grenzen te laten begrijpen en naleven zonder dat mensen zich overbelast voelen.

David Rice: Dat is interessant, want onlangs publiceerden we een artikel over bedrijfscontinuïteit over internationale grenzen heen. De auteur beschreef een scenario dat volgens mij heel realistisch is: er ontstaat een conflict.

Denk bijvoorbeeld aan Israël. Hoe krijg je je mensen over grenzen heen en hoe handel je zo’n situatie af? Toen je zei welk percentage mensen hun manager niets vertelt, dacht ik: dat is daadwerkelijk gevaarlijk.

Audra Nichols: Dat sluit aan bij wat ik eerder zei over de eisen die tegenwoordig aan leiders worden gesteld om contact te maken met werknemers, of het nu werknemers of contractanten zijn.

Je moet een vertrouwensomgeving creëren. Ik geloof echt dat dit vandaag veel belangrijker is dan vroeger. Ik zeg tegen mijn mensen: het maakt me niet uit of je ’s middags werkt, maar je moet tijdens deze periode beschikbaar zijn en je werk afmaken. We zouden daar altijd over praten, zodat ik begreep wat ik moest organiseren.

Als je wereldwijd werkt met verschillende tijdzones, weet je dat het bijna onmogelijk is om iemand uit Sydney, Australië, de Pacifische tijdzone, Londen en Indiana telefonisch bij elkaar te krijgen. Dan zet je je wekker om twee uur ’s nachts, sta je op en doe je het.

Die betrokkenheid van je werknemers en het vertrouwen dat je moet opbouwen zodat ze optimaal kunnen presteren, vraagt volgens mij om meer instinctieve, meelevende maar toch zeer directe leiderschapsvaardigheden dan we vroeger zagen.

David Rice: Je noemde ook het technologische aspect. Welke uitdagingen brengen digitale nomaden volgens jou met zich mee?

Het lijkt erop dat vrijwel alles wat je nodig hebt inmiddels gangbaar is, na jaren van thuiswerken tijdens de pandemie. Maar omdat technologie voortdurend verandert, zijn er factoren waar bedrijven niet meteen aan denken?

Audra Nichols: Ik ben het ermee eens dat het gangbaar zou moeten zijn. Ik bekijk dit vanuit twee perspectieven. Het eerste gaat over risico. We noemden al de VPN. Een ander punt is dat mensen hun eigen computer gebruiken. Stel dat je iemand inschakelt die gedurende een bepaalde periode met je werkt maar geen werknemer is.

Daar moet je veel rekening mee houden, want iemand kan iets downloaden op een persoonlijke computer, ongeacht of die persoon een virtuele desktop gebruikt. Dan staat dat op die computer. Je IT- en technologieafdeling moet zaken als eenmalige aanmelding regelen. Dat lijkt allemaal vanzelfsprekend, maar ik denk dat training en het controleren van de kennis die tijdens die training is opgedaan vandaag belangrijker zijn dan ooit. Eén keer per jaar is niet genoeg. Mensen komen voortdurend bij en vertrekken voortdurend.

Vanuit het oogpunt van betrokkenheid zou ik vragen: hoe creëer je een team en een cultuur? Tot op de dag van vandaag verbaast het me hoeveel mensen tijdens gesprekken hun camera niet aanzetten. Wanneer ik met mijn team werk, wil ik dat je camera aanstaat. Het is alsof we samen in één ruimte zitten. Zo bouw je relaties op.

Natuurlijk zijn er situaties waarin je een dag zonder camera nodig hebt, of waarin je besluit dat vrijdag een dag zonder camera is. Maar juist deze basiszaken moeten worden besproken. Vaak gebeurt dat niet en trekken mensen zich terug in isolement, zonder camera en zonder te spreken tijdens een gesprek.

Het is veel moeilijker om een vertrouwensvol team te bouwen en samenwerking aan te moedigen als je die basis niet expliciet benoemt. Ook je IT-afdeling moet tegenwoordig alerter zijn dan ooit.

Als je onderweg bent en niet met de VPN bent verbonden, wordt je software mogelijk niet bijgewerkt. Verouderde software zorgt voor extra risico’s. Het belang van de IT-afdeling en wat die voortdurend moet controleren, is daarom waarschijnlijk groter dan vóór COVID.

Het gaat om een combinatie van zachte vaardigheden, technische onderdelen en de intentie om duidelijk te maken hoe je als team wilt samenwerken, ongeacht waar iedereen zich bevindt. Daarnaast zijn technische beleidsregels, training en voortdurende controles en waarborgen nodig om te voorkomen dat je organisatie zonder dat je het beseft risico loopt.

David Rice: We hebben verschillende onderdelen van beleid besproken. Vanuit cultureel perspectief willen bedrijven relaties opbouwen tussen werkgevers en werknemers die niet fysiek aanwezig zijn, en verbinding creëren tussen nomaden en belangrijke mensen die misschien op dezelfde locatie werken.

Welk advies heb je om dat te doen en deze mensen zich echt thuis te laten voelen?

Audra Nichols: Dit is tegenwoordig gemakkelijker dan vroeger, omdat we in een externe werkomgeving zijn terechtgekomen die meer geaccepteerd wordt. Vijf jaar geleden zou iemand uit New York die zei twee maanden vanuit het huis van een studiegenoot in Californië te gaan werken, waarschijnlijk te horen hebben gekregen: dat kan niet. Tegenwoordig zijn de verwachtingen veranderd.

Cultureel gezien gaat het erom samenwerking aan te moedigen, maar verder dan alleen de dagelijkse manier van werken. Weet je bijvoorbeeld als leider wat de Myers-Briggs-profielen van je teamleden zijn? Dat merk je wanneer je samen eet. Ik vind dat er goede redenen moeten zijn om fysiek samen te komen. Ik kan drie maanden met je samenwerken en toch zal de verbinding anders zijn wanneer we elkaar ontmoeten en samen dineren.

Ik geloof nog steeds dat je dat moet doen. Weet je of mensen introvert of extravert zijn? Zij moeten op een bepaalde manier op video verschijnen, terwijl de rest van de mensen in de ruimte misschien heel anders reageert. Vanuit het oogpunt van begeleiding moeten we mensen bewust maken van de rest van het team, ongeacht of die mensen fysiek of op afstand werken: wie ze zijn, wat hen motiveert, hoe ze denken en wat hun sterke punten zijn.

Ik geef je een voorbeeld. Aan het begin van COVID begon een jonge vrouw die net was afgestudeerd voor mij te werken als mijn stafchef. Ze had nog nooit in haar leven op kantoor gewerkt. Ze was een geweldige professional, maar na een jaar zei ze dat ze niet langer op afstand wilde werken. Ze moest op kantoor zijn. Ze woonde in Chicago en zei: jij hebt dat vijftien jaar in je leven gehad, maar ik nooit. Ik heb dat nodig.

Op de plek waar ik toen werkte, hadden we geen kantoren meer. Ik steunde haar in haar wens om een functie te vinden waarin ze twee tot drie dagen per week met de trein naar kantoor kon gaan. Ze wilde niet vijf dagen per week werken. Ze had net een puppy gekregen. Als we die relatie niet hadden gehad, zou ze ontslag hebben genomen. In plaats daarvan vertelde ze wat ze nodig had en werkte ik met haar samen. Ik begreep waar ze in haar loopbaan stond en hoe haar carrière kon veranderen.

Ik waardeerde haar openheid enorm. Daardoor kon ik haar helpen de volgende kans te vinden en haar verdere groei te ondersteunen.

David Rice: Ik ben het met je eens. Het is soms anders wanneer je elkaar daadwerkelijk hebt ontmoet. Ik werk, net als veel anderen, al vier jaar op afstand.

Toen ik hier begon, was ik ongeveer een maand in dienst en gingen we allemaal naar een bijeenkomst in Mexico. Toen ik iedereen daar ontmoette en we samen uit eten gingen, ontstond die interactie. Wanneer je daarna weer deelneemt aan gesprekken op afstand, kom je anders over, omdat je elkaar als volledig mens hebt leren kennen.

Audra Nichols: Ja, je bent wat meer ontspannen en er is meer humor. Ik vind dat belangrijk in de manier waarop je werkt. Het concept van digitale nomaden waar we het al jaren over hebben, gaat over niet op dezelfde locatie zijn. De afgelopen jaren hebben ons geholpen dat te begrijpen en te erkennen welke interactie nodig is om een volledig team op te bouwen.

David Rice: Ik denk dat volledig op afstand werkende teams prima kunnen functioneren. Maar er moeten momenten zijn waarop ze de muur afbreken en elkaar echt als mensen leren kennen. Wanneer je elkaar daarna weer in die werkomgeving ziet, lijkt het alsof de muur niet meer bestaat.

Audra Nichols: Precies. En dat hoeft niet eens via het werk te gebeuren. Een onafhankelijke contractant die een paar jaar geleden op afstand voor mij werkte en vaak reist, belde me onlangs op en zei: ik ben in Florida, zal ik langskomen?

Dit was iemand met wie ik al jaren niet had gewerkt. Omdat ze zich vrij kon verplaatsen en overal kon blijven werken, konden we opnieuw contact maken. Ze kwam langs, we aten samen en lunchten samen. Dat was iemand met wie ik vier jaar niet had gewerkt, maar die bereid was die verbinding te maken. Dat maakt verschil.

David Rice: Veel bedrijven lijken nu te beseffen dat ze een mix nodig hebben van mensen die op afstand werken en mensen die hybride of op kantoor kunnen werken.

Welk advies zou je geven aan mensen die zo’n mix van talent willen creëren en dit willen koppelen aan strategieën voor personeelsoptimalisatie?

Audra Nichols: Er zijn een paar zaken. Het eerste wat je moet beoordelen, is je klantenbestand. Werk je in een dienstverlenende sector en bedien je klanten? Ik kom uit de advieswereld. Hoewel we thuiswerken accepteerden toen reizen niet mogelijk was, moet je bij strategisch advies daadwerkelijk bij de klant zijn. Dat betekent niet vijf dagen per week, maar je moet wel fysiek contact met de klant hebben.

Beoordeel dus eerst de sector waarin je actief bent, de klanten aan wie je diensten of producten levert en hun behoeften. De klantervaring is cruciaal. Kijk vervolgens naar de werknemerservaring en negeer de mix van op afstand, fysiek en hybride werk niet, ongeacht of het om werknemers of onafhankelijke contractanten gaat. Die mix beïnvloedt de manier waarop je teams samenstelt.

Misschien wil je geen volledig op afstand werkend team. Als consultant kan dat niet altijd. Je brengt verschillende onderdelen samen, maar je moet ook nadenken over loopbaanpaden. Als ik, Audra, ervoor kies nooit naar kantoor te gaan, heb ik dan hetzelfde loopbaanpad als iemand die iedere dag in het vliegtuig stapt? Dat is een beslissing die vanuit HR-beleid en loopbaanperspectief moet worden genomen. Verschillende organisaties hebben daar verschillende keuzes in gemaakt.

Begin bij de klant of bij de dienst die je levert. Kijk daarna hoe je je mensen wilt laten groeien. Het doel is dat de beste mensen hun beste werk doen, ongeacht hoe dat eruitziet. Je loopbaanpaden kunnen daarop worden aangepast.

Vanuit echte personeelsoptimalisatie moet je ook nadenken over winstgevendheid, flexibiliteit en vaste lasten. Dat is een veel langer gesprek, David, maar het gaat om de combinatie van werknemers en hun vaardigheden, werknemers die je wilt laten groeien en die misschien ooit CEO of partner worden, én onafhankelijke contractanten die je flexibiliteit geven in het aantal werknemers en de vaardigheden waarover je beschikt.

Ik ben sterk voorstander van personeelsplanning op basis van vaardigheden of competenties en van de wendbaarheid die dat een organisatie geeft wanneer de markt verandert en de behoeften van klanten variëren. Dat zijn volgens mij de drie belangrijkste onderdelen om te overwegen bij het optimaliseren van je personeelsbestand.

Tot slot moet je naar je leiders kijken en ervoor zorgen dat ze klaar zijn om leiding te geven aan de toekomst in plaats van aan het verleden. Ik geloof dat dit andere leiders vereist, met andere persoonlijkheden, vaardigheden, authenticiteit en compassie dan vroeger.

David Rice: Voordat we afsluiten, wil ik je de kans geven om mensen te vertellen waar ze contact met je kunnen opnemen en meer kunnen vinden over wat je doet.

Audra Nichols: Laten we beginnen met LinkedIn. Dat ligt voor de hand. Ik zit op LinkedIn. Ik was geen socialemediapersoon en had tot dit jaar niet eens Instagram.

Nu ben ik behoorlijk actief op LinkedIn en zet ik me er echt voor in. Ik plaats iedere woensdag een citaat. Dat komt van allerlei mensen, onder wie beroemde personen. Een citaat kwam uit Finding Nemo en vorige week citeerde ik Dr. Seuss. Het zijn korte citaten die belangrijk voor me zijn. Daarna schrijf ik persoonlijk een korte toelichting. Ik besteed dat niet uit, heb geen ghostwriter en gebruik geen ChatGPT. Ik schrijf vanuit wat voor mij betekenisvol is.

Als je mij wilt leren kennen, lees dan de citaten van de afgelopen twee maanden of vijf weken. Iedere woensdag doe ik dat. Daarnaast schrijf ik ongeveer iedere vier tot zes weken een artikel, meestal over leiderschap, waarin ik mijn persoonlijke ervaringen verwerk.

Ik ben lid van Chief, inmiddels ongeveer anderhalf jaar, en maak deel uit van het C-suite-gedeelte van Chief. We komen maandelijks bijeen. De vrouwelijke leidinggevenden uit allerlei organisaties, die ik nog nooit eerder had ontmoet en aanvankelijk alleen virtueel kende, voeden mijn ziel en maken me elke dag beter.

Tot slot heb ik sinds dit najaar de eer om deel uit te maken van de adviesraad van Consulting Magazine. Consulting Magazine doet geweldige dingen in de advieswereld en professionele dienstverlening. Er is misschien op 11 april een diner voor rijzende sterren, volgens mij in Chicago. Ik zal daar zijn en we organiseren een sessie over het toekomstbestendig maken van je professionele loopbaan. Ik heb aangeboden om daar mogelijk te spreken.

Er is misschien in mei ook een programma voor onderscheidingen voor adviesleiders en technologie, mogelijk in Dallas. Ik probeer bij die evenementen aanwezig te zijn als bestuurslid. Het voedt mijn ziel om deel uit te maken van de advieswereld, want dat is mijn thuis. Ik werk nu 25 jaar in deze sector. Wanneer ik mensen ontmoet die tien jaar in de sector werken, geloof ik echt dat ik meer van hen leer dan zij van mij. Dat zijn een paar plaatsen waar je me kunt vinden.

David Rice: We hebben hier op de podcast een kleine traditie. Ik geef je de gelegenheid om mij een vraag te stellen. Stel me maar alles wat je wilt.

Audra Nichols: Eén vraag of krijg ik er twee?

David Rice: We beginnen met één.

Audra Nichols: Ik weet dat je uit de omgeving van Tampa komt en volgens mij aan USF hebt gestudeerd. Ik woon in Sarasota, Florida, net ten zuiden daarvan. We liggen allebei aan de Golf van Mexico. Mis je de Golf van Mexico? Mis je het water? Mis je de oceaan? Mis je de orkanen?

David Rice: Voor de context van de luisteraar: ik woon nu in Atlanta, Georgia. Nee, ik zeg al mijn hele leven dat ik 34 jaar lang hitte heb gehad. Het is goed zo.

Ik vind het prima om nu een paar maanden per jaar warm weer te hebben. Onze zomers zijn bijna net zo warm als in Florida, maar vanochtend werd ik wakker en zag ik dat ik een kraantje van mijn tuinslang had laten druppelen. Er hing een ijspegel van ongeveer anderhalve voet lang tot aan de grond. Dat vond ik wel grappig. Het is anders.

