De waanvoorstelling bij werving: waarom bedrijven de perfecte kandidaat niet kunnen vinden

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Jessica Smith: De gemeenschappelijke thema's die momenteel spelen bij personeelsmanagers zijn dat ze denken dat er in feite een onbeperkt buffet aan talent beschikbaar is en dat ze steeds meer talent kunnen krijgen. Het Goudlokje-syndroom dus: personeelsmanagers die de ene kandidaat na de andere afwijzen omdat die niet precies goed is.

Daarnaast ontstaan er onnodige knelpunten en wordt er steeds meer ballast toegevoegd. Wat je daarmee doet, is de kandidatenmarkt laten zien dat je geen vertrouwen hebt in je besluitvorming. En ik begrijp het: werkgevers willen zeggen dat als de kandidaat hier wil werken, diegene ons proces maar moet doorlopen.

Maar tegelijkertijd moet je er ook zo naar kijken: je geeft deze kandidaat een slechte boodschap. Die zal dat zien en denken: o mijn god, hier zijn zoveel waarschuwingssignalen. Ik ben weg.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere werkwereld te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Zoals altijd ben ik je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Jessica Smith. Zij is oprichter en CEO van Savant Recruitment. We gaan het hebben over de stand van zaken binnen werving en selectie, de eisen van werkgevers en waarom de markt momenteel een beetje in de problemen zit.

Jessica, welkom.

Jessica Smith: Bedankt dat ik er mag zijn. Ik waardeer het. Ik denk absoluut dat dit een heel interessant gesprek gaat worden. Ik heb er zin in om erin te duiken.

David Rice: Geweldig. Voor de context van al onze luisteraars: we nemen deze podcast op terwijl Jessica in Canada is en ik in de Verenigde Staten, en beide regeringen zijn inmiddels vrijwel volledig ontspoord en lijken ruzie met elkaar te willen maken. Dus zijn we hier als Amerikaan en Canadees om in vrede te praten en te laten zien hoe rationeel denken eruitziet.

Jessica Smith: Ik begrijp de wereld momenteel ook niet helemaal. Ja, aan Canadese zijde is het absoluut krankzinnig. We zitten zeker in vreemde tijden, maar ik wil benadrukken dat we achter onze Amerikaanse medemens staan en van Amerikanen houden.

We komen in vrede. Jullie zijn onze bondgenoten en vrienden geweest en hier is geen sprake van kwaad bloed. Dat is alles.

David Rice: Ja. De meeste Amerikanen die ik ken staan net zo versteld van deze zogenaamde ruzie met Canada en van de wens om een probleem met Canada te creëren. Ik begrijp het niet. Als het niet kapot was, waarom proberen we dan een nieuwe situatie te creëren? Het werkte prima.

Jessica Smith: Ja, precies. Dat deed het. Het heeft natuurlijk wel een hele doos van Pandora geopend met betrekking tot wat er specifiek met onze regering gebeurt. We hebben een regering die provocaties uitlokt, en ik denk dat die zo snel mogelijk moet worden teruggeroepen.

Ik denk niet dat dit het juiste moment was, zeker niet nu we midden in mogelijke importheffingen zitten. Er zijn er al aan ons opgelegd, maar er kunnen er nog meer komen. Wat er volgens mij is gebeurd, is dat het een vuur onder ons heeft aangewakkerd en ons ertoe heeft gebracht echt te kijken naar wat er onder de motorkap gebeurt en hoe onze regering zaken heeft aangepakt.

Dat is mijn kijk erop. En ja, ik heb het gevoel dat iedereen hierover sterk verdeeld is.

David Rice: Dat is hier net zo. Zonder het hele gesprek politiek te maken, begin ik steeds meer het gevoel te krijgen dat je politiek binnen HR simpelweg niet kunt vermijden.

Jessica Smith: Nee, dat kun je niet.

David Rice: Je begrijpt wat ik bedoel?

Jessica Smith: Het is grappig, want ik sprak met een van mijn coaches voor werving en selectie. Hij woont in de Verenigde Staten maar is naar Brazilië verhuisd. Hij zei ook dat dit een van die momenten is waarop alles zo polariserend is dat je het helemaal niet kunt vermijden. Dit moet een rol spelen, want het beïnvloedt alles en alle bedrijven, niet slechts enkele bedrijven. Dit is de realiteit; we moeten hierover praten.

