Eerlijkheid & waarom het belangrijk is tijdens het wervingsproces

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

AJ Vaughan: Om een leider te zijn, is er in de beginfase eigenlijk een zekere mate van egoïsme nodig om je eigen kader te vormen van wat het betekent om een leider te zijn. Dit is wat ik daarmee bedoel. Ik denk dat je in de beginfase, of je nu echtgenoot, vader, echtgenote, moeder, mens in een persoonlijke relatie, collega, vriend, oprichter, leider of manager bent, voor jezelf moet uitzoeken wat je nodig hebt om gelukkig en oké te zijn.

Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je gastheer, Tim Reitsma. Heeft een kandidaat je ooit tijdens het sollicitatieproces een vraag gesteld en heb je een ideaal beeld, of eigenlijk een droomwereld, geschetst in plaats van een eerlijk antwoord te geven?

Als iemand je bijvoorbeeld vraagt: hoe zou je de cultuur van je team omschrijven? En hoewel de cultuur in werkelijkheid verschrikkelijk is of gewoon slecht, zeg je: O, we zijn een hechte groep, het is geweldig!

In deze aflevering heeft AJ Vaughan, een drievoudig oprichter die momenteel werkt aan beyondbrandstudio.com, een bedrijf dat organisaties helpt hun cultuur aan toptalent te presenteren, een andere aanpak voor het wervingsproces. Ik denk dat je die zou moeten overwegen: wees extreem eerlijk tijdens het wervingsproces.

Het klinkt eenvoudig en misschien denk je: dat doen we al. Maar sta hier eens bij stil: hoe vaak heb je iemand aangenomen aan wie een ideale baan werd voorgespiegeld, terwijl de functie in werkelijkheid compleet anders was? Of misschien was de personeelsmanager niet toegerust om kritische vragen te beantwoorden.

In deze aflevering hoor je AJ's aanpak van het wervingsproces en, eerlijk gezegd, iets wat ik je zou willen aanmoedigen om uit te proberen!

AJ, welkom bij de People Managing People-podcast. Dit gesprek heeft lang op zich laten wachten en ik ben erg enthousiast dat we dit gesprek nu kunnen voeren en opnieuw contact kunnen hebben. Ik ben heel benieuwd waar je mee bezig bent en wil graag in ons gesprek van vandaag duiken, want ik denk dat het zo relevant is.

We gaan het hebben over wervingsmomenten, wanneer je eerlijk moet zijn en hoe je op die momenten eerlijk kunt zijn. Dus welkom bij de show.

AJ Vaughan: Heel erg bedankt. Ik ben enthousiast en ja, het heeft lang geduurd, maar we hebben het voor elkaar gekregen.

Tim Reitsma: We hebben het voor elkaar gekregen. We zijn er.

Vertel ons, voordat we erin duiken, eens wat meer over waar je momenteel mee bezig bent. Wat houdt je tegenwoordig enthousiast bezig? Stel jezelf gewoon even voor.

AJ Vaughan: Waar ben ik mee bezig? Er gebeurt veel, en er is altijd veel gaande.

Ik denk dat het eerste is dat we te maken hebben gehad met de Grote Ontslaggolf, waarvan ik niet denk dat die voorbij is. Tegelijkertijd maakt de economie een interessante fase door. Terzijde: ik heb twaalf dollar betaald voor een gewone fles ketchup.

Dat is toch ongelooflijk? Waarom kost ketchup twaalf dollar? Ik heb volgens mij mijn moeder en nog negen andere vrienden en collega's gebeld om het hun te vertellen. Een fles ketchup zou niet meer dan vijf dollar moeten kosten.

Tim Reitsma: Ja. We leven momenteel echt in een bizarre tijd.

AJ Vaughan: Ja. Ik heb daar dus naar gekeken en gezien hoe dit bepaalde organisaties beïnvloedt: ontslagen, maar ook organisaties die heel strategisch en voorzichtig met hun uitgaven proberen om te gaan. Ik vraag me af wat dit betekent voor de wereld van durfkapitaal, investeringen en andere zaken. Daar houd ik mijn ogen op gericht.

Ik volg ook het onderwerp waar we het vandaag over gaan hebben: in mijn wereld de kruisbestuiving tussen DE&I en talentstrategie, interne communicatie wanneer je je voorbereidt op wervingsinspanningen, en de vraag wie binnen de organisatie verantwoordelijk moet zijn om ervoor te zorgen dat leiders en managers die bij het wervingsproces betrokken zijn de juiste dingen zeggen en doen, zodat ze zo transparant mogelijk zijn.

En het laatste wat ik momenteel erg interessant vind, is dat ik weer wat meer ga spreken, wat leuk is. Weer naar buiten gaan en met echte mensen praten. Ik was niet zo lang geleden in Nashville voor een vrij grote conferentie. Dat was interessant, want je hebt soms momenten waarop je na een evenement, onder het genot van een cocktail, wat meer contextuele nuances hoort over wat er binnen de organisatie gebeurt, vanuit een invalshoek die je volgens mij niet kunt krijgen wanneer je op afstand werkt, wat ik altijd doe.

Ik kon daardoor wat meer ontspannen perspectieven horen over hoe de Grote Ontslaggolf bepaalde bedrijven heeft beïnvloed en hoe bedrijven nadenken over talent en over de werknemerservaring binnen de organisatie.

Omdat ik veel te zeggen heb over werknemerservaring, loopbaanontwikkeling en interne communicatie. En daarnaast hebben we natuurlijk buiten de podcast om gesproken over overnames en andere interessante zakelijke ontwikkelingen. Ik probeer dus bezig te blijven.

Tim Reitsma: Het klinkt alsof je veel aan de hand hebt. We hebben inmiddels een paar keer contact gehad en je hebt veel lopen. Dat vind ik mooi. Ik houd van de energie die je erin brengt. En voor degenen die luisteren: AJ heeft ook een podcast, dus we zorgen ervoor dat we daar in de shownotes naar linken, zodat je die kunt bekijken.

Voordat we het gesprek beginnen, stel ik altijd twee vragen. Mensen hebben me gevraagd: waarom stel je die vragen, Tim? Het komt eerlijk gezegd voort uit nieuwsgierigheid. Ik ben erg benieuwd wat mensen over deze twee vragen te zeggen hebben.

De eerste vraag is: wat betekent het om een leider te zijn?

AJ Vaughan: Ik vind die vraag geweldig. Voor mij is het antwoord sterk veranderd.

Ik zal je een paar verschillende antwoorden geven. Het eerste wat bij me opkomt is dat leider zijn betekent dat je... weet je wat, ik ga mijn antwoord eigenlijk veranderen. Ik heb de afgelopen tijd een aantal persoonlijke situaties meegemaakt die dit antwoord beïnvloeden.

Om een leider te zijn, is er in de beginfase dus een zekere mate van egoïsme nodig om je eigen kader te vormen van wat leiderschap betekent. In de beginfase moet je, of je nu echtgenoot, vader, echtgenote, moeder, mens in een persoonlijke relatie, collega, vriend, oprichter, leider of manager bent, voor jezelf bepalen wat je nodig hebt om gelukkig en oké te zijn.

In de zakelijke context betekent dit dat je voor jezelf moet uitzoeken wat de communicatienuances zijn, welke werkprocessen je nodig hebt, met welke soorten werknemers je goed samenwerkt en hoe je jezelf zover krijgt dat je kwetsbaar, eerlijk, transparant, soepel en flexibel kunt zijn tegenover verschillende persoonlijkheden.

Hoe kun je jezelf egoïstisch opbouwen in je eigen konijnenhol van alles waarvan jij denkt dat het je professioneel tot de best mogelijke mens maakt? Daarna, en pas daarna, geloof ik dat je klaar bent om de professionele wereld in te stappen en te zeggen: ik ben klaar om binnen dit bedrijf een leider van mensen te zijn. Want ik kan me het oude gezegde niet precies herinneren, maar hoe kun je zoveel anderen helpen als je jezelf niet kunt helpen?

Als ik niet begrijp wie ik ben en wat ik nodig heb om tactisch, strategisch, persoonlijk en emotioneel de beste leider te zijn die ik kan zijn, hoe kan ik dan verwachten dat iemand in mijn team zich comfortabel voelt wanneer hij door mij wordt geleid als ik niet mijn eigen niveau van zelfbewustzijn heb?

Tim Reitsma: Ik vind het mooi dat je zelfbewustzijn noemt. Volgens mij is dat zo belangrijk voor leiderschap: bewust zijn van hoe je overkomt en van de energie die je in je rol meebrengt.

Ik heb eerder dit jaar een gast in de podcast gehad die zei dat het vooral gaat om de energie die je meebrengt. Dat sluit volgens mij aan bij dat niveau van zelfbewustzijn. Want als we ellendig zijn, zal dat volgens mij zichtbaar worden in de manier waarop we leidinggeven. Tegelijkertijd is het volgens mij ook belangrijk om open te staan voor feedback van anderen over hoe we als leider overkomen.

AJ Vaughan: Duizend procent, duizend procent.

Wat ik vervolgens besefte, is dat je je een zeer ongelukkige professional met een leidinggevende functie binnen een bedrijf moet voorstellen. Misschien is hij persoonlijk ongelukkig met de manier waarop zijn werk is ingericht, met zijn relatie tot zichzelf, zijn gebrek aan bewustzijn of zijn gebrek aan beheersing van zijn eigen ego.

Als je niet persoonlijk stevig in je schoenen staat als mens, kun je onmogelijk aan een groep mensen vragen om je te volgen en te geloven wat je zegt. Want als je niet in een goede psychologische, emotionele of zelfbewuste toestand verkeert, ga je beslissingen nemen die mogelijk extreem emotioneel of niet erg logisch zijn.

Je gaat slechte beslissingen nemen die veel meer mensen dan alleen jezelf beïnvloeden. Zodra je dat zelfbewustzijn hebt gestabiliseerd, moet je volledig naar de andere kant van het spectrum bewegen: je moet volledig onbaatzuchtig worden en op het hoogste niveau kunnen begrijpen wat iedere werknemer individueel nodig heeft, zodat je buiten jezelf kunt treden en hun kunt geven wat ze nodig hebben en zoeken.

Dat vereist opnieuw zelfvertrouwen, zelfbewustzijn en voorbereiding, want je moet je ego opzijzetten om dat te kunnen doen.

Tim Reitsma: Ik denk dat het klopt. Het gaat om zelfbewustzijn, onbaatzuchtigheid en begrip. We zijn allemaal uniek en hebben verschillende behoeften, wensen en ambities. We kunnen dus niet leidinggeven vanuit één dimensie. Leiderschap moet multidimensionaal zijn.

En als je de zin hoort: "bouw aan een betere wereld van werk", wat komt er dan bij je op?

AJ Vaughan: Een betere wereld van werk is een wereld waarin werknemers vooropstaan. Dat klinkt misschien wat cliché vanwege mijn bedrijfsmodel, maar ik geloof er sterk in. Ik probeer nog steeds oplossingen voor HR-technologie en technologie voor de wereld van werk te vinden. Ik zoek nog steeds organisaties met leiders die hier oprecht in geloven.

Ik zoek organisaties met processen, procedures en manieren van werken die het belang van de werknemer als individu vooropstellen: hoe ze mensen aannemen, hoe ze mensen ontslaan en hoe ze de werkplek organiseren.

Wanneer je voor iedere werknemer een individuele ervaring kunt creëren, of je nu dertig of dertigduizend werknemers hebt, ontstaat er een wereld waar we enthousiast van kunnen worden. Een organisatie moet de persoonlijke context van werknemers begrijpen en systemen bouwen die daarop kunnen inspelen.

Tim Reitsma: Het gaat dus om werknemers op de eerste plaats zetten in plaats van alleen technologie bouwen. Je hebt werknemers nodig om technologie te bouwen, en meer dan ooit heb je werknemers nodig. Er is nog steeds veel verandering en onrust op de markt, vooral in de technologiesector.

Hoe bouwen we aan deze betere wereld van werk terwijl we nadenken over de mensen die onze organisaties vormen? Als we als leiders andere prioriteiten vooropstellen dan marktgroei, omzet of ego, moeten we onze mensen centraal stellen. Natuurlijk moeten er soms moeilijke beslissingen worden genomen, maar de werknemerservaring blijft cruciaal.

AJ Vaughan: Ik wil leiders nog één ding meegeven. Veel mensen vergeten dat ik nu CEO ben, maar dat ik op mijn negentiende, drieëntwintigste, vierentwintigste en vijfentwintigste ook CEO was. Daarna ben ik van mijn vijfentwintigste tot mijn dertigste werknemer geweest.

Het grootste deel van mijn loopbaan heb ik dus in een leidinggevende positie doorgebracht. Ik begrijp en voel mee met iedere leider en met iedereen in de directie die luistert.

Stel dat je alles wat ik zeg onzin vindt. Stel dat je denkt: werknemers eerst, humanisme en die Tony Robbins-onzin; ik geloof er niet in. Prima. Dan geef ik je een andere reden om dit te doen.

We weten allemaal dat we als bedrijfseigenaren, leiders en managers van afdelingen en teams soms een extra inspanning en een zeer hoge productiviteit van onze werknemers nodig hebben.

Als je hen vanuit het perspectief van de werknemerservaring geeft wat ze nodig hebben—niet altijd het salaris dat ze willen, hoewel dat natuurlijk ontzettend belangrijk is, en ook niet altijd de secundaire arbeidsvoorwaarden die ze willen—maar hen werkelijk ondersteunt met besluitvormingsmodellen die aansluiten bij hun voorkeuren, loopbaanontwikkeling, interne communicatie, leer- en ontwikkelingsmogelijkheden, relaties en toegang tot informatie, dan bouw je een sterke basis.

Als je je richt op hun dagelijkse ervaringen en al je energie inzet om hun te geven wat ze in die categorie nodig hebben, zullen ze er voor je zijn wanneer je vraagt om een paar extra uren te werken of een deadline te halen.

Ik heb in mijn leven nog nooit meegemaakt dat een werknemer niet bereid was iets voor mij te doen, omdat ik eerst van hen hield en me in hun eerste zes maanden vele malen extra had ingezet om ervoor te zorgen dat hun ervaring precies zo werd opgebouwd als zij die wilden.

Tim Reitsma: Dat sluit ook aan bij ons onderwerp van vandaag: eerlijkheid. Eerlijkheid en transparantie, mensen als mensen behandelen en voldoen aan hun kernbehoeften. Dat is wat ik in de afgelopen vijftien minuten van ons gesprek hoor terugkomen.

AJ Vaughan: Precies.

Tim Reitsma: En nu we het toch over eerlijkheid hebben: we gaan het hebben over wervingsmomenten en eerlijkheid, en over het feit dat het prima is om als leider tijdens het wervingsproces eerlijk te zijn.

Wat spreekt je zo aan in dit onderwerp?

AJ Vaughan: Wat mij aanspreekt, is dat ik zelf werknemer ben geweest. In de beginfase van mijn loopbaan als leider heb ik er eerlijk gezegd echt niet in geslaagd om een eerlijk beeld te geven van wat de functie daadwerkelijk zou inhouden. Ik zag vervolgens veel werknemers die in de eerste zes maanden gefrustreerd raakten, omdat ze de baan aannamen in de verwachting dat die één ding zou zijn, terwijl het iets totaal anders bleek te zijn.

Iedereen die een baan onder de 150.000 dollar aanneemt, heeft die baan waarschijnlijk nodig. De meeste mensen zijn financieel niet onafhankelijk rijk. De meeste mensen hebben hooguit een salaris-per-salarisbuffer, en in het beste geval misschien een jaar aan financiële reserves.

Ze hebben die baan dus nodig. Ik heb te veel bedrijven en werknemers gezien die een functie aannamen, erachter kwamen dat die niet was wat ze wilden of dachten, maar vervolgens vastzaten omdat ze de baan nodig hadden.

Ze waren verhuisd, hadden een grotere hypotheek genomen, een nieuwe auto gekocht of hun kinderen beloofd dat ze naar een privéschool of nieuwe activiteiten konden gaan. Vervolgens waren ze ongelukkig en gingen ze op zoek naar ander werk.

Hun productiviteit daalde, hun beeld van het bedrijf verslechterde, en het bedrijf vroeg zich af waarom ze niet zo goed waren als op papier en tijdens het sollicitatieproces. Uiteindelijk werden ze ontslagen of gedegradeerd. Iedereen was boos, terwijl het enige wat nodig was geweest eerlijkheid en transparantie vanaf het begin.

Het lijkt sterk op daten. Als je tijdens de eerste vijf of zes dates eerlijk bent, ontdek je snel of je langdurig met die persoon wilt zijn.

Tim Reitsma: Dat herken ik. Ik heb in mijn loopbaan functies aangenomen waarvan de vacaturetekst precies beschreef wat ik wilde doen. Eenmaal binnen dacht ik: wacht, dit is helemaal niet wat ik had verwacht of waarvoor ik had getekend.

Als kandidaat heb ik misschien niet de juiste vragen gesteld, maar je voelt je ook misleid. Hoe lossen we dat op? Hoe zorgen we er als leiders en kandidaten voor dat het proces zo goed mogelijk wordt?

AJ Vaughan: De eerste stap is dat het bedrijf en de leiders samen verantwoordelijkheid nemen. De chief people officer, de CEO, het hoofd talent of recruitment en de personeelsmanagers van alle afdelingen moeten samenkomen en eerlijk erkennen dat er een zeer grote kans is dat ze kandidaten niet duidelijk en eerlijk hebben verteld waar ze daadwerkelijk bij betrokken zouden worden en waarvoor ze zich klaarmaakten.

Al deze functies maken deel uit van het proces. Iedereen moet die verantwoordelijkheid en tekortkoming erkennen.

Daarna moet iemand worden aangewezen die verantwoordelijk is voor het naar boven halen van die eerlijkheid. Ik vind dat de chief people officer dat zou moeten zijn. Die persoon moet strategischer kunnen werken dan veel bedrijven momenteel toestaan, over budget beschikken en externe ondersteuning kunnen inschakelen.

De chief people officer moet het hele proces bewaken. Die persoon moet met iedere afdelingsleider die iemand aanneemt de belangrijkste categorieën doorlopen.

Mijn voorkeur is een opgenomen gesprek van negentig minuten. Voor ze aan de categorieën beginnen, moeten ze de personeelsmanager recht aankijken en zeggen: ik wil dat je op een diep en voelbaar niveau eerlijk bent.

We gaan eerlijk en duidelijk zijn, goed, slecht of ergens daartussenin. We moeten weten wat er werkelijk is, niet wat je wilt dat het is of wat je denkt dat het kan worden.

Bespreek besluitvormingskaders voor leiderschap. Hoe neemt de leider van deze marketingafdeling beslissingen als er drie tekstschrijvers worden gezocht? Hoe ziet verandermanagement eruit? Hoe worden communicatie, dagelijkse activiteiten, krappe deadlines en verwachtingen aangepakt?

Hoe onderhoud je communicatie en samenwerking binnen een team dat op afstand of hybride werkt? Welke hulpmiddelen gebruik je? Wat zijn je tekortkomingen in die communicatie en waar werk je aan? Wat zijn je zwakke punten als leider? Hoe zichtbaar en beschikbaar ben je om directe medewerkers in hun eerste negentig dagen te ondersteunen? Of heb je iemand nodig die direct volledig inzetbaar is?

Dit soort informatie moet in veel meer categorieën worden verzameld. We hebben de waarheid nodig. Elke categorie die ik noemde, kan volgens mij in zes tot negen minuten worden besproken, waarbij de leider voorbeelden, feedback en concrete details geeft.

Tim Reitsma: Ik vind het goed dat je deze kant opgaat. Super eerlijk zijn tijdens wervingsmomenten kan veel verschillende kanten opgaan. Het kan gaan om eerlijkheid over de organisatie, maar ook om als leider authentiek te zijn. Niet alleen een ideale identiteit neerzetten, maar zeggen: dit is hoe ik wil optreden als leider, maar dit is wie ik ben en hieraan werk ik. Dit zijn mijn tekortkomingen en dit zijn mijn sterke punten.

AJ Vaughan: Dat begrijp je helemaal goed. Veel organisaties denken dat kandidaten en talent op ideale inhoud en ideale sollicitatieprocessen zitten te wachten. Dat is niet zo.

Talent wil weten waar het werkelijk bij betrokken raakt, zodat het een eerlijke beslissing kan nemen over de kans op succes. Mensen willen niet dat je tegen hen liegt. Ze willen niet in een ongemakkelijke situatie terechtkomen, hun productiviteit zien dalen en ontslagen worden, of zo'n hekel aan de baan krijgen dat ze zichzelf dwingen om ontslag te nemen.

Of je nu een pas afgestudeerde bent, iemand die al maanden geen baan kan vinden, of een voormalige bestuurder die na een periode als ouder weer aan het werk wil: je wilt weten of dit de juiste beslissing is.

Daarom moeten deze gesprekken worden vastgelegd in een platform of communicatieomgeving. Na de screening en na de eerste ronde moet je deze informatie aan kandidaten geven.

Je hoeft de informatie niet vooraf voor iedereen openbaar te maken. Eerst wil je kandidaten aantrekken en screenen. Daarna kun je de juiste mensen diepgaandere informatie geven over de functie, de leidinggevende en het team.

Een kandidaat kan dan video's bekijken over verschillende onderwerpen en de nuances van de functie op zijn eigen moment begrijpen. Die persoon kan betere vragen voorbereiden voor het volgende gesprek, of besluiten dat het bedrijf niet bij hem past. Dat bespaart het bedrijf tijd, energie en geld.

Tim Reitsma: Het eerste wat bij mij opkwam was: welke bedrijven doen dit? Vaak screen je een cv, volgt een telefoongesprek met HR of talent acquisition, daarna een eerste en tweede ronde en uiteindelijk een aanbod.

Wat ik van jou hoor, is dat je kandidaten video's stuurt waarin de leider zichzelf voorstelt, zijn leiderschapsstijl uitlegt, vertelt hoe hij beslissingen neemt, hoe het team werkt en hoe communicatie en verandermanagement verlopen.

AJ Vaughan: Ja. Wees diep en voelbaar eerlijk en wees heel direct. Vertel hoe lang het duurt voordat iemand productief is, hoeveel zichtbaarheid die persoon bij jou heeft, hoe je moeilijke gesprekken voert en geef voorbeelden van moeilijke gesprekken die je eerder met nieuwe medewerkers hebt gehad.

Vertel hoe inclusiviteit binnen de afdeling eruitziet en hoe je die probeert te verbeteren. Leg ook op gedetailleerd niveau uit hoe je iemand in de eerste negentig dagen beoordeelt.

Tim Reitsma: Dat maakt het sollicitatieproces veel authentieker. In plaats van pas aan het einde te vragen of de kandidaat nog vragen heeft, kan iemand vooraf begrijpen hoe de leider werkt, hoe beslissingen worden genomen en hoe het team functioneert.

Als iemand bijvoorbeeld niet op zoek is naar een leidinggevende die voortdurend contact zoekt, maar juist zelfstandig wil werken, kan die persoon dat vroegtijdig ontdekken. En als je zegt dat je organisatie snel werkt, moet je uitleggen wat dat daadwerkelijk betekent.

