De veranderende taal van vaardigheden: waarom dit belangrijk is en hoe je je kunt aanpassen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Cole Napper: Iedereen die dingen bouwt met AI en automatisering besteedt voor het grootste deel zijn tijd aan vragen als: hoe automatiseer je programmeren? Hoe automatiseer je alle verschillende creatieve taken die voornamelijk door kenniswerkers zijn uitgevoerd? En dus worden die vaardigheden zeer snel gedwongen te veranderen. En de realiteit is, denk ik, dat organisaties werken op hoop en gebed dat automatisering dingen sneller zal oplossen dan de behoefte aan veranderende vaardigheden kan bijbenen.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie een betere wereld van werk op te bouwen en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastheer, David Rice.

Mijn gast vandaag is Cole Napper. Hij is vicepresident Onderzoek, Innovatie en Talentinzichten bij Lightcast. Hij is ook de presentator of co-presentator van de podcast “Directionally Correct”. We gaan praten over vaardigheden, hoe ze veranderen, hoe we ze begrijpen en wat dit allemaal betekent voor de werkplek.

Cole, welkom.

Cole Napper: Ja. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, David.

David Rice: Graag gedaan. We praten vandaag over vaardigheden en people analytics. Ik wil beginnen met een soort, tja, een beetje absurde vraag.

Ik wil je vragen hoe je definieert wat er verandert rond vaardigheden en hoe we die vanuit een analytisch perspectief bekijken. Als je deze periode in arbeidsmarktinformatie een bijnaam moest geven, welke zou dat dan zijn?

Cole Napper: Ik dacht hier eerder over na. Dit is waarschijnlijk niet het perfecte antwoord op de vraag, maar ik vond het wel slim. Het zou zijn: alsjeblieft, echte talentinzichten, sta op. Want ik heb het gevoel dat tegenwoordig iedereen zegt dat hij aan talentinzichten doet, en vanuit analytisch perspectief kan dat frustrerend zijn. In mijn ogen betekent talentinformatie namelijk echt iets, en veel mensen die zeggen dat ze ermee bezig zijn, doen niet wat ik ermee bedoel.

Als ik ernaar kijk, gaat het om de vraag hoe je arbeidsmarktinformatie en arbeidsmarktinzichten intern kunt gebruiken over je vaardigheden en de opbouw en samenstelling van je personeelsbestand, om echte inzichten te creëren die verandering en waarde voor organisaties stimuleren. Dat is de eenvoudigste uitleg die ik kan geven. Als je die dingen doet, doe je het goed. Als je dat niet doet, weet ik niet wat je dan doet, maar het zijn geen talentinzichten.

David Rice: Dat is een goed antwoord. Die vind ik leuk.

Jullie hebben onlangs bij Lightcast een rapport uitgebracht. Het heet De snelheid waarmee vaardigheden veranderen. Ik ben benieuwd, want in dat rapport las ik dat gemiddeld genomen een derde van de vaardigheden van een baan in de afgelopen drie jaar is veranderd.

En die snelheid lijkt steeds intenser en hoger te worden. Dus dit is een beetje een existentiële vraag: als dit zo doorgaat, komen we volgens jou dan op een punt waarop beheersing van een vaardigheid nooit echt wordt bereikt of zelfs mogelijk is? Bestaan de meeste vaardigheden door het tempo van verandering lang genoeg om ze te beheersen?

Cole Napper: Ik zou de vraag zelfs omdraaien: beheersen we de vaardigheden die we vandaag hebben eigenlijk wel, of hebben we ze de afgelopen jaren beheerst? Ik zou zeggen dat het antwoord grotendeels is dat we een punt van afnemende meeropbrengst bereiken waarop iets goed genoeg is, maar dat we de meeste dingen nooit echt meer volledig beheersen. En om naar dat rapport te verwijzen: Lightcast had onderzoek gedaan naar de periode tussen 2019 en 2022. Daaruit bleek dat ongeveer een derde van de vaardigheden in die periode zou worden verstoord.

Daarna deden we onderzoek naar de periode van 2022 tot 2025 en ontdekten we dat ze niet alleen werden verstoord, maar dat dit ook sneller gebeurde dan voorheen. Dat betekent dat het tempo van verandering versnelt. En ik weet zeker dat we het vandaag op een bepaald moment over AI zullen hebben, want die speelt een rol. Maar eerlijk gezegd dateren deze veranderingen van vóór AI.