David Rice: Ja, en het gaat om iedereen met wie je op het werk te maken hebt. We zitten hier allemaal samen in.

Jessica Smith: En we zijn tegelijkertijd allemaal verbijsterd. Echt allemaal. Dus ik weet het ook niet.

David Rice: Als we overstappen: jij zit in de werving en selectie en ik weet zeker dat je het een en ander kunt vertellen over belachelijke verzoeken. Vertel eens, wat is jouw favoriete soort eenhoorn?

Jessica Smith: Ik haat het wanneer mensen die term gebruiken. Tien jaar geleden hoorde ik dat al, toen ik in de technische werving werkte, en ik dacht alleen maar: als mensen die term in 2025 nog steeds gebruiken, tenzij ze het hebben over een startup die financiering ophaalt, zou ik er eerlijk gezegd van huiveren dat ze een kandidaat een eenhoorn noemen.

Het eerste punt is dus dat zoiets niet bestaat. Het bestaat niet. Sorry, er zijn geen eenhoorns. Het bestaat niet. Dag. Wil je dat ik een paar voorbeelden geef van dingen die ik in mijn loopbaan ben tegengekomen? Ik heb er veel meegemaakt, vooral omdat ik in de technologiesector werk. Een voorbeeld is dat ik een verzoek krijg van personeelsmanagers die op zoek zijn naar een ervaren ontwikkelaar met jarenlange ervaring.

Vervolgens zoeken ze iemand met minstens tien jaar ervaring met een platform of raamwerk dat pas vijf jaar bestaat. Dan zeggen ze: vind deze eenhoorn voor me. En dan denk ik: hoe ziet die er volgens jou uit? En weet je eigenlijk wel hoe lang deze technologie bestaat?

Ik moet die vragen stellen. Een andere favoriet van mij is wanneer ze op zoek zijn naar een senior engineer die ook productmanager en UX-ontwerper is, op de een of andere manier ook expert in DevOps en nog veel meer. Ze willen alles. Het hele engineeringteam in één persoon, en ze willen slechts 80.000 betalen. Dat is alsof je een Ferrari-dealer binnenloopt, alle modellen wilt uitproberen en zegt: maar ik heb slechts het budget voor een Kia. Begrijp je wel waar je om vraagt?

Dus ik denk dat sommige bedrijven momenteel gewoon verlanglijstjes maken en hopen dat er iemand magisch verschijnt. De realiteit is dat eenhoorns niet bestaan, in ieder geval niet voor het salaris dat veel van deze bedrijven willen betalen. Dat is mijn kijk op het idee van de eenhoorn.

David Rice: Goed. Volledige transparantie: ik had al het gevoel dat je er zo over dacht. Daarom stelde ik de vraag.

We hadden het vóór deze opname over het feit dat werkgevers momenteel niet serieus bezig zijn met werving. Een teken daarvan is volgens mij hoe absurd sommige wervingsprocessen zijn geworden. Mensen doorlopen zes, soms zeven gespreksrondes. Hoe vaak komt dit voor en hoe adviseer je bedrijven hiervan af te stappen?

Jessica Smith: Het komt zo vaak voor dat het pijn doet. Mijn hoofd ontploft, want ik praat voortdurend met oprichters die hun processen op deze manier uitvoeren.

Laat me dit zeggen: wat heeft je van één medewerker naar misschien twintig of dertig medewerkers gebracht? Stel dat je bij mij komt en zegt: we willen nog eens twintig tot dertig medewerkers aannemen. Wat werkte voor één tot twintig of één tot dertig, gaat niet werken voor dertig tot vijftig. Je moet zaken verfijnen.

Je kunt niet zeggen dat je een sollicitatieproces met zes of zeven rondes gaat invoeren. Helaas komt dat veel te vaak voor. Personeelsmanagers weten niet wat ze niet weten. Het is mijn taak om hen te onderwijzen. Wanneer ik met een klant werk, leer ik eerst hun wervingsproces kennen. Voordat we een overeenkomst ondertekenen, leid ik hen vervolgens door hoe een ideaal proces eruit moet zien.

Ik stel specifieke vragen over de urgentie van de functie. Ik vraag bijvoorbeeld: wanneer moet deze functie zijn ingevuld? Ze zeggen dan: binnen dertig dagen. Dan vraag ik wat er over dertig dagen gebeurt als de functie niet is ingevuld.

