Is je missie echt of alleen maar branding? Hoe je dat ontdekt (en wat je eraan kunt doen)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Chase Warrington: Een open deur hebben voor confrontatie, bijvoorbeeld zodat iemand die nog vrij junior is zijn hand kan opsteken en de CEO kan uitdagen met de vraag: Hé, waarom is dit onze missie? Ten eerste hebben we een cultuur waarin dat kan gebeuren. Dat is acceptabel en wordt verwacht, omdat die radicale openhartigheid een open omgeving creëert, met maximale transparantie en autonomie en al die dingen. Maar daarnaast hebben we er ook naar gehandeld en het gesprek gevoerd waarin we zeiden dat het volgens mij betekenis moet hebben.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben de missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je host, David Rice.

Mijn gast vandaag is Chase Warrington. Hij is hoofd Operations bij Doist. We gaan het hebben over het creëren van culturen met een duidelijk doel. Even een korte opmerking over deze aflevering. Ik heb Chase begin mei ontmoet op een conferentie in Austin, Texas, en daar vindt dit gesprek plaats. Dus als je veel achtergrondgeluid hoort of verschil in audio merkt, is dat de reden. We hebben dit live buiten opgenomen aan een picknicktafel op het grasveld, omdat Chase een pauze had tussen zijn spreekbeurten. Vergeef ons dus de geluidskwaliteit. Die is niet zo perfect als je doorgaans van ons gewend bent, maar dat zijn nu eenmaal de eisen van een liveproductie. Ik hoop dat je er toch van geniet.

De eerste vraag aan jou was: moet je doel in de context van werken op afstand iets anders definiëren dan wanneer het team op één locatie zou werken? En vraag ik me af: zou je zeggen dat het nog belangrijker is voor een verspreid team?

Chase Warrington: Ik denk dat we een punt hebben bereikt waarop verspreid werken op de een of andere manier deel uitmaakt van de norm voor de meeste bedrijven. En daarom is het voor mij zo moeilijk geworden om onderscheid tussen die twee te maken. Het is een beetje lastig om te zeggen, want voor mij geldt dat elke organisatie, of je nu op één locatie werkt of verspreid, zonder doel een heleboel mensen heeft die in allerlei verschillende richtingen roeien, en dat is erg uitdagend.

Ik denk wel dat het in een verspreide omgeving ontzettend belangrijk is dat je uiterst bewust omgaat met je formuleringen, je doelen en het doel van het bedrijf. En dus besteden we hier bij Doist buitensporig veel tijd aan. We willen ervoor zorgen dat onze waarden heel duidelijk zijn. We willen die versterken, omdat mensen geen fysieke ruimte hebben waar ze elke dag binnenkomen en die waarden kunnen zien en voelen.

We moeten ze dus veel vaker uitspreken en benoemen. En daarom denk ik dat er bij volledig verspreide teams, of teams die rond verspreid werken zijn georganiseerd, een iets hoger niveau van doelgerichtheid nodig is.

David Rice: Zou je zeggen dat dit het moeilijkste of grootste probleem is waarmee organisaties worden geconfronteerd bij het in stand houden van een doelgerichte cultuur?

Omdat een deel van mij het gevoel heeft dat de manier waarop we werk opbouwen en over zakendoen nadenken het moeilijk heeft gemaakt voor een doel om iets anders te zijn dan iets wat rechtstreeks aan het bedrijfsresultaat is gekoppeld. We raken de draad kwijt. We jagen dat na en willen de beloningen die daaraan verbonden zijn, en soms besteden we daar behoorlijk veel tijd aan.

Chase Warrington: Dat is heel gemakkelijk om te doen. Op een bepaald moment was onze missie als bedrijf: de toekomst van werk bouwen. Een groot deel van onze marketing, branding en doelen was aan die missie gekoppeld. En op een gegeven moment stak iemand tijdens een leiderschapsvergadering zijn hand op en zei: waarom is dat eigenlijk onze missie?

Onze klanten passen niet bij die missie. We bouwen een bedrijf voor een klantenbestand dat niet met die missie overeenkomt. En als je een stap terug doet en beseft: weet je wat? Misschien hebben we de verkeerde missie. Misschien moeten we onze missie volledig veranderen. Toen realiseerden we ons dat we in werkelijkheid het ene zeiden, maar iets anders deden.

En nu is onze missie: eenvoudige maar krachtige hulpmiddelen bouwen. En dat stuurt ons veel beter. We verweven dat in alles wat we doen. Niet alleen in de producten die we bouwen, maar ook in onze bedrijfsvoering. Wanneer we iets doen, wat dan ook intern, vragen we: wat is hiervan de eenvoudige maar krachtige versie?

En dat is echt een leidend principe voor ons geworden. Ik denk dat het formuleren daarvan en het voeren van een confronterend gesprek met jezelf — Hé, ik denk niet dat we hier de juiste missie hebben — ook heeft benadrukt hoe belangrijk het is om de juiste missie te hebben. En dus denk ik opnieuw dat het voor ons niet alleen om het product draait en niet alleen om het bedrijfsresultaat.

We zijn daar heel expliciet over. We willen iets bouwen waar we trots op zijn en een bedrijf dat langer meegaat dan wij, en al die dingen. Maar het komt wel neer op onze missie en die verweven in alles wat we doen.

David Rice: In tijden van verandering worden de toewijding van organisaties aan een doel en hun verplichtingen vaak ter discussie gesteld. En je noemde net wat jullie behoorlijk ingrijpend hebben veranderd. Hoe kunnen bedrijven hun doel tijdens zulke overgangsperiodes behouden of zelfs versterken? En ik vraag me af of dat lukt in tijden van onzekerheid, want ik kan me voorstellen dat je toen je begon niet wist: zitten we wel op het juiste pad?

Chase Warrington: Nee. Ja, weet je wat?

Ik denk dat het gaat om praten met je klanten. In mijn geval ben ik verantwoordelijk voor de Operations van ons bedrijf. Mijn zogenoemde klanten zijn dus mijn teamgenoten, die ik een geweldige gebruikerservaring probeer te bieden. Maar voor ons productteam en marketingteam betekent het dat je met klanten praat en ontdekt wat ze echt willen, waarvoor ze onze tool daadwerkelijk gebruiken en wat ze werkelijk van ons willen, in plaats van alleen te kijken naar wat wij willen.

Wat denken wij dat we zijn? Ik denk dus dat het belangrijk kan zijn om buiten je eigen kleine bubbel te komen. En ik heb hier veel van geleerd van bijvoorbeeld onze productteams, omdat ik ons team als een product beschouw. Ik ga eropuit en praat met het team en vraag: wat werkt er? Wat werkt er niet?

We doen dat via enquêtes. We doen dat ook, maar we voeren ook steeds meer een-op-eengesprekken om erachter te komen of ons doel aansluit bij wat jullie daadwerkelijk van ons willen, of dat we meer kunnen doen. Dat heeft geleid tot enorme verschuivingen in de manier waarop we werken. Maar beetje bij beetje, dag na dag, verbeteren we het systeem voor ons team.

David Rice: Veel bedrijven verwoorden hun doel, zoals je zei, in hun missie, toch? En in kernwaarden, maar ze hebben moeite om die idealen daadwerkelijk in de dagelijkse bedrijfsvoering te verankeren. Hoe kunnen organisaties het geformuleerde doel effectief vertalen naar concrete acties en gedrag die we consequent in al onze activiteiten laten zien?

Chase Warrington: Herhaling is essentieel. Ik denk dat er twee dingen zijn. Ten eerste moeten leiders hun woorden daadwerkelijk in daden omzetten. Vaak klinkt het geweldig: je schrijft mooie kernwaarden op en zo. Ik sprak bijvoorbeeld met iemand die zei dat een van hun kernwaarden zuinigheid was. Ze zeiden: we gaan heel zuinig zijn.

Maar in werkelijkheid waren ze dat helemaal niet. Ze investeerden allerlei geld en verspilden allerlei geld aan buitensporig dure reizen en allerlei andere zaken. Toen zei iemand: jullie handelen niet echt in overeenstemming met een van jullie kernwaarden. Dus we hebben die waarden bij ons grondig besproken. Op een bepaald moment hadden we zeven kernwaarden. We hebben dat teruggebracht naar vier.

We hebben die van jaar tot jaar verfijnd. We praten er dagelijks over. Er gaat geen dag voorbij waarop we niet zeggen: Hé, wat ik hier zie, sluit niet aan bij onze kernwaarde communicatie. Wat ik hier zie, sluit niet aan bij onze kernwaarde meesterschap. Leiders moeten dus het goede voorbeeld geven, maar vervolgens moeten we het ook steeds opnieuw uitdragen.