Ik mis het niet. Ik heb mijn tijd met het strand, de zon en het warme weer gehad. Ik mis het niet echt, vooral de zomer niet. De Golf voelt als badwater, ongeveer 32 graden, dus het was soms niet eens verfrissend.

Audra Nichols: Het is er onleefbaar. Mijn vader kwam in juli naar een evenement. Ik ben opgegroeid in het noorden van de staat New York en hij houdt van de sneeuw daar. Toen hij landde, stuurde hij me een bericht: deze plek is in deze tijd van het jaar niet bedoeld om door mensen bewoond te worden. Indrukwekkend.

Ik stel je een zakelijke vraag. Je bent je hele leven journalist en schrijver geweest. Is er ooit een moment geweest waarop schrijven moeilijk voor je was?

Ik beschouw mezelf als een goede schrijver, maar kijk naar mensen die schrijven als carrière hebben gekozen. Je moet bijna op verzoek kunnen schrijven. Kun je dat gewoon altijd, of heb je een bepaalde eigenaardigheid die je in de juiste stemming brengt?

David Rice: Als je een deadline hebt, zou ik zeggen: ga terug naar de basis en kom snel ter zake. Dat is het gemakkelijkste. Mensen denken te veel na wanneer ze onder tijdsdruk schrijven, vooral als ze proberen prozaïsch te klinken of hun taal bijzonder mooi te maken.

Als je een deadline hebt, zet dan de feiten op papier. Je kunt de rest later uitwerken. Zorg eerst dat het verhaal dat je moet vertellen er staat. Zodra je begint te schrijven en iets op papier krijgt, zie je het tot leven komen en weet je beter welke richting je op wilt.

Heb ik soms moeite met schrijven? Zeker. Vooral wanneer er niet veel druk is. Het is eigenlijk gemakkelijker wanneer er druk is om te beginnen. Als je een ruime deadline hebt en iets diepgaands en rijks onderzoekt, kan het moeilijk zijn. Mijn advies is om te onthouden dat iets niet de moeite waard zou zijn als het niet moeilijk was.

Als schrijver groei je door over complexere onderwerpen te schrijven en complexe ideeën uit te leggen op manieren die steeds meer mensen begrijpen. Je moet iets ingewikkelds eenvoudig maken. Dat kost tijd. Wees geduldig met jezelf, laat het vloeien, zet de ideeën op papier en redigeer daarna.

Audra Nichols: Goed advies. Ik neem het ter harte. Het artikel dat ik voor LinkedIn over leiderschap schrijf, gaat soms heel gemakkelijk. Deze keer had ik het waarschijnlijk deze week moeten publiceren, maar het wordt vermoedelijk volgende week. Ik heb het laten liggen. Ik blijf dus bij de feiten. Ik weet waarover ik wil praten en ik wed dat ik het dit weekend snel af krijg.

Dank je.

David Rice: Je kunt gemakkelijk afdwalen en een miljoen verschillende zaken willen behandelen, maar je moet steeds terugkeren naar je aandachtsgebied. Misschien kun je een ander onderwerp een andere dag bespreken. Ik schreef bijvoorbeeld een groot artikel over AI en wilde daarna eigenlijk nog een heel ander artikel schrijven over wat er met je gebeurt wanneer je in het konijnenhol van AI-onderzoek terechtkomt. Ik kon niet geloven wat ik allemaal vond. Het is ongelooflijk en soms schokkend, maar dat is een heel ander artikel. Ik moest me richten op het oorspronkelijke doel. Dat is soms het moeilijke.

Audra, bedankt dat je vandaag te gast was. Ik waardeer het enorm. En bedankt voor de goede vragen.

Audra Nichols: Dank je. Ik heb ervan genoten.

David Rice: Luisteraars, als je op de hoogte wilt blijven van alles rond HR, digitale nomaden, de terugkeer naar kantoor en meer, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor onze nieuwsbrief.

Tot de volgende keer: lees een van Audra’s inspirerende citaten en plaats iets positiefs op LinkedIn. Tot de volgende keer.