Als ze niet kunnen uitleggen dat hun engineeringafdeling dan volledig vastloopt, overweeg ik meestal niet om hen als klant aan te nemen. Het draait om urgentie. Veel mensen zeggen dat iets dringend is, maar tijdens het proces ontdekken we dat ze steeds meer eisen hebben.

Het is mijn taak om vóór ik de opdracht aanneem met de personeelsmanager te zitten, alle eisen door te nemen, onderscheid te maken tussen absolute vereisten en voorkeuren en de functie te kwalificeren. Ook tijdens het proces blijven er vaak veranderingen optreden.

Maar als je een serieuze personeelsmanager bent, houd je jezelf ook verantwoordelijk voor die KPI's en laat je een proces niet eindeloos voortduren. Ik vertel personeelsmanagers dat we zoeken naar een match van 70 tot 80 procent. We zoeken niet naar een match van 100 procent.

Het idee dat je die perfecte match moet vinden, is zeldzaam. Heel zeldzaam. Als ik iemand vind die daar dicht bij komt en die passief beschikbaar is, moeten we handelen. We kunnen die persoon niet door een sollicitatieproces van zes of zeven rondes sturen.

Als iemand technisch vrijwel perfect is, de technische rondes haalt en goed bij de cultuur past, moeten we leren handelen. Daarom probeer ik de ballast echt weg te snijden. Ik loop met hen door het proces en we proberen het binnen dertig dagen af te ronden.

Ik stuur maximaal drie kandidaten binnen die dertig dagen. De eerste kandidaat gebruik ik als ijkpunt. Ik probeer zo dicht mogelijk bij de gewenste combinatie van voorkeuren, absolute vereisten en culturele omgeving te komen. We testen kandidaten technisch en stellen ze pas aan een personeelsmanager voor als ze voor die test slagen.

Als de eerste kandidaat geen match blijkt te zijn, heb ik goede feedback nodig over de reden. Daarna ga ik opnieuw de markt op voor een tweede kandidaat. Als we met de tweede kandidaat niet raak schieten, proberen we het met een derde. Als dat ook niet lukt, is er een probleem en moeten we serieus bespreken waar we nu werkelijk naar op zoek zijn.

Mensen nemen het proces anders niet serieus. Werkgevers denken momenteel dat het een werkgeversmarkt is. Er zijn inderdaad veel ontslagen, maar als je een wervingsbureau inschakelt om passief talent te vinden, kun je niet verwachten dat iemand met een voltijdbaan van veertig, soms vijftig of zestig uur per week een sollicitatieproces van zes of zeven rondes doorloopt.

Die kandidaat denkt dan: wat is dit? Dit wordt een soort ontgroeningsproces. Het zou niet zo lang moeten duren om een beslissing te nemen. Je geeft de kandidatenmarkt het signaal dat je geen vertrouwen hebt in je besluitvorming.

Werkgevers kijken niet naar hoe dit voor de kandidaat voelt, maar naar hoe het voor henzelf voelt. Ze zeggen: als de kandidaat hier wil werken, doorloopt die ons proces wel. Maar je moet beseffen dat je een slechte boodschap afgeeft. Een sollicitatieproces is een venster op hoe je je als bedrijf gedraagt. De kandidaat ziet al die waarschuwingssignalen en denkt: o mijn god, ik ben weg.

David Rice: Ik denk dat veel hiervan gewoon gebaseerd is op zelfbedrog. Vooral in de technologiesector denkt iedereen dat de volgende grote ontwikkeling eraan komt. Ze lezen een blogbericht over het wervingsproces van Facebook en denken dat zij dat ook kunnen doen. Maar dan moet je wel bieden wat Facebook biedt. De meeste kleinere bedrijven kunnen dat niet. Hoe help je hen hun concurrentievoordeel te zien, te begrijpen waar dat niet ligt en kandidaten beter tegemoet te komen?

Jessica Smith: Het landschap is sterk veranderd. Toen ik ongeveer tien jaar geleden in de technische werving werkte, was het heel anders. Ik werkte met klanten die processen binnen twee of drie gespreksrondes konden afronden. Zo hoort het ook te gaan. Er was een concrete behoefte.