We zitten dus al op deze lopende band. En de vraag is: wat doen we eraan?

David Rice: Ja, dat is een geweldige vraag.

Een vraag waar natuurlijk iedereen over nadenkt. Het maakt niet uit in welk vakgebied je werkt. Jullie hebben ook een bibliotheek met vaardigheden ontwikkeld. Daarin staan volgens mij meer dan 32.000 vaardigheden. Ik vind dat interessant, omdat de gedachte erachter, zoals ik die op de website zie, is dat we allemaal een gemeenschappelijke taal nodig hebben om vaardigheden en behoeften op het gebied van werving te begrijpen. Ik heb zelfs gekeken naar de API die jullie hebben gemaakt, en dat is een heel interessant hulpmiddel.

Neem me op hoofdlijnen mee in de verfijning en ontwikkeling van die gemeenschappelijke taal, zodat jullie interne vaardighedentaal aansluit op wat er op de arbeidsmarkt gebeurt.

Cole Napper: Het is een interessant concept. Mensen gebruiken allerlei termen en ik zal eerlijk zijn: vaak wist ik niet eens wat ze bedoelden wanneer ze ze gebruikten, zoals vaardigheidstaxonomieën. Ik dacht: wat betekent dat eigenlijk? De realiteit is: hoe groepeer je dingen? Denk aan de levensboom, waarin je ziet hoe alle verschillende dieren met elkaar verwant zijn.

Dat is gewoon een ingewikkelde manier om taxonomie te zeggen. Hetzelfde bestaat in organisaties met vaardigheden. Je hebt een bepaalde vaardigheid, die breng je een niveau hoger en misschien noem je dat een competentie. Vervolgens ga je nog een niveau hoger en noem je het een functie, zoals financiën. Daarna ga je weer een niveau hoger en heb je een sector.

Een vaardigheid is dus de fundamentele eenheid van verschillende manieren om informatie over je organisatie en de talenten binnen je organisatie te structureren. Als ik aan die open vaardighedenbibliotheek denk, is het doel ervan om Lightcast te positioneren als universele vertaler, omdat de bibliotheek open source en gratis is.

Iedereen kan er gebruik van maken. Je noemde de API-aanroepen. Iedereen kan die API aanroepen en in zijn eigen organisatie gebruiken. Het doel is een universele vertaler te zijn. Wat betekent dat? Stel dat je organisatie een bepaalde functietitel of vacature heeft met daarin een verzameling vaardigheden.

Maar de terminologie daarvan is specifiek voor jouw organisatie. Wat doen we dan? We nemen die terminologie die specifiek is voor jouw organisatie en zetten die om naar onze universele taal. Maar raad eens? Dat is nog niet goed genoeg, want de kans is groot dat je Workday of UKG gebruikt. Zij hebben hun eigen taal. Je wilt dus dat je functietitel met Workday werkt.

Als je die door onze universele vertaler haalt, werken we al met al die leveranciers samen om de vertaling naar hun taal te verzorgen. Onze filosofie rond open vaardigheden is dus in feite ingebed in vrijwel de hele markt voor HR-technologie. Veel van onze, laten we ze rivalen noemen, onze concurrenten, gebruiken zelfs onze open vaardighedentaxonomie omdat die zo open source is.

Ik zou dus zeggen dat wij de universele vaardighedentaal zijn die beschikbaar is. Dat stelt ons echt in staat om van wat mensen vaardighedentaxonomieën noemen over te stappen naar vaardigheidontologieën. Het volgende niveau van een vaardigheidontologie is de vraag: wat zijn de opkomende vaardigheden? Hoe veranderen vaardigheden? Welke vaardigheden nemen af?

Hoe verhouden die zich tot het geheel van werkzaamheden? Ik ga vandaag niet al te technisch worden, maar dat is het volgende terrein waarop we ons begeven. We lopen daarin voorop.

David Rice: Interessant dat je dat zegt over mensen die praten over vaardighedentaxonomie. Als je geen achtergrond hebt in informatiearchitectuur, is taxonomie een van die woorden waarvan ik denk dat mensen het verwarren met een lijst.

Cole Napper: Maar dat is het niet, al is dat inderdaad een veelvoorkomende verwarring.

David Rice: Ja, want het is een van die uitdrukkingen die mensen graag gebruiken, maar ik weet niet zeker of ze weten wat het betekent.

Cole Napper: Mijn boodschappentaxonomie, niet mijn boodschappenlijst.

David Rice: Een van de dingen die het rapport benadrukt, en ik denk dat veel mensen dat steeds beter beginnen te beseffen, is dat een groot deel van de verandering die op de vaardighedenmarkt afkomt, banen in de blauwe boorden niet enorm zal beïnvloeden, maar banen in de witte boorden en STEM-vakgebieden wel sterk zal raken.

Die zullen het komende jaar of de komende twee jaar het meest veranderen, en dat zal voor veel verstoring zorgen. We praten al over bijscholing en omscholing sinds vóór de pandemie. Zolang ik HR volg, praten we hierover. Maar het lijkt erop dat veel organisaties het nog steeds niet goed hebben aangepakt of er nooit voldoende in hebben geïnvesteerd.

Hoe goed voorbereid denk je dat de werknemers in witteboordenfuncties zijn om mee te bewegen met de veranderingen die het komende jaar of de komende twee jaar op de vaardighedenmarkt plaatsvinden?

Cole Napper: Ik wil daar iets boven gaan zitten, omdat je het rapport over de snelheid waarmee vaardigheden veranderen noemde. In dat rapport spreken we over twee arbeidsmarkten, en je noemde dat al een beetje.

Die twee arbeidsmarkten zijn in wezen kenniswerkers tegenover mensen die dingen in de fysieke wereld doen, of wat mensen vroeger banen in de blauwe boorden tegenover banen in de witte boorden noemden. Het is geen perfecte indeling, maar laten we dat voor het gemak zo stellen. Er is een reden waarom we niet zeggen dat banen in de blauwe boorden niet kunnen veranderen.

Ze worden wel degelijk verstoord. Automatisering speelt voortdurend een rol bij banen in de blauwe boorden. Alleen hebben we er als samenleving nog niet voor gekozen om daar onze investeringen op te richten. Op dit moment besteedt iedereen die met AI en automatisering dingen bouwt voor het grootste deel zijn tijd aan vragen als: hoe automatiseer je coderen? Hoe automatiseer je programmeren?

Hoe automatiseer je het maken van video’s? Hoe automatiseer je alle verschillende creatieve taken die voornamelijk door kenniswerkers zijn uitgevoerd? En dus worden die vaardigheden zeer snel gedwongen te veranderen. De realiteit is volgens mij dat organisaties hopen en bidden dat automatisering dingen gewoon oplost voordat de behoefte aan veranderende vaardigheden kan worden ingehaald.

Dat is op dit moment een interessante positie waarin we ons als samenleving bevinden. Ik weet dat we later in dit gesprek meer zullen praten over demografische verschuivingen, maar dit zal echt een stuwende kracht worden. We betreden nieuw terrein waar we nog nooit zijn geweest en waarvoor we geen draaiboek hebben. Ik denk daarom niet dat organisaties een draaiboek hebben voor de veranderingen in vaardigheden die nu plaatsvinden. Ze werken volgens mij gewoon op hoop en gebed.

David Rice: Ja. Het is interessant, vooral rond AI. We praten altijd, ook in deze podcast, over het instellen van vangrails en het ontwikkelen van trainingen rond AI. Maar dat ding verandert voortdurend snel. Het wordt bij elke iteratie beter, of in ieder geval anders.

Het kan iets nieuws. Er is echt geen draaiboek dat iemand op basis van ervaring rond dit onderwerp heeft kunnen ontwikkelen. Dit is niet zoals sociale media.

Cole Napper: Je maakte eerder een interessant punt: gaan we ooit weer beheersing van vaardigheden zien? En wat waren de trends in leren en ontwikkeling de afgelopen jaren?

Alles draait om microlearning en mensen kleine stukjes leerstof geven. Denk je echt dat je volledige beheersing bereikt door een paar video’s te bekijken?

David Rice: Nee, precies.

Cole Napper: Het gaat dus om: zo word je goed genoeg in een bepaalde vaardigheid om bruikbaar te zijn. En nu is het doel, of de hoop, dat automatisering je misschien sneller op dat niveau van goed genoeg kan brengen als het een rol kan spelen.

David Rice: Je noemde net de demografische verschuivingen. Ik heb nog een rapport gelezen dat Lightcast heeft uitgebracht. Luisteraars, ze hebben een aantal goede rapporten, dus bekijk die zeker. Ik vond het interessant om de gegevens te zien achter de impact die het vertrek van babyboomers uit de beroepsbevolking zal hebben.

Er spelen hier veel thema’s die we herkennen. Ondanks alle zorgen over automatisering suggereert dit bijvoorbeeld dat het nog wel even zal duren voordat er echt een mogelijkheid is om mensen te vervangen. En volgens mij laten de gegevens zien dat de waarde van een universitaire opleiding mogelijk afneemt en dat het immigratiebeleid een enorme impact heeft.

We zien al deze veranderingen: recordaantallen mannen in de belangrijkste werkende leeftijd die niet deelnemen aan de arbeidsmarkt. Er gebeurt veel. Vergeef me daarom deze vraag in twee delen, maar wat waren voor jou enkele van de belangrijkste conclusies uit dat rapport, vooral als het gaat om de wisselwerking tussen demografie en vaardigheden? En heeft iets je verrast?

Cole Napper: Er staat inderdaad enorm veel verrassende informatie in dat rapport. Het heet De opkomende storm, en ik wil er niet de eer voor opeisen, want het geweldige onderzoek is gedaan voordat ik bij Lightcast kwam door collega’s zoals Ron Hedrick, die fantastisch is. Wat mij het meest bijblijft, is een uitspraak die in de demografie bekend is: demografie is lotsbestemming.

Vraag en aanbod doen vreemde dingen op de arbeidsmarkt. Laten we de tijdmachine helemaal terugzetten, want een groot deel van dat rapport gaat over de verschillende generaties en het moment waarop zij de arbeidsmarkt betraden. Je hebt babyboomers, generatie X, millennials en nu generatie Z die de arbeidsmarkt betreedt.

Een van de dingen die je ontdekt, is dat mensen wel degelijk het vermogen hebben om te veranderen, maar dat je niet vaak een raketgeleerde ziet die arts wordt, vervolgens piloot bij een luchtvaartmaatschappij wordt en daarna van een totaal ander vakgebied naar een ander overstapt. Je zou kunnen zeggen dat de vakgebieden van de meeste mensen gedurende hun loopbaan relatief stabiel zijn.

Als je daarnaar kijkt, betekent dat dat vakgebieden lotsbestemming zijn, net zoals demografie lotsbestemming is. Neem elke generatie en vraag: welk percentage van de babyboomers had een universitaire opleiding tegenover een baan in de blauwe boorden? Dat was een veel lager percentage dan bij millennials.

Je zou bijna kunnen zeggen dat die demografieën zijn omgekeerd: millennials hadden een veel hoger opleidingsniveau dan de babyboomers voor hen. Wat betekent dat? Dat betekent dat wanneer babyboomers beetje bij beetje, elke dag en elk jaar, de arbeidsmarkt verlaten, hun samenstelling van universitair opgeleiden tegenover niet-universitair opgeleiden wordt vervangen door een volledig andere samenstelling van mensen.

Daardoor kom je nu op een punt waarop er een overaanbod is van mensen met een universitaire opleiding en een ondervraag naar dat soort functies, vanwege de twee arbeidsmarkten die we eerder noemden. Toen ik opgroeide, kreeg jij waarschijnlijk hetzelfde te horen: een universitaire opleiding was je ticket naar de middenklasse, je ticket naar de Amerikaanse droom, enzovoort. Dat was in een tijd waarin een universitair diploma iets was wat slechts een minderheid had, terwijl mensen zonder diploma de meerderheid vormden. Dat draait nu om.

Wat je de komende jaren misschien zult zien: we hebben gisteren een rapport uitgebracht met de naam Vooruitblik op arbeidsmarktrisico’s. Dat is de volgende versie van De opkomende storm. We hebben alle Fortune 1000-bedrijven ingedeeld op basis van het risicoprofiel van hun sector, de beroepen die ze hadden, de markten waarin ze actief zijn en de AI-verstoring die zich binnen die specifieke organisatie zou kunnen voordoen. We hebben ze allemaal beoordeeld op een risico-index.

Wat ontdekten we? De vijf sectoren met het grootste risico zijn detailhandel, gezondheidszorg, bouw en productie. Dat zijn dus de belangrijkste sectoren. Raad eens wat ze allemaal zijn? Sectoren met veel banen in de blauwe boorden.

Als je kijkt naar de druk van vraag en aanbod in de toekomst, zou je de mogelijkheid kunnen zien dat de lonen in die beroepen zullen stijgen. Ik denk dat we dat de afgelopen jaren al zijn gaan zien. Mogelijk zullen mensen met universitaire diploma’s naar die beroepen overstappen, omdat de vraag hoog is en het aanbod laag.

David Rice: Ik vraag me af of dit het einde van fooien zal betekenen. Nee, ik maak maar een grapje.

Cole Napper: Ik zal je iets echt bijzonders vertellen over het rapport over arbeidsmarktrisico’s dat is verschenen. Als je het tekort bereikt dat wij voorspellen, en ik denk dat dat zal gebeuren tenzij je wonderbaarlijke vooruitgang ziet in automatisering en zaken als fastfood, dan zou ik me de komende jaren een situatie kunnen voorstellen waarin fastfoodorganisaties werknemers contracten aanbieden en aanmeldbonussen geven.

Ze zouden bijvoorbeeld kunnen zeggen: kom hier, teken een contract voor drie jaar en we geven je vandaag een bonus van 30.000. Daarmee binden ze mensen aan zich. Het belangrijkste advies dat we vonden, oorspronkelijk in De opkomende storm maar nu voortgezet in het rapport over arbeidsmarktrisico’s, is dat creatieve en proactieve organisaties de winnaars zullen zijn, omdat er echt nulsomdynamieken bestaan.

In een lokale markt concurreren bijvoorbeeld een distributiecentrum van Amazon en een fastfoodketen van McDonald’s om hetzelfde talent. Er is in die markt geen extra talent beschikbaar. Als McDonald’s wint, verliest Amazon en andersom. Degene die als eerste en het meest proactief handelt, zal de winnaar zijn in deze talentenoorlog.

We hebben het altijd gehad over de strijd om talent, en die had altijd betrekking op kenniswerkers. Nu zal de strijd om talent verschuiven naar de detailhandel, productie, bouw en vergelijkbare sectoren.

David Rice: Grappig, het eerste wat in me opkwam is dat oude gezegde: loodgieters beheersen de wereld. Misschien wordt dat wel echt zo.

Cole Napper: Ik zeg dat al sinds alle AI-ontwikkelingen begonnen: het laatste beroep dat wordt geautomatiseerd, zal loodgieter zijn. Echt waar.

David Rice: Gegarandeerd.

Een van de dingen die ik uit het rapport haalde, terwijl we bij automatisering in dezelfde richting blijven, was dat het belangrijke punten benadrukte over hoe ver automatisering nog verwijderd is van het dichten van de kloof die ontstaat door het tekort aan arbeidskrachten.

Er staat een citaat in van onderzoekers van Goldman Sachs en MIT. Zij zeiden dat er niets is wat mensen als betekenisvolle bezigheid doen en wat generatieve AI nu al kan doen. Ik denk daarbij aan klantgerichte functies. Er lijkt een soort kloof te bestaan tussen wat het management denkt dat AI kan doen en wat klanten waarschijnlijk willen.

Ik ben daarom benieuwd naar jouw perspectief. Als we kijken naar AI en de manier waarop die wordt geïntegreerd in het werk van mensen, hoe ver zijn we dan verwijderd van het op een werkelijk bevredigende manier vervangen van mensen? Denk je dat we het punt hebben bereikt waarop de hype begint af te nemen, volgens die oude hypecyclusgrafiek?

Zijn we voorbij de piek van opgeblazen verwachtingen?

Cole Napper: We zitten nog niet in het dal van desillusie, maar volgens mij hebben we absoluut de piek van de hype bereikt. Een van de dingen die ik wil herformuleren is dat Anthropic eerder deze week een rapport heeft uitgebracht over de impact van AI op verschillende vaardigheden.

We praten met hen over mogelijk gezamenlijk onderzoek, omdat ze via O*NET een deel van onze gegevens gebruiken. Lightcast levert alle gegevens aan O*NET en zij gebruiken die gegevens voor de classificatie. Ik dacht dus: ze gebruiken eigenlijk gegevens van Lightcast, wat ik wel interessant vond. Maar een van de dingen die je ontdekt, is dat AI geen functies vervangt, maar wel vaardigheden.

Als je dat beseft, moet je je afvragen hoeveel van een bepaalde vaardigheid een functie daadwerkelijk omvat. En de vraag die we ons moeten stellen is: op welk moment tellen genoeg vaardigheden op tot het vervangen van een functie? Voor zover ik kan zien, zeggen alleen bedrijven die publiciteitsstunts proberen uit te halen, zoals Klarna en Salesforce, en in zekere mate Workday, dat ze mensen ontslaan en vervangen door AI. Als je de kleine lettertjes leest of wat dieper graaft, ontdek je dat dat niet echt waar is.

Volgens het onderzoek van Anthropic was het aandeel vaardigheden dat in de functie met de meeste vervanging werd geraakt slechts ongeveer 20%. Volgens mij was dat een informaticus, terwijl de meeste andere functies rond 6% of 5% lagen. Het hele gesprek gaat dus over vervanging of versterking.

Op dit moment bevinden we ons in de fase van versterking. Zodra we door het dal van desillusie heen zijn en de helling van verlichting bereiken, wat de komende jaren zal gebeuren, zullen veel meer vaardigheden door AI worden vervangen. Dat betekent dat steeds meer functies als percentage risico lopen.

Het is daarom onze taak als vooruitstrevende professionals om te vragen: wat zijn de gevolgen daarvan? Hoe kunnen we proactief zijn? Hoe kunnen we dit als kans gebruiken? In ons rapport over arbeidsmarktrisico’s ontdekten we dat we AI-verstoring eigenlijk als iets positiefs en niet als iets negatiefs moeten zien.

Als je beseft dat er een tekort aan mensen aankomt, wat de komende jaren zal gebeuren, geeft AI je feitelijk meer keuzemogelijkheden. Je kunt mensen verliezen door immigratiebeleid. Je kunt mensen verliezen doordat er minder kinderen worden geboren. Je kunt mensen verliezen door het aantal pensioneringen.

Al die ontwikkelingen verminderen je keuzemogelijkheden. AI geeft je dus een extra hulpmiddel in je gereedschapskist om je keuzemogelijkheden te vergroten en je risico als gevolg daarvan te verkleinen.

David Rice: Toen ik de rekensom begon te maken, dacht ik: eigenlijk kan dit op bepaalde manieren in balans komen.

Cole Napper: Op sommige manieren wel.

David Rice: Ik luister naar je podcast. Die is echt goed en ik raad hem al onze luisteraars van harte aan. Luister er zeker naar.

Cole Napper: Hij is een stuk grappiger dan dit gesprek, dat beloof ik.

David Rice: Ja. Jullie maken veel meer grappen dan ik. Dat klopt.

Ik vond de recente aflevering met Mark Efron erg interessant. Daarin stel je hem een vraag die ik jou wil stellen.

Er is veel hype rond het idee van werk op basis van vaardigheden en het ontleden van werk, waarbij we functies afbreken en al onze vaardigheden verdelen over verschillende projecten en banen. Mensen passen dan de ene vaardigheid in deze rol toe en een andere vaardigheid in die rol. Maar Mark merkt in de aflevering op dat mensen dat niet willen.

Ze willen stabiliteit. HR-professionals bereiden deze saus in veel opzichten al lange tijd, toch? Hij noemde competentiemodellen en de vraag wat hier het juiste granulariteitsniveau is. Is het volgens jou de moeite waard om op vaardigheden gebaseerd werk te organiseren? En zo ja, hoe gaat mijn LinkedIn-profiel dat allemaal op een begrijpelijke manier vastleggen voor iedereen die ernaar kijkt?

Cole Napper: Je LinkedIn-profiel gaat dat allemaal niet vastleggen. Dat is de reden waarom je bij veel bedrijven een soort horten-en-stotenproces ziet wanneer ze proberen op vaardigheden gebaseerde organisaties te worden. Dat is de realiteit. Ik geloof zelf niet in het idee dat al het werk wordt ontleed en dat wij als mensen niets meer zijn dan verzamelingen vaardigheden.

Dat is niet mijn manier van werken. Ik denk ook niet dat we allemaal zelfstandige opdrachtnemers volgens artikel 1099 worden die zich gedragen als Uber-chauffeurs, behalve dat we niet rijden maar werken. Ik denk niet dat dat de toekomst van werk is, omdat mensen behoeften hebben en behoefte hebben aan continuïteit. Dat gezegd hebbende, zijn er zelfs in een wereld vol verstoring vaardigheden die achteruitgaan omdat ze makkelijk te automatiseren zijn, maar zijn er ook vaardigheden die sterk in opkomst zijn.

De belangrijkste vaardigheid: we hebben intern onderzoek gedaan en noemen dit onze matrix van disruptieve vaardigheden. Weet je welke vaardigheid het sterkst in opkomst is? Kritisch denken. Elke organisatie zou nu talent moeten vasthouden en beschermende barrières moeten opbouwen rond het ontwikkelen van kritisch denken binnen de organisatie, want de mensen die dat niveau van kritisch denken bereiken, zullen de vernieuwers van de toekomst zijn.

Ik bekijk het daarom altijd door drie lenzen. Er zijn kernvaardigheden. Er zijn vaardigheden die zich uitbreiden en vaardigheden die afnemen. Als je een organisatie bent die op vaardigheden is gebaseerd, zijn veel kernvaardigheden behoorlijk onbevredigend. Daarmee bedoel ik bijvoorbeeld: stel dat je in marketing werkt.

Weet je wat een kernvaardigheid in marketing is? Marketing. Niemand denkt aan een enorme transformatie van vaardigheden of aan marketing leren als vaardigheid aan marketingmedewerkers. Het interessante gebeurt dus aan de uiteinden: bij wat afneemt en wat zich uitbreidt. Wat nu groeit, is kritisch denken.

Wat afneemt, zijn dingen als Microsoft Word en Microsoft Excel en alles wat vroeger een kernvaardigheid was, maar nu sterk door AI kan worden geautomatiseerd. Daarom wordt het volgens mij enigszins existentieel voor organisaties om op vaardigheden gebaseerd te zijn: je moet weten welke vaardigheden groeien en welke verdwijnen, en je moet je daar vervolgens op aanpassen.

David Rice: Geweldig. Voordat we afronden, zijn er twee dingen die ik altijd graag doe aan het einde van deze programma’s. Ten eerste wil ik je de kans geven om mensen te vertellen waar ze contact met je kunnen opnemen en meer kunnen ontdekken over wat je doet.

Cole Napper: Ik heb ontzettend veel lopen. Je kunt luisteren naar mijn podcast, Directionally Correct, en we hebben onder dezelfde naam een nieuwsbrief op Substack.

Je kunt me vinden op LinkedIn. Ik schrijf momenteel ook een boek over het gebruik van people analytics, personeelsplanning en talentinformatie met AI. Dat houdt me momenteel sterk bezig. Het verschijnt later dit jaar. Ik zal in dat boek veel van het onderzoek aanhalen waar we het vandaag over hebben gehad. Je kunt ook bij Lightcast terecht voor onze onderzoeksrapporten over de snelheid waarmee vaardigheden veranderen, De opkomende storm en arbeidsmarktrisico’s.

En ja, zoek me gewoon op.

David Rice: Het laatste onderdeel: we hebben hier op de podcast een traditie. Jij mag mij een vraag stellen. Stel me alles wat je wilt.

Cole Napper: Ik dacht: David gaat het me vandaag niet gemakkelijk maken en stelt me een aantal moeilijke vragen. Dus ik ga hem een moeilijke vraag stellen.

Het zijn eigenlijk twee vragen. Wat maakt HR over vijf jaar relevant en, met wat je nu weet, wat zou HR vandaag relevanter maken in de bestuurskamer?

David Rice: Wauw. Je maakte geen grapje.

Cole Napper: Ik weet het. Je liet me uitleggen wat een taxonomie was.

David Rice: Eerlijk is eerlijk. Ik denk dat we nog steeds in de fase zitten waarin HR voortdurend zijn zakelijke positie probeert te vinden en zich comfortabel probeert te voelen aan tafel, in de bestuurskamer.

Lange tijd werd HR volgens mij overgeslagen of had het een soort minderwaardigheidscomplex. Veel mensen bewegen nu naar een situatie waarin dat niet langer het geval is, maar ze moeten nog steeds vertrouwd raken met hun positie. Ik spreek veel leiders die behoorlijk sterk last hebben gehad van het impostersyndroom.

Ze hebben veel lessen op de harde manier geleerd. Ik denk daarom dat we nog steeds in een volwassenwordingsfase zitten waarin HR een duidelijke bedrijfsfunctie is en niet iets vaags. Over vijf jaar denk ik dat de technologische transitie volledig op het terrein van HR ligt, meer dan bij welke andere bestuursfunctie dan ook.

Het is in wezen de taak van HR om te bepalen hoe mensen over vijf of tien jaar zullen werken en wat ons doel is. We komen op een punt waarop technologie op een dag slimmer zal zijn dan wij. Ik hoop dat ik dan met pensioen ben, maar op een dag zal technologie bijna alles beter kunnen dan wij.

Wat is dan ons doel? Ik denk dat HR de taak heeft om dat te begeleiden, samen met alle andere externe factoren die de manier waarop zaken worden gedaan en werk wordt uitgevoerd veranderen. HR zit in feite op de positie van de quarterback.

Cole Napper: Dan is mijn vraag: zijn we klaar om die quarterback te zijn? Sommige mensen die nu de quarterback zijn, gaan de komende vijf jaar met pensioen.

Hebben we een bank met mensen die ook klaarstaan om quarterback te worden?

David Rice: Op dat gebied ben ik eigenlijk een beetje optimistisch. Ik denk dat er momenteel veel vooruitstrevende mensen in HR werken. Veel mensen zijn niet afkomstig uit een wereld waarin HR noodzakelijkerwijs alleen een compliancefunctie was.

Je weet wat ik bedoel. Als je met oudere HR-professionals praat, zeggen ze vaak dat de baan vóór 2015 een compleet andere baan was. En nu, als je de afgelopen jaren in HR bent begonnen en directeur of hoger bent geworden, is dat een totaal andere functie dan wat iemand vroeger deed.

Er wordt van je verwacht dat je vooruitstrevender en meer datagedreven bent en dat je mensen als volledig mens beschouwt, niet alleen als de acht uur die ze op het werk aanwezig zijn. Ik denk dat al die zaken hen goed van pas zullen komen bij het begeleiden van deze overgang.

Cole Napper: Ik praat hier al jaren over, omdat ik een achtergrond in analytics heb. Het grootste deel van mijn loopbaan in HR ben ik intern werkzaam geweest als analist. Mensen vragen altijd hoe je mensen de mogelijkheden geeft om digitaal vaardig te zijn en gegevens op het werk te gebruiken. Ik zeg dan dat het een generatievraagstuk is.

De mensen die het nooit hoefden te gebruiken, zullen uiteindelijk uitstromen. De mensen die het hun hele loopbaan hebben gebruikt, schuiven elk jaar verder door naar leidinggevende posities. Ik zie dus precies wat jij ziet: mensen worden in de leiderschapslagen steeds digitaler vaardig.

David Rice: Ja, precies. Ik maak me niet al te veel zorgen over de functie als geheel.

Cole, bedankt dat je vandaag te gast was. Ik waardeer het enorm. Dit was een geweldig gesprek. Ik heb er echt van genoten.

Cole Napper: Fantastisch. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

David Rice: Goed, luisteraars, tot de volgende keer. Vergeet je niet te abonneren op de People Managing People-nieuwsbrief als je dat nog niet hebt gedaan. Je ontvangt alle nieuwste inzichten, podcastinterviews, artikelen die we schrijven en alles rechtstreeks in je inbox. Het is een goede nieuwsbrief.

Tot de volgende keer. Geniet van een sportwedstrijd. Ontspan gewoon.

Cole Napper: Ja. Doe rustig aan.

David Rice: Drink een cafeïnevrije koffie.