AJ Vaughan: Het probleem is dat veel chief people officers, hoofden talent en recruitment en personeelsmanagers niet genoeg autonomie hebben om dit zelf uit te voeren. Daarom heb ik Beyond Brand opgericht: een externe begeleider kan helpen om personeelsmanagers op een empathische maar duidelijke manier aan te moedigen om diep eerlijk te zijn.

Het brein beschermt zichzelf van nature tegen ongemakkelijke, slechte of negatieve informatie. Daarom kunnen leiders moeite hebben om eerlijk te zeggen dat hun besluitvorming niet goed is of dat hun team niet tevreden is over hun leiderschapsstijl.

Een externe partij helpt om die complexiteit te vermijden. Veel organisaties denken simpelweg niet na over deze kleine categorieën en nuances. Ze bespreken de beloning, enkele algemene zaken over werkmethoden, iets over de leider en wat de functie nodig heeft. Een paar uur later is iemand aangenomen.

Tim Reitsma: Ik vind het mooi. Niet omdat je zegt dat je alles moet uitbesteden, maar omdat een externe partij kan helpen eerlijkheid en vertrouwen in het wervingsproces te creëren. Als we leiders op een authentieke en waarheidsgetrouwe manier laten optreden, zetten we nieuwe medewerkers beter op succes. Het kost enorm veel geld om de verkeerde persoon aan te nemen.

AJ Vaughan: Als je één ding wilt doen, ga dan naar iedere werknemer die je momenteel leidt. Vraag hoe het was toen die persoon werd aangenomen en bij je team kwam. Vraag wat je tijdens de eerste negentig of honderdtwintig dagen anders had kunnen doen om de ervaring beter en productiever te maken en iemand sneller op snelheid te brengen.

Schrijf die informatie op, bijvoorbeeld in een Google-document. Bestudeer haar, begrijp haar en vraag jezelf eerlijk af of een van die zaken inmiddels veranderd is. Als het antwoord nee is, raak dan niet van streek. Je hebt tijd om te leren en beter te worden.

Als je momenteel mensen aanneemt, zorg er dan voor dat je die inzichten snel met kandidaten deelt. Dat is de eenvoudige, praktische manier om morgen te beginnen. Je krijgt eerlijke feedback als je voldoende psychologische veiligheid hebt opgebouwd.

Tim Reitsma: Dat vind ik geweldig. Als je aanneemt, vraag je teamleden wat goed werkte en wat beter had gekund. Als er vertrouwen en psychologische veiligheid zijn opgebouwd, wees dan voorbereid op elk antwoord en word niet defensief.

AJ, bedankt dat je erbij was. Het was een fascinerend gesprek over transparantie, eerlijkheid en wervingsmomenten, en over het binnenhalen van mensen die bij ons passen en iets toevoegen aan onze cultuur en teams. Wat is de beste manier waarop iemand contact met je kan opnemen?

AJ Vaughan: Neem contact met me op via LinkedIn. Ik ben daar te vinden als AJ Vaughan. Je kunt ook gewoon zoeken op Anthony Vaughan HR; dan verschijnen er allerlei links en informatie. Of stuur me rechtstreeks een e-mail via AnthonyVaughan2015@gmail.com. Dat is mijn persoonlijke adres. Neem daar gerust rechtstreeks contact met me op.

Tim Reitsma: Goed. We zetten alle links ook in de shownotes. Nogmaals bedankt dat je erbij was.

Voor degenen die luisteren: we horen graag jullie feedback op deze aflevering. AJ heeft ons iets voorgesteld wat niet gebruikelijk is in het wervingsproces en we horen graag wat jullie ervan vinden.

Stuur me een e-mail via tim@peoplemanagingpeople.com of neem contact met me op via LinkedIn. Als je nieuw bent bij de podcast: welkom. En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, like en abonneer je dan op de podcast.

Anthony, bedankt. Ik kijk ernaar uit om snel weer met je te praten.

AJ Vaughan: Ik waardeer je. Bedankt.