De talentencrisis & hoe je er doorheen navigeert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd voor 100% correct.

Lee Frederiksen: Ik denk dat begrijpen van die nieuwe dynamiek en het creëren van een nieuwe wereld waarin beide kanten winnen—zowel de werknemer, de werkgever als de klant—allesomvattend moet zijