Hoe je de strijd om bijscholing wint door te investeren in je meest waardevolle hulpbron
Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat hun inspanningen om vaardigheidskloven te overbruggen zowel effectief als inclusief zijn voor al hun medewerkers?
In deze aflevering schuift presentator Becca Banyard aan bij Kristy McCann Flynn—medeoprichter & CEO van SkillCycle—om de voordelen van bijscholing te bespreken, evenals strategieën voor het identificeren van opkomende functies en het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers, de nadelen van jaarlijkse functioneringsgesprekken en de impact van voortdurende feedback op productiviteit en betrokkenheid.
Hoogtepunten uit het interview
- Kristy's achtergrond [1:19]
- CEO en medeoprichter van SkillCycle.
- SkillCycle is een leergericht platform voor talentontwikkeling dat is ontwikkeld ter ondersteuning van de volledige levenscyclus van medewerkers en om bedrijfsresultaten te stimuleren.
- Voordat ze SkillCycle oprichtte, werkte Kristy 20 jaar in HR. Ze werkte bij veel grote organisaties, zoals Fidelity Investments en Pearson Education, en bij middelgrote bedrijven zoals Constant Contact en onderweg ook bij een groot aantal startups.
- Ze richtte SkillCycle een paar jaar geleden op om allerlei redenen – de strijd om talent, het tekort aan vaardigheden, stil vertrek, enzovoort.
- Hoe kunnen bedrijven de behoefte aan specifieke nieuwe functies identificeren die nog niet eens bestaan, en hoe kunnen ze hun medewerkers op die gebieden ontwikkelen? [4:08]
- Harde vaardigheden zijn gemakkelijk aan te leren. Dat geldt niet voor veel van wat we zachte vaardigheden noemen: duurzame vaardigheden, kernvaardigheden en menselijke vaardigheden die te maken hebben met verandermanagement.
- Verandermanagement, communicatie, samenwerking, situationeel leiderschap, emotionele intelligentie en het creëren van een gevoel van verbondenheid binnen organisaties – dit zijn allemaal vaardigheden waarvoor tijd nodig is om gedrag te versterken en resultaten te behalen.
- Het is heel beangstigend wanneer de hulpmiddelen een spiegel van onszelf zijn en we nog steeds niet over de vaardigheden beschikken om ons werk te kunnen doen.
- Technologie is een spiegel van onszelf en kan dus niet worden vervangen. Het gaat er meer om dat technologie ons in staat stelt dingen te doen zonder uren aan cursussen te hoeven besteden.
- Organisaties moeten de kracht van voortdurend leren verankeren, zodat we proactief zijn en niet reactief ten aanzien van wat er nog op ons afkomt.
- Hoe kunnen organisaties hun talent de kans geven om zijn volledige potentieel te benutten? [7:31]
- Het is allemaal aanwezig, maar we hebben het zelf nog niet kunnen benutten.
- Of je nu een middelgrote of een grote organisatie bent, binnen HR zou je slechts drie tot vier systemen moeten hebben.
- Op het gebied van leren, prestaties en betrokkenheid heb je al deze monolithische, gefragmenteerde hulpmiddelen: hulpmiddelen voor prestaties, betrokkenheid, mentoring, coaching, doelstellingen, leerbeheer en content. Het is allemaal monolithisch en gefragmenteerd.
- Om vooruit te komen, moeten we teruggaan naar de basis en gegevens en ontwikkeling samenbrengen in één ecosysteem dat medewerkers in staat stelt de volgende stap te zetten en zichzelf verder te ontwikkelen.
- Technieken voor leren en prestatiebeheer moeten blijvend actueel zijn.
- Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat hun inspanningen op het gebied van bijscholing inclusief en toegankelijk zijn voor alle medewerkers? [12:11]
- Er is geen overeenstemming nodig. We moeten gewoon de feedback meenemen en deze feedback moet worden ondersteund.
Feedback maakt deel uit van de manier waarop je je doelen bereikt. Het is het 'hoe' achter een doel. Een doel is slechts een vinkje aan het einde van de dag. Iedereen kan een doel bereiken. Het gaat erom hoe je het doet en hoe je dat doel bereikt.
Kristy McCann Flynn
- Voor de werknemer – het is verbonden met hun feedback, hun functie en hun doelen, en het stimuleert de vraag: ‘wat heb ik eraan?’
- Het wordt echt een win-winsituatie wanneer je de gegevens en de ontwikkeling samenbrengt.
- Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat ze de vaardigheidstekorten opvullen? [15:37]
- Wanneer je feedback krijgt uit je functioneringsgesprekken, die helaas vaak maar één of twee keer per jaar plaatsvinden – waarom zou je zes maanden tot een jaar wachten op feedback terwijl ze het 364 dagen geleden al hadden kunnen veranderen?
- Het gaat erom persoonlijke ontwikkeling te verbinden met organisatieontwikkeling, want je hebt geen organisatiesucces zonder mensen. En mensen kunnen geen succes boeken in hun professionele ontwikkeling zonder de juiste vaardigheden.
- We moeten een norm creëren en die norm moet verbonden zijn tussen de organisatie en de werknemers en de zaken die zij nodig hebben om dingen gedaan te krijgen.
- Welke methoden voor leren en ontwikkeling zou je aanraden? [20:12]
- Het gaat erom de feedback die ze krijgen te koppelen aan daadwerkelijk gepersonaliseerde leertrajecten.
- Je moet naar het midden gaan. Je moet ervoor zorgen dat je middenmanager over de vaardigheden en aanleg beschikt die nodig zijn om hun werk te doen, leiding te geven aan hun leidinggevende, samen te werken met collega's en leiding te geven aan hun team.
Middenmanagers buiten HR zijn de hartslag van de organisatie. En wat zij doen, denken en hoe zij handelen, zal doorwerken naar boven, beneden, opzij en overal daartussenin.
Kristy McCann Flynn
- Uiteindelijk zal een werknemer de CEO niet begrijpen, van hem leren, de informatie verwerken of naar hem luisteren. Ze zullen leren, begrijpen en informatie verwerken via hun manager. En hun managers moeten daarop voorbereid zijn.
- Wat zou je middenmanagers aanraden om die verantwoordelijkheid op zich te nemen en meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen loopbaanontwikkeling en hun eigen rol in de organisatie? [22:52]
- Middenmanagers kunnen de grootste kampioenen en pleitbezorgers voor HR zijn.
- Middenmanagers zitten klem in het midden – ze moeten leidinggeven, managen, coachen, leveren en administratieve taken uitvoeren.
- Vaak loopt de weg naar het stimuleren van omzet via de middenmanagers.
- Leren is een vitamine in plaats van een pijnstiller.
- Wat werknemers het allerliefst willen, zijn: mogelijkheden voor leren en ontwikkeling, en managementcompetentie.
- De belangrijkste reden waarom werknemers vertrekken, is hun manager.
- Veranker leren op een manier die gepersonaliseerd is en gekoppeld is aan de algehele omzetgroei van een organisatie.
- Heb je persoonlijke verhalen uit je tijd bij HR over partnerschappen en samenwerkingen met middenmanagers die je zijn bijgebleven? [27:49]
- Kristy stapte een organisatie binnen als de nieuwe HR-leider en als veranderaar. Het was tijdens de economische bloeiperiode vóór COVID.
- Ze nam een prognose door en ontdekte dat de CFO een personeelsverloop van 40% had opgenomen in de totale prognose. Dat liep op een spreadsheet direct op tot miljoenen dollars.
- “Wat als ik je vertel dat ik dat kan terugbrengen naar 30% en dat ik een BHAG-doel van 20% maak? En dat ik je veel geld kan besparen en dat we ons doel daadwerkelijk kunnen overtreffen.”
- Ze begon met klantensucces. Het gemiddelde personeelsverloop was 4 tot 5 maanden – zij verlengde dat naar 1,2 jaar. En binnen drie maanden begonnen ze daadwerkelijk omzetgroei te zien.
- Ze waren daadwerkelijk in staat om die 20 miljoen te overtreffen en 40 miljoen te bereiken.
- HR is geen kostenplaats - we kunnen een omzetmotor zijn. Dat is wat HR moet doen. Je vraagt niet langer om een plek aan tafel. Jij genereert geld, dus die plek is van jou.
- Wat houdt werknemers op de werkplek het allerbeste tevreden? [32:01]
- Leren biedt die beschermende zekerheid. Het biedt die mogelijkheid. Het neemt de angst weg. En het wint altijd.
- Wat heb je persoonlijk nodig om een succesvolle leider te zijn? [33:00]
- Wees niet zo hard voor jezelf.
- HR vormt de basis van Kristy's leiderschap en haar rol als CEO. En dat is iets wat ze centraal wil blijven stellen.
Maak kennis met onze gast
Kristy is een strategische HR-leider, veranderingsmanager en expert op het gebied van organisatieontwikkeling. Gedurende haar loopbaan in HR, leefde Kristy dagelijks in crisismodus – verantwoordelijk voor het werven, managen en ontwikkelen van de meest waardevolle middelen van bedrijven, met een gebrek aan middelen en tools om dit effectief te doen. Hoewel nieuwe HRTech-platforms op de markt kwamen, digitaliseerden en versnelden ze simpelweg hetzelfde gebrekkige systeem en zetten ze dezelfde vicieuze cirkel van prestatiemanagement voort, zonder concrete resultaten; betrokkenheidsgegevens en analyses die letterlijk nergens mee verbonden waren; en generieke, eenmalige leertrajecten die nauwelijks inzicht gaven in de bestaande vaardigheidstekorten binnen organisaties. Bovendien waren er geen meetbare oplossingen of effectieve leer- en ontwikkelmethoden beschikbaar om nieuw of bestaand talent te laten groeien en bijscholen, of om professionele doelen te verbinden aan bedrijfsdoelen.
Na twee decennia in de verdediging te hebben gespeeld, verliet Kristy in 2018 haar leidinggevende HR-functie om de aanval te kiezen en een oplossing te bouwen die de kern van het probleem op schaal aanpakt. Met een echte benadering van mensontwikkeling, een brede blik en een praktische, tactische aanpak brengt Kristy haar oplossingsgerichte visie tot leven via SkillCycle, een platform voor de ontwikkeling van menselijk kapitaal – ontwikkeld voor HR door HR – dat bewezen methoden voor talentontwikkeling op basis van leren combineert met analyses van medewerkerssucces om bedrijven te helpen hun bedrijfsdoelen te behalen door hun meest waardevolle middel te ontwikkelen – hun mensen. Ze geeft de categorie ontwikkeling van menselijk kapitaal opnieuw vorm, met als doel bedrijven te informeren en te helpen hun bedrijfsdoelen te behalen door hun medewerkers te ontwikkelen en in staat te stellen verantwoordelijkheid te nemen voor hun loopbaan.
Voordat ze SkillCycle oprichtte, bekleedde Kristy senior- en leidinggevende HR-functies bij wereldwijde organisaties, waaronder Publicis Groupe, Pearson Education, Constant Contact en Fidelity.
HR en middenmanagers kunnen omzet aanjagen. En dat zullen ze doen wanneer ze de tools hebben die ze nodig hebben om hun werk te kunnen doen.
Kristy McCann Flynn
Gerelateerde links:
- Word lid van de People Managing People-community
- Abonneer je op de nieuwsbrief om onze nieuwste artikelen en podcasts te ontvangen
- Maak contact met Kristy op LinkedIn
- Bekijk SkillCycle
Gerelateerde artikelen en podcasts:
Lees het transcript:
We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.
Becca Banyard: Onderzoek wijst uit dat 70% van de medewerkers de vereiste beroepsvaardigheden niet volledig beheerst. Dat wijst op een aanzienlijke behoefte aan initiatieven voor bijscholing. Maar hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat hun inspanningen om deze vaardigheidskloven te dichten zowel effectief als inclusief zijn voor al hun medewerkers?
Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben jullie presentator, Becca Banyard!
Vandaag praat ik met Kristy McCann Flynn, medeoprichter en CEO van SkillCycle, een talentontwikkelingsplatform dat leren centraal stelt. Samen bespreken we de voordelen van bijscholing, strategieën om opkomende functies te identificeren en de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren, de nadelen van jaarlijkse functioneringsgesprekken en de invloed van voortdurende feedback op productiviteit en betrokkenheid. Blijf dus luisteren.
Hallo Kristy! Welkom bij de show. Fijn dat je er vandaag bij bent.
Kristy McCann Flynn: Ik ben blij dat ik hier ben, Becca. Bedankt voor de uitnodiging.
Becca Banyard: Vandaag gaan we bespreken hoe organisaties vaardigheidskloven kunnen dichten door interne hiaten in prestatiemanagement aan te pakken. Maar voordat we daarop ingaan, wil ik graag wat meer over jou weten.
Kun je iets vertellen over je achtergrond en wat je momenteel doet?
Kristy McCann Flynn: Zeker, Becca, en hallo allemaal! Mijn naam is Kristy McCann Flynn. Ik ben CEO en medeoprichter van SkillCycle. SkillCycle is een volledig platform voor talentontwikkeling en leren waarin we prestatiemanagement, betrokkenheid, vaardigheden, competenties en doelen met elkaar verbinden. Dat leidt allemaal tot leren via onze coachmarktplaats en ons platform voor leerervaringen.
Voordat ik SkillCycle oprichtte, werkte ik twintig jaar in HR. Ik heb bij veel grote organisaties gewerkt, zoals Fidelity Investments en Pearson Education, bij middelgrote bedrijven zoals Constant Contact en daarnaast bij talloze start-ups. Ik ben een paar jaar geleden om verschillende redenen met SkillCycle begonnen. Ten eerste was er de strijd om talent, het tekort aan vaardigheden en het fenomeen van stilletjes vertrekken. Al die negatieve benamingen zijn ontstaan doordat we als samenleving, niet alleen binnen HR, de gewoonte hebben gekregen om mensen steeds opnieuw te vervangen.
Dat leidde tot allerlei problemen met cultuur, betrokkenheid, diversiteit, inclusie en erbij horen, en ook tot productiviteitsproblemen. Wanneer je de volledige impact van een organisatie op mensen niet begrijpt omdat die mensen er niet meer zijn en voortdurend worden vervangen, leidt dat tot veel verloren geld en medewerkers, maar ook tot schade aan het merk en de reputatie.
Dat was probleem nummer één. Probleem nummer twee: als voormalig HR-inkoper heb ik in de loop der jaren veel hulpmiddelen gebruikt. Veel van die hulpmiddelen maakten het moeilijker om mijn werk te doen. Ik had geen inzicht in de voortgang en kon daadwerkelijke prestaties niet verbinden aan resultaten en leren. Deze problemen blijven mij en veel andere HR-professionals parten spelen.
Daarom ben ik in feite uit het bedrijfsleven gestapt om veel van deze problemen op te lossen, het tekort aan talent terug te dringen en ervoor te zorgen dat iedereen toegang heeft tot talentontwikkeling. We bieden een hulpmiddel waarmee HR-professionals inzicht krijgen in alles wat met prestaties, leren en betrokkenheid te maken heeft, in één verbonden ecosysteem en centrale omgeving.
Daarnaast kunnen lerenden een gepersonaliseerd leerpad volgen dat aansluit op hun daadwerkelijke doelen en functies binnen de organisatie. Dat stimuleert het gevoel van ‘wat heb ik eraan?’ en maakt duidelijk waarom leren belangrijk is. Dat is in essentie mijn reis en mijn achtergrond. Voor zover ik weet is SkillCycle het enige HR-technologiebedrijf dat daadwerkelijk door HR-professionals is opgericht, en ik ben erg trots op wat we doen om middelgrote en grote organisaties te helpen.
Becca Banyard: Wauw, dat klinkt geweldig. Gefeliciteerd met al het succes van je bedrijf en platform. Ik wil het gesprek graag beginnen met de huidige arbeidsmarkt. Die verandert snel door de opkomst van AI en andere technologieën. Hoe kunnen bedrijven vaststellen welke nieuwe functies nodig zijn, ook als die functies nog niet bestaan, en hoe kunnen ze hun medewerkers op die gebieden ontwikkelen?
Kristy McCann Flynn: Goede vraag, Becca. Er vinden enorme ontwikkelingen plaats, en dat is echt spannend. Ik ben er zeker voorstander van, maar wel met enkele kanttekeningen. Harde vaardigheden zijn gemakkelijk aan te leren. Veel technische en productgerichte kennis kan binnen dertig tot zestig dagen worden aangeleerd. Wat niet zo eenvoudig is, zijn veel van de vaardigheden die we zachte vaardigheden noemen. Ik zie die liever als duurzame vaardigheden, krachtige vaardigheden en menselijke vaardigheden die te maken hebben met verandermanagement, precies wat er nu gebeurt.
De wereld ontwikkelt zich razendsnel, vooral door al die nieuwe technologische ontwikkelingen, en mensen weten soms niet meer waar ze het moeten zoeken. Verandermanagement, communicatie, samenwerking, situationeel leiderschap, emotionele intelligentie en een gevoel van erbij horen creëren binnen organisaties: dit zijn allemaal vaardigheden die tijd kosten. Je moet gedrag kunnen versterken en resultaten kunnen bieden.
Het gaat niet om een eenmalige oplossing. Het moet voortdurend meegroeien met waar we vandaag staan en waar we morgen allemaal zullen zijn. Al die hulpmiddelen zijn er om ons te helpen ons werk beter te doen, en dat vind ik geweldig. Het wordt pas beangstigend wanneer de hulpmiddelen een spiegel van onszelf zijn terwijl wij nog steeds niet over de vaardigheden beschikken om ons werk goed te doen.
We leven in een tijd waarin technologie zich razendsnel ontwikkelt. Tegelijkertijd is er nog altijd een strijd om talent, de grote ontslaggolf, stilletjes vertrekken en allerlei andere negatieve benamingen. Als we deze hulpmiddelen volledig willen benutten, moeten we ook het volledige potentieel van medewerkers benutten. Zo kunnen wij de juiste spiegel zijn voor wat deze hulpmiddelen vandaag en morgen nodig hebben, terwijl zowel wij als de technologie ons blijven ontwikkelen.
Ik denk dat we vaak het paard achter de wagen spannen, omdat we technologie blijven zien als vervanging in plaats van als ondersteuning. Uiteindelijk is technologie een spiegel van onszelf. Het kan ons niet vervangen; het kan ons vooral in staat stellen dingen te doen zonder uren aan cursussen of routinetaken te besteden.
Veel taken die uren kosten, kunnen dankzij ChatGPT, generatieve AI en andere technologie in enkele minuten worden uitgevoerd. Maar we hebben nog steeds bijscholing nodig voor veel andere competenties die niet vanzelf aanwezig zijn. Die competenties ontbraken al lange tijd. Alles wat er nu met technologie gebeurt, zal de vraag naar menselijke vaardigheden binnen onze werkomgeving en organisaties alleen maar verder vergroten.
Organisaties moeten daarom nu de kracht van voortdurend leren verankeren, zodat ze proactief zijn in plaats van reactief. We moeten ervoor zorgen dat we de technologie gebruiken op een manier die ook in de toekomst werkt en niet stukloopt omdat mensen nog niet over de benodigde vaardigheden beschikken.
Becca Banyard: Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat hun talent op volledige kracht kan functioneren? Hoe kunnen ze beginnen met het bijscholen van hun talent, zodat AI hun banen niet vervangt maar hen juist zo goed mogelijk ondersteunt en helpt?
Kristy McCann Flynn: Nog een goede vraag. Alles is eigenlijk aanwezig, maar we hebben het zelf nog niet mogelijk gemaakt. Als je naar HR-technologie kijkt, zie je veel systemen.
Idealiter zou een middelgrote of grote organisatie slechts drie of vier systemen binnen HR moeten hebben. Je hebt je HCM, oftewel personeelsbeheersysteem, voor HR, salarisadministratie en arbeidsvoorwaarden. Dat is geregeld. Er zijn geweldige leveranciers die dat doen. Daarnaast heb je een sollicitantenvolgsysteem voor de kandidaatervaring en werving.
Maar op het gebied van leren, prestaties en betrokkenheid gebruiken we allerlei grote, versnipperde hulpmiddelen. Er zijn aparte hulpmiddelen voor prestaties, betrokkenheid, mentoring, coaching, doelen, leerbeheer en inhoud. Alles is opgesplitst.
We moeten deze hulpmiddelen combineren. Dat is precies wat we bij SkillCycle hebben gedaan: alles samenbrengen in één ecosysteem. Wanneer je prestatiemanagement doorloopt en feedback krijgt, verdwijnt die feedback vaak. Hetzelfde gebeurt wanneer je feedback geeft via een betrokkenheidsonderzoek. Dat komt doordat de feedback niet wordt verbonden met daadwerkelijke leerresultaten.
Waarom zou je iemand een rapport geven, bijvoorbeeld een beoordeling van de prestaties, en vervolgens geen leertraject aanbieden dat aansluit op de feedback zodat die persoon daadwerkelijk kan verbeteren? Dat is vreemd. In het basis- en voortgezet onderwijs en in het hoger onderwijs doen we het logisch: we geven feedback en bieden vervolgens ondersteuning. Bij de ontwikkeling van medewerkers doen we het vaak precies andersom.
We moeten die gegevens benutten. Bij SkillCycle nemen we gegevens uit beoordelingen, betrokkenheidsonderzoeken, doelen en alle feedback en vertalen we die naar daadwerkelijke leerresultaten. Die worden gekoppeld aan gepersonaliseerde leerpaden en aan de functie en doelen van de medewerker binnen de organisatie.
De voortgang wordt voortdurend beheerd en gemeten. De afgelopen twintig jaar hadden we veel technologie, maar de systemen werkten niet goed samen. We waren niet in staat om beoordelingen om te zetten in concrete acties en zinvolle leertrajecten die aansloten op iemands functie en doelen.
Organisaties moeten gegevens gebruiken om ontwikkeling te stimuleren die relevant en toepasbaar is voor de functie van medewerkers. Die ontwikkeling moet voortdurend worden beheerd en gemeten om verbetering zichtbaar te maken. Veel initiatieven leveren nu vooral een prettig gevoel op: mensen zijn betrokken en gelukkiger. Ondertussen verliezen bedrijven geld, medewerkers en het vermogen om hun omzetdoelen te behalen.
Om vooruit te komen, moeten we teruggaan naar de basis. We moeten gegevens en ontwikkeling samenbrengen in één ecosysteem dat medewerkers in staat stelt de volgende stap te zetten. Zodra gegevens en ontwikkeling samenkomen, kunnen we doorgaan met voortdurende feedback en voortdurend leren.
Prestaties en leren moeten doorlopend zijn. Dan kunnen we beter aansluiten op alle technologie die beschikbaar is en proactief handelen in plaats van reactief. We kunnen problemen herkennen voordat ze ontstaan. We hebben de gegevens altijd gehad; we hebben ze alleen nooit goed met elkaar verbonden. Het is onze taak om dat wel te doen en zo de resultaten te behalen die nodig zijn voor de toekomst.
Becca Banyard: Dat is interessant. Voor bedrijven die met voortdurende feedback en bijscholing willen beginnen: hoe kunnen zij samen met de medewerker bepalen welk leer- en ontwikkelpad het beste is en zowel de medewerker als het bedrijf helpt om hun doelen te bereiken?
Kristy McCann Flynn: Daar is eigenlijk geen formele overeenstemming voor nodig. Wanneer je feedback krijgt via functioneringsgesprekken, moet die feedback direct worden omgezet in coaches, inhoud en een leerpad dat aansluit op wat iemand moet verbeteren. Vervolgens wordt de voortgang beheerd en gemeten.
Feedback maakt deel uit van hoe je je doelen bereikt. Een doel is slechts het eindpunt. Iedereen kan een doel formuleren. Het gaat om de manier waarop je het doel bereikt. Wanneer feedback, ontwikkeling, functie en doelen met elkaar worden verbonden, ontstaat er vanzelf draagvlak.
Voor de medewerker is het niet langer onduidelijk wat er moet gebeuren. Er is een concreet pad dat aansluit op de functie en doelen. Voor de organisatie leidt dit tot hogere productiviteit, meer betrokkenheid en een betere voltooiing van doelen. Het wordt een win-winsituatie wanneer je gegevens en ontwikkeling samenbrengt.
Becca Banyard: Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat ze vaardigheidskloven dichten? Hoe stellen ze eerst vast waar de kloof zit en hoe vullen ze die vervolgens op?
Kristy McCann Flynn: Vaak krijg je feedback uit functioneringsgesprekken die maar één of twee keer per jaar plaatsvinden. Dat is vreemd. Waarom zou je zes maanden tot een jaar wachten op feedback terwijl iemand iets misschien al 364 dagen eerder had kunnen veranderen? Met voortdurende feedback, voortdurend leren en voortdurende vooruitgang wordt dat anders.
Als je bijvoorbeeld feedback krijgt dat je communicatievaardigheden moet verbeteren, wordt die feedback gekoppeld aan het leren dat je nodig hebt én aan je doelen. Als je communicatie niet verbetert, bereik je waarschijnlijk je omzet-, project- of kostendoelen niet. Zonder goede communicatie met klanten of medewerkers en zonder veilige en ondersteunende samenwerking kan vrijwel alles moeilijker worden.
Door feedback voortdurend te meten en te beheren, kun je zien wanneer iemand vooruitgaat op het ene gebied en wanneer er een nieuwe kloof ontstaat, bijvoorbeeld op het gebied van verandermanagement. Verandermanagement is een kernvaardigheid die bijna iedereen nodig heeft, ongeacht de functie.
De gegevens wijzen zo steeds naar de volgende ontwikkelingsstap. Persoonlijke ontwikkeling wordt verbonden met organisatorische ontwikkeling, want organisatorisch succes is onmogelijk zonder mensen. En medewerkers kunnen zich professioneel niet succesvol ontwikkelen zonder de juiste vaardigheden.
Traditioneel zetten we mensen samen in één cursus, bijvoorbeeld communicatie, terwijl zij allemaal verschillende behoeften en niveaus hebben. Daardoor onthouden ze weinig en passen ze nog minder toe. Gepersonaliseerd leren maakt het mogelijk om aan te sluiten op iemands huidige niveau en op de vaardigheden die nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken.
Becca Banyard: Ik wil graag verder ingaan op die personalisatie. Elke persoon bevindt zich waarschijnlijk op een ander niveau, bijvoorbeeld wat communicatievaardigheden betreft. Hoe verbind je iemand met de juiste training om het gewenste niveau te bereiken? Welke leer- en ontwikkelmethoden raad je aan?
Kristy McCann Flynn: Ten eerste moet je de feedback die iemand krijgt koppelen aan een gepersonaliseerd leerpad. Het tweede belangrijke punt is dat je moet investeren in het middenmanagement. Middenmanagers moeten beschikken over de vaardigheden en het vermogen om hun werk te doen, leiding te geven naar boven, samen te werken met collega’s en hun teams te begeleiden.
Middenmanagers zijn het kloppende hart van een organisatie. Wat zij doen, denken en beslissen heeft invloed naar boven, beneden en opzij. Als organisaties met gepersonaliseerde leerpaden beginnen, moeten ze de feedback uit beoordelingen toepassen op het leren dat managers nodig hebben.
Medewerkers zullen uiteindelijk vooral leren van hun manager. Daarom moeten managers goed voorbereid zijn. Ze hebben vaak de meeste verantwoordelijkheden, de minste middelen en de kleinste budgetten. Organisaties moeten hen sterker maken en hen de middelen geven om leiding te geven.
Becca Banyard: Ik vind het mooi dat je zegt dat middenmanagers het kloppende hart van de organisatie zijn. Wat zou je middenmanagers aanraden om meer eigenaarschap te nemen over hun loopbaanontwikkeling en hun rol binnen de organisatie?
Kristy McCann Flynn: Middenmanagers kunnen de grootste voorvechters en bondgenoten van HR zijn. Ze moeten samenwerken met HR, duidelijk maken welke hulpmiddelen zij nodig hebben en zichzelf versterken door te laten zien welke resultaten zij kunnen bereiken wanneer ze de juiste vaardigheden ontwikkelen.
Als HR-professional moet je bondgenoten vinden. HR wordt vaak gezien als een kostenpost, maar kan een inkomstenmotor worden. Dat gebeurt vaak via middenmanagers. Als je hen helpt de moeilijke taken van hun dagelijkse werk goed uit te voeren, wint iedereen.
Organisaties moeten leren niet zien als een extraatje, maar als iets essentieels. Als je medewerkers verliest en doelen niet haalt, wordt het veel pijnlijker om niet in leren te investeren. Medewerkers zoeken betere mogelijkheden bij organisaties die leren en ontwikkeling daadwerkelijk ondersteunen.
Leren moet gepersonaliseerd zijn en verbonden worden aan de omzetgroei van de organisatie. Wanneer HR en middenmanagers de juiste hulpmiddelen hebben, kunnen zij inkomsten stimuleren.
Becca Banyard: Heb je persoonlijke voorbeelden uit je tijd in HR van samenwerkingen met middenmanagers die je zijn bijgebleven?
Kristy McCann Flynn: Ik heb er veel. Ik vertel over een situatie waarin ik ervoor zorgde dat HR geen kostenpost meer was, maar een inkomstenmotor. Ik begon als nieuwe HR-leider en veranderaar bij een organisatie. Tijdens het bekijken van de prognose ontdekte ik dat de CFO rekening hield met een personeelsverloop van 40%. Dat vertegenwoordigde miljoenen dollars.
Ik stelde voor om het verloop eerst in één afdeling en binnen drie maanden terug te brengen. Ik begon bij klantenservice. De gemiddelde verblijfsduur was vier tot vijf maanden. We verlengden die naar 1,2 jaar en zagen binnen drie maanden echte omzetresultaten.
Door coaching, training, ontwikkeling en systemen te financieren, konden we de omzetdoelen overtreffen. We begonnen met een kleinere groep en werkten samen met middenmanagers en een leidinggevende die vervolgens een voorvechter werd. Daarna konden we deze aanpak naar andere delen van de organisatie uitbreiden.
Mijn advies aan HR is om in de financiële gegevens te duiken. Zoek naar kansen waar je HR-kennis kunt vertalen naar geld. Kijk naar bondgenoten die niet alleen voor je kunnen pleiten, maar mogelijk ook budgetten beheren die eigenlijk voor HR-ontwikkeling bedoeld zouden moeten zijn.
Ik bouwde mijn budget op basis van succes en eigenaarschap over doelen. HR is geen kostenpost; HR kan omzet stimuleren. Je hoeft niet langer om een plaats aan tafel te vragen. Als je geld oplevert, is die plaats van jou.
Becca Banyard: Wat een goede manier om af te sluiten. Bedankt dat je dit verhaal hebt gedeeld.
Voordat je afscheid neemt, heb ik nog twee vragen die ik aan al mijn gasten stel. Wat is volgens jou het belangrijkste dat medewerkers gelukkig houdt op het werk?
Kristy McCann Flynn: Eerlijk gezegd zal het bevooroordeeld klinken, maar ik zal uitleggen waarom dat niet zo is. Mijn deur ging vroeger elke twintig seconden open omdat medewerkers met problemen kwamen. De meeste problemen hadden te maken met niet kunnen communiceren, samenwerken of met elkaar werken.
Toen we leren en vaardigheden toepasten, ging mijn deur veel minder vaak open. Leren biedt een vangnet en kansen. Het neemt angst weg en levert altijd iets op. Ik ben nog steeds overtuigd van het belang van leren, maar ik heb ook daadwerkelijk gezien dat mijn deur minder vaak openzwaaide.
Becca Banyard: Je ziet de resultaten ervan. Heel mooi.
Wat heb jij persoonlijk nodig om een succesvolle leider te zijn?
Kristy McCann Flynn: Ik moet minder streng zijn voor mezelf, al is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Nu ik CEO ben en geen CHRO meer, heb ik veel geleerd. Toen ik CHRO was, gaf ik sommige CEO’s soms een harde tijd vanwege de manier waarop zij naar zaken keken.
We waren het niet altijd eens. Dat begrijp ik nu. Mijn achtergrond als CHRO helpt me om een goede CEO te zijn. Ik wil mijn verbinding met HR nooit verliezen. HR vormt het fundament van mijn leiderschap en van mijn werk als CEO. Dat wil ik altijd centraal blijven stellen.
Becca Banyard: Geweldig. Kristy, het was een genoegen om je in de show te hebben. Als onze luisteraars contact met je willen opnemen of meer willen weten over waar je mee bezig bent, waar kunnen ze dan terecht?
Kristy McCann Flynn: Je vindt ons op skillcycle.com. We zijn er voor je. Wij zijn HR-professionals die een technologisch ondersteuningssysteem, een personeelsbesturingssysteem voor HR, hebben gebouwd. We bieden alle leeroplossingen die je organisatie nodig heeft. Dit is voor jou en door jou gebouwd.
Becca Banyard: Geweldig. We plaatsen de link in de shownotes.
Beste luisteraars, hartelijk bedankt dat jullie naar ons hebben geluisterd. Het was een genoegen om jullie bij ons te hebben. Vergeet niet om je op onze podcast te abonneren. Tot de volgende keer.