En ik denk dat het andere punt is dat je het moet documenteren. Wij hebben bijvoorbeeld een zeer uitgebreid handboek. Daarin staat veel informatie over onze kernwaarden en missie. Daarnaast hebben we manieren ingebouwd waarop mensen op een sociaal aanvaardbare manier op anderen kunnen reageren en kunnen zeggen: Hé, in dit specifieke geval handel je niet in overeenstemming met onze kernwaarden.

Door dat uit te nodigen, hebben we echt een cultuur gecreëerd waarin mensen constructieve kritiek kunnen geven aan iemand die niet handelt in overeenstemming met wat we als bedrijf proberen te bereiken. Daardoor staat iedereen sterk achter de waarden en leeft iedereen ze elke dag na.

David Rice: Doel. Dit is de eerste keer dat ik mensen erover hoor praten, maar het kan soms behoorlijk worden misbruikt. Mensen willen het gebruiken in boodschappen voor werkgeversbranding en in hun PR-inspanningen. Ik noem het voor het gemak doelwassen. Dus wanneer ze dat gevoel van oprechte betrokkenheid missen.

Ik vraag me af welke strategieën leiders kunnen inzetten om ervoor te zorgen dat doelgerichte initiatieven oprecht overkomen. Dat ze authentiek zijn en niet slechts een voorstelling opvoeren.

Chase Warrington: Ik noemde dit eerder al: wij hebben een fase doorgemaakt waarin onze missie jarenlang de verkeerde missie was.

Het was niet wat we daadwerkelijk deden of wie we daadwerkelijk probeerden te bedienen, maar het klonk mooi. En het voelde goed, maar het dreef het bedrijfsresultaat niet op de manier die we wilden en het sloot niet echt aan bij wat we probeerden te doen. Daarom moet je het gesprek aangaan, bijvoorbeeld door ruimte te bieden voor confrontatie, zodat iemand die nog vrij junior is zijn hand kan opsteken en de CEO kan uitdagen met de vraag: Hé, waarom is dit onze missie?

Ten eerste hebben we een cultuur waarin dat kan gebeuren. Dat is acceptabel en wordt verwacht, omdat die radicale openhartigheid een open omgeving creëert, met meer transparantie en autonomie en al die dingen.

Maar daarnaast hebben we er ook naar gehandeld en het gesprek gevoerd waarin we zeiden dat het volgens mij betekenis moet hebben. Ik spreek met veel leiders van wie ik niet weet of ze hier echt veel om geven. Ze willen gewoon geld verdienen, of ze willen gewoon een heel gaaf, glanzend product maken en het bedrijf verkopen, of wat het ook mag zijn.

Maar vanuit mijn perspectief lijken de leiders die hier echt om geven en willen dat hun bedrijf een weerspiegeling is van wie ze werkelijk zijn, op de lange termijn goed te gedijen.

David Rice: Je noemde radicale openhartigheid, en ik denk dat het een geweldige term is. Er zijn waarschijnlijk veel leiders die denken: ja, oké, maar wil ik dat echt? Neem me mee in dat gesprek: waarom is dit goed voor ons?

Chase Warrington: We hebben tien communicatiestandaarden opgeschreven. Het zijn er tien. Communicatie is een van onze kernwaarden, omdat we in een hyperasynchrone omgeving werken. Goede schriftelijke communicatie die aan een reeks standaarden voldoet, is van cruciaal belang. Dat is de enige manier waarop we kunnen werken. En als we dat niet goed doen, is ons bedrijf vanaf het begin gedoemd te mislukken.

Binnen die tien standaarden staat radicale openhartigheid vrij hoog op de lijst. Die wordt aangemoedigd en verwacht. Het gaat er vooral om dat iemand die radicale openhartigheid op jou zal toepassen als jij die niet zelf toepast.

We moedigen zo'n omgeving dus echt aan. En ik denk dat het werkt in een omgeving met een enigszins hiërarchische structuur waarin iedereen vrij is om alles ter discussie te stellen. We leggen veel nadruk op openlijk bouwen en delen, en zorgen ervoor dat het heel transparant is waaraan elk team en elke afdeling in ons geval werkt, terwijl we mensen ook toestaan dingen ter discussie te stellen.

De uitdaging is om te vragen: waarom doen we het op deze manier? En ik denk dat je in onze cultuur in ieder geval wordt geprezen omdat je degene bent die iets ter discussie stelt. Hiërarchie doet er niet echt toe; het zit gewoon ingebakken in de manier waarop we werken. En het klinkt misschien — ik heb met mensen gesproken die denken dat het een beetje als lippendienst klinkt — alsof je eigenlijk niet echt zo kunt zijn.

Maar dat kunnen we wel. Ik heb er geen belang bij om te zeggen dat het zo is als dat niet werkelijk het geval is. En voor mij, omdat ik op een paar verschillende plekken heb gewerkt, is dat erg waardevol. Ik heb namelijk zoveel geleerd van mensen in de hele organisatie die met een heel fris perspectief naar zaken kijken.

David Rice: Ja.

Chase Warrington: En dus word ik misschien uitgedaagd op zaken waar ik functioneel expert in ben door iemand die dat niet is, maar diens manier van vragen stellen is juist heel nuttig.

En wanneer dat zich over honderd mensen vermenigvuldigt, opent dat elke dag enorm veel deuren.

David Rice: Het afstemmen van prestatiemaatstaven op het organisatiedoel kan natuurlijk gewenst gedrag stimuleren. Maar wat zijn enkele effectieve manieren om het doel te integreren in beoordelingen en beloningsstructuren, zodat er afstemming ontstaat tussen individuele doelen en die van het bedrijf?

Chase Warrington: Dat is een geweldige vraag. Het is niet mijn persoonlijke expertisegebied. Ons hoofd Personeel zou dit veel beter kunnen beantwoorden dan ik. Een van de projecten waaraan we momenteel werken, is dan ook een initiatief van een volledig kwartaal om ons hele systeem voor feedback en prestaties te vernieuwen.

Kort gezegd breken we af wat we in de loop der jaren hebben opgebouwd en maken we er een betere versie van. Het idee erachter is dat we een systeem willen creëren dat gebaseerd is op veel feedback van collega's. Het is een beetje moeilijk om er zonder al te veel details op in te gaan, maar iedereen werkt tegelijkertijd aan zijn individuele team en aan een multidisciplinair team dat een specifiek project aanpakt.

We willen een systeem creëren dat is afgestemd op onze kernwaarden en missie, waarbij mensen op zowel teamniveau als afdelingsniveau — het multidisciplinaire niveau — feedback kunnen geven over hoe iemand handelt in overeenstemming met onze kernwaarden. Vervolgens wordt dat specifiek gekoppeld aan prestatiebeoordelingen en alles wat bij zo'n beoordeling komt kijken.

De kern ervan wordt dus opnieuw gevormd door de kernwaarden, en daaromheen is het hele systeem opgebouwd.

David Rice: Ik wil je bedanken dat je vandaag wat tijd voor ons hebt vrijgemaakt. Voordat we afsluiten, doe ik altijd graag twee dingen. Ten eerste wil ik je de gelegenheid geven om mensen te vertellen waar ze contact met je kunnen opnemen en meer te weten kunnen komen over waar je mee bezig bent.

Chase Warrington: Ik ben het actiefst op LinkedIn. Dat is eigenlijk de beste plek om contact met me op te nemen.

David Rice: En het laatste is dat we hier op de podcast een kleine traditie hebben. Voordat ik elke aflevering afsluit, geven we jou de kans om mij een vraag te stellen.

Chase Warrington: Ja. Oh, fantastisch.

David Rice: Alles wat je maar wilt.

Chase Warrington: Ik zou graag willen weten: is dit de eerste keer dat je aan een evenement over werken op afstand deelneemt?

David Rice: Dat is het. Dat is het, ja. De eerste keer hier en het is leuk geweest. Het is eigenlijk mijn eerste keer in Austin.

Chase Warrington: Ja. Oké. Wat is tot nu toe het beste onderdeel van het evenement?

David Rice: De toewijding eraan zien. Er doen allerlei verhalen in de media de ronde. Iedereen wordt weer terug naar kantoor gehaald.

Het zal niet — het zal doorzien worden; ze hebben er nooit echt in geloofd. Maar het is fijn om het niveau van toewijding te zien dat er is om het niet alleen te laten werken, maar het ook beter te maken. Ja, om uit te zoeken hoe de volgende versie eruitziet. Dat is verfrissend. Ja. En als iemand die beter op afstand werkt, krijg ik nu meer gedaan dan ooit tevoren.

Er wordt nu vijf keer zoveel naar gekeken, en dus is het voor mij belangrijk. Dit is wat ik wil.

Chase Warrington: Omringd worden door mensen die dezelfde taal spreken.

David Rice: Ja, precies. Ja. Dank je wel.

Chase Warrington: Heel erg bedankt.