Ik weet niet waar we de draad zijn kwijtgeraakt, maar ergens in de afgelopen jaren is dat volledig misgegaan. Wat betreft de vergelijking met Facebook: ik werkte ooit bij een bedrijf dat net was overgenomen. De nieuwe persoon die toezicht op mij hield, vroeg me om iemand bij Facebook te vinden. Ik zei: wij zijn Facebook niet. Hoe willen we dan als Facebook zijn? En kunnen we het salaris van Facebook betalen? Dat konden we niet.

In welke wereld zou het dan redelijk zijn om iemand bij Facebook weg te halen zonder iets bijzonders te bieden? Je kunt zo iemand niet alleen overtuigen met een geweldige cultuur. Dat is niet realistisch.

Het is ook een kwestie van ego. We willen mensen van de beste bedrijven. We willen iemand met een strategische achtergrond of een specifieke opleiding aan een specifieke universiteit. Als iemand geen bachelordiploma computerwetenschappen van die universiteit heeft, zou diegene niet goed genoeg zijn. Dat is een enorme vergissing, want je sluit jezelf af van een groot deel van de markt.

Als iemand zegt dat hij een kandidaat van Facebook wil, is mijn eerste vraag: wat betalen jullie? Wat kan ik aanbieden om iemand over te halen Facebook te verlaten? Er moet een overtuigend totaalpakket zijn, inclusief de werkomgeving. Je kunt niet verwachten dat iemand morgen zomaar zijn baan bij Facebook opzegt. Je moet iets extra's bieden.

David Rice: Ik zeg dit als iemand die het volledige sollicitatieproces bij Facebook heeft doorlopen: het is stressvol. Je moet nadenken over wat je kandidaten aandoet. Onlangs zei Zuckerberg dat ze slecht presterende medewerkers gaan ontslaan. Tegelijkertijd zegt Facebook intern dat 95 procent van de sollicitanten nooit het einde haalt, laat staan een aanbod krijgt. Je houdt dus een kleine groep over en noemt die mensen vervolgens slecht presterend. Dan is óf je wervingsproces kapot, óf je helpt mensen niet succesvol te zijn.

Jessica Smith: Vergeet ook niet dat hij daarna zei dat ze niet alleen slecht presterende medewerkers ontslaan, maar ook AI gaan inzetten als vervanging. We moeten ons afvragen of dat werkelijk bedoeld is om efficiënter te worden, of dat het een manier is om ontslagen te rechtvaardigen. Wat is de echte reden achter die ontslagen? Dat weten we nog steeds niet.

David Rice: Als we naar AI kijken: het zal uiteraard net zo aanwezig zijn in technologie als in andere sectoren. Iedereen denkt dat het alles zal veranderen of het aantal medewerkers kan verlagen. Maar ik heb het gevoel dat we aan het einde van die hype komen. Als je kijkt naar de hypecyclus van Gartner, bevinden we ons op de piek van opgeblazen verwachtingen en gaan we richting het dal van desillusie. Hoe zie je dat zich de komende tijd op de markt ontwikkelen?

Jessica Smith: Ik denk zeker dat we nu in een hypecyclus zitten. Ik las onlangs dat ongeveer 60 tot 65 procent nog bang is voor AI of weigert het toe te passen, en dat is begrijpelijk. Maar AI is er. Je moet AI zien als een hulpmiddel, niet als de allesbepalende oplossing. Er zijn nog steeds veel menselijke elementen bij het uitvoeren van processen binnen organisaties.

AI kan niet zomaar alles oplossen. In een software-engineeringafdeling kan de situatie anders zijn. Je hebt nog steeds mensen nodig die kunnen programmeren, met AI kunnen werken en AI kunnen programmeren. Als je zegt dat je voor alles een chatprogramma gaat gebruiken en AI-agenten inzet, prima, maar organisaties bevinden zich momenteel nog in de testfase.

AI is nog niet volwassen genoeg om te worden beschouwd als het antwoord op al onze organisatiedoelen. Eerst moeten bepaalde organisatorische problemen worden opgelost. Mijn standpunt is dat AI momenteel echt als een hulpmiddel moet worden gezien. Het vervangt niet zomaar alles; het helpt je vooral efficiënter te werken.

David Rice: Daar ben ik het volledig mee eens.

Ik wilde je nog vragen naar een artikel dat je onlangs schreef over het Canadese technologie-ecosysteem en het feit dat het zich op een kruispunt bevindt. Je schreef ook dat stabiliteit een illusie is. Waar heeft de Canadese technologiesector vanuit talentperspectief moeite mee? Waar moet er op het gebied van talent meer risico worden genomen?

Jessica Smith: We hebben een paar zeer succesvolle jaren gehad. 2021 en 2022 waren uitzonderlijk. Canada kreeg overal financiering en ons technologie-ecosysteem heeft veel potentieel.

Het grootste probleem dat ik nu zie, is een enorme risicoaversie. Canadese bedrijven zijn vaak overdreven voorzichtig bij het aannemen van personeel. Ze vragen te veel kwalificaties, aarzelen over salaris of doen er te lang over om beslissingen te nemen.

Als we wereldwijd willen concurreren, moeten bedrijven meer inzetten op talent met een groot groeipotentieel. Dat betekent aannemen op basis van potentieel in plaats van alleen vakjes afvinken. Het betekent ook bereid zijn te betalen voor eersteklas engineers en productleiders, in plaats van ervan uit te gaan dat ze korting geven omdat de baan in Canada is.

Ik woon vlak buiten de Waterloo-corridor. Waterloo is een bekende regio voor technisch talent, maar veel talent vertrekt naar Silicon Valley. Door het gebrek aan investeringen wordt de situatie hier steeds slechter. De mentaliteit is daardoor vaak: ga gewoon naar de Verenigde Staten.

Ik kijk dagelijks naar gegevens en naar waar financiering naartoe gaat. In Canada zie ik vooral beweging in Calgary, Montreal en Toronto. Elders hebben bedrijven het momenteel moeilijk. We hebben hoge werkloosheid en mensen die een bedrijf willen opbouwen of een baan zoeken, kijken eerst niet meer naar Canada maar naar de Verenigde Staten of andere internationale markten.

Door de importheffingen en de huidige politieke situatie zijn er veel vragen ontstaan over hoe goed ons ecosysteem werkelijk functioneert. We kunnen blijven zeggen dat we innovatie steunen en banen in Canada willen houden, maar we maken het mensen niet gemakkelijk om te blijven.

Er is ook veel voorkeursbehandeling. Veel hangt af van wie je kent in plaats van van het talent dat binnenkomt. Als je niet de juiste mensen kent, krijg je vaak geen kans. Dat roept de vraag op waar Canada werkelijk voor staat. Aan de ene kant zeggen we dat we innovatie en startups helpen groeien; aan de andere kant gedragen we ons alsof we de toegang bewaken.

Daardoor ontstaan er oprichters die zeggen dat ze niet de hulp krijgen die ze nodig hebben. Ze hebben dan geen andere keuze dan naar de Amerikaanse markt te gaan, andere wegen te zoeken of hun bedrijf op een andere manier voort te zetten.

David Rice: Je noemde de Verenigde Staten en talent dat daarheen vertrekt. Je schreef ook dat Amerikaanse startups in hun vacatureteksten eigenlijk laten zien dat ze niet weten wat ze willen. Wat ontbreekt er in die vacatures? Welke dingen zijn tijdverspilling of ronduit dom?

Jessica Smith: Ik heb het gevoel dat ze hun vacatures in ChatGPT invoeren en denken dat ze klaar zijn. Dan lees ik een functieomschrijving en denk ik: o mijn god, dit is een ramp. Ik moet deze persoon berichten en zeggen dat je met deze functieomschrijving niet het talent zult aantrekken dat je nodig hebt.

Ik zie bijvoorbeeld vacatures voor een senior software-engineer waarin niet staat hoeveel ervaring nodig is. Er staat dat iemand Java moet kennen, maar verder niets. De tekst is zo kaal dat het lijkt alsof ze gewoon spaghetti tegen de muur gooien om te zien wat blijft plakken.

Daar komt bij dat het salaris niet wordt vermeld. In sommige staten is het zelfs wettelijk verplicht om dat te doen. Je weet dan niet of een senior software-engineer 250.000 tot 300.000 dollar vraagt, waarna de werkgever zegt dat dit te duur is.

We moeten specifieker en realistischer zijn over wat we vragen. Stop met vacatureteksten overhaast online te zetten. Je opent anders de deuren voor honderden sollicitaties van mensen die niet passen.

We moeten beter georganiseerd en specifieker worden. Werkgevers klagen dat ze de juiste persoon niet kunnen vinden, maar wanneer je onderzoekt waarom, zie je precies waar het probleem zit. Mensen zonder veel ervaring met werving zouden contact moeten opnemen met professionals op het gebied van talentwerving.

We moeten precies weten waarnaar we zoeken. Werkgevers weten dat vaak zelf niet. De gemakkelijke uitweg is opnieuw spaghetti tegen de muur gooien. Ik heb vreselijke vacatureteksten gezien die al twee maanden online stonden en honderden sollicitanten hadden. Wanneer ik vraag of de functie dringend is, zeggen ze ja. Vervolgens blijkt dat de functieomschrijving tekortschiet en dat geen van de kandidaten geschikt is.

David Rice: Mijn favoriete vacatures zijn die waarvan je denkt: wie heeft dit geschreven? Wie heeft je pijn gedaan? Je voelt de boosheid in de functieomschrijving en de eisen.

Jessica Smith: Die heb ik ook gezien. Ze zijn letterlijk woedend geschreven: je mag deze ervaring niet hebben of je mag hier niet hebben gewerkt. Dat is juridisch niet toegestaan. Dan vraag ik me af wie advies geeft.

David Rice: Je moet kunnen luisteren en feedback kunnen ontvangen. Er is een betere manier om dat te formuleren.

Jessica Smith: Het is echt slecht.

David Rice: Het is komisch. Tien jaar geleden schreef iedereen dat ze een gamechanger zochten die moeilijk kon uitschakelen. Als je dat vertaalt, bedoelden ze eigenlijk een briljant persoon die vatbaar is voor een burn-out. Nu zijn we in een andere fase beland waarin de functie-eisen gewoon onbegrijpelijk zijn.

Jessica Smith: Wie heeft dit geschreven? Het is krankzinnig. Opnieuw komt het neer op scholing. Veel oprichters zijn voor het eerst of misschien voor de tweede keer oprichter van een startup. Ze hebben mogelijk nooit een team voor talentwerving gehad of met iemand van HR gesproken. Misschien hebben ze tot twintig mensen aangenomen en daarmee succes gehad, dus voeren ze alles uit zoals zij denken dat het hoort.

Ze hebben de waarde van een professional op het gebied van talentwerving nog niet gezien. Mijn advies aan iedereen die een bedrijf runt, met of zonder interne talentwerving, is: praat met een professional. Laat iemand uitleggen hoe een proces eruit zou moeten zien.

Als je blijft opschalen in het tempo dat je zegt te willen, bijvoorbeeld met nog vijftig tot honderd medewerkers, moet je weten hoeveel tijd je daarvoor hebt en wat je KPI is. Als je dat binnen drie tot zes maanden wilt doen, maar nog steeds zes of zeven sollicitatierondes gebruikt, gaat dat niet lukken.

David Rice: Mijn laatste vraag gaat daar eigenlijk over. Veel bedrijven hebben in hun beginfase geen HR-medewerkers. Misschien hebben ze één persoon die het aannemen van personeel niet boven op al het andere aankan. Wanneer moeten ze volgens jou iemand intern betrekken bij hun wervingsstrategie?

Jessica Smith: Ik kijk naar drie situaties. Ten eerste heb je een uitzonderlijk goed jaar met je terugkerende omzet. Dan moet je mensen aannemen en bepalen welke afdelingen de kandidaten nodig hebben. Ten tweede krijg je een grote kapitaalinjectie van bijvoorbeeld vier tot vijf miljoen. Dan heb je geld om je team op te schalen en moet je met recruiters gaan praten.

Startups in een vroeg stadium wachten meestal te lang met investeren in ondersteuning voor werving. Het omslagpunt ligt vaak rond de twintig tot vijftig medewerkers. Als je snel wilt groeien, heb je een toegewijd persoon nodig om te voorkomen dat je reactief gaat werven.

Veel bedrijven proberen het improviserend te doen, maar hoe langer je wacht met het aanbrengen van structuur, hoe moeilijker het wordt. Werving is geen bijzaak; het is een groeistrategie. Wij zijn strategische partners van je organisatie. Om succesvol te zijn, moeten we processen invoeren.

Dat brengt ons terug bij zes of zeven gespreksrondes tegenover twee of drie. We kijken naar tijd tot aanname, tijd tot invulling, de kwaliteit van het talent, wat nodig is, wat in het verleden heeft gewerkt en wat niet heeft gewerkt. We nemen alles door.

David Rice: Dit was geweldig. Bedankt dat je in de show wilde komen.

Voordat we afsluiten, zijn er een paar dingen die we altijd doen. Allereerst wil ik je de kans geven te vertellen waar mensen contact met je kunnen opnemen en meer te weten kunnen komen over je werk en de inhoud die je publiceert.

Jessica Smith: Ik ben actief op LinkedIn. Je kunt me daar vinden of via savantrecruitment.io. Ik beheer ook een nieuwsbriefpagina op LinkedIn, waarop ik wekelijks tot maandelijks nieuwsbrieven publiceer.

Dat hangt af van wat er speelt, want ik wil waarde toevoegen aan de markt en bespreken wat er werkelijk gebeurt. Mijn nieuwsbrief kan soms pittig worden als het gaat om wat we zien binnen talentwerving. Als je op de hoogte wilt blijven van wat er op de markt gebeurt, vooral in de technologiesector, volg dan mijn nieuwsbrief.

David Rice: Uitstekend. We hebben nog een kleine traditie in deze podcast. Ik geef gasten altijd de gelegenheid om mij een vraag te stellen. Het mag alles zijn. Vraag maar raak.

Jessica Smith: Dan draai ik de rollen om. Je hebt veel wervingstrends en absurditeiten gezien. Wat is de vreemdste of meest frustrerende wervingspraktijk die je de laatste tijd bent tegengekomen?

David Rice: Het is de hoeveelheid werk in tests of beoordelingen. Sommige bedrijven zeggen dat je twee tot drie uur nodig hebt om een opdracht te maken, maar wanneer je ernaar kijkt, blijkt het een opdracht van drie dagen te zijn.

Als ik voor je zou werken, voelt het alsof je gratis arbeid probeert te krijgen of ideeën verzamelt voor echte problemen die je hebt. Het is belachelijk veel. Je moet het terugbrengen tot iets dat hooguit één dag duurt. Kandidaten moeten het in een middag kunnen doen en laten zien wat je moet zien.

Tenzij je ervoor betaalt, is een groot project iets anders. Maar werkgevers begrijpen werkzoekenden vaak niet. Als iemand geen baan heeft, is dit niet het enige sollicitatiegesprek dat diegene voert. Waarschijnlijk lopen er nog vijf andere procedures. En als iemand wel een baan heeft, moet je het gemakkelijker maken.

Het niveau van beoordeling staat niet meer in verhouding tot wat je redelijkerwijs van iemand kunt verwachten.

Jessica Smith: Zeker. Veel kandidaten begrijpen dat beoordelingen onderdeel zijn van het proces, maar ze zullen waarschijnlijk eerder kiezen voor een organisatie die de weg van de minste weerstand biedt. Een bedrijf hoeft er geen ontgroeningsproces van te maken.

Ik begrijp waarom bedrijven beoordelingen gebruiken. Ze willen weten of iemand geschikt is, of diegene de taak aankan en zich kan redden. Maar het wordt overdreven. Er is een betere manier.

David Rice: Het is volkomen terecht om iemand te beoordelen. Je moet dat op de een of andere manier doen. Maar je moet het redelijk houden.

Jessica Smith: Misschien één beoordeling. We hoeven geen vijf of zes beoordelingen te doen.

David Rice: Tenzij je een bestuurder werft, misschien. Maar voor een functie op middenniveau?

Jessica Smith: Echt niet.

David Rice: Ik hoef dat allemaal niet te doorlopen.

Jessica Smith: Precies.

David Rice: Dit was een geweldig gesprek. Bedankt dat je er was. Ik vind het altijd fijn om je te gast te hebben.

Jessica Smith: Bedankt aan mijn mede-Amerikaan en bedankt dat ik mocht komen. Ik waardeer het. Tot de volgende keer.

David Rice: Tot de volgende keer.

Luisteraars, tot de volgende keer. Als je je nog niet hebt aangemeld voor de People Managing People-nieuwsbrief, doe dat dan via peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Tot we elkaar weer spreken: 80 procent, dat is alles wat je nodig hebt om een match te maken. Als je een eenhoorn wilt zien, ga dan met Halloween naar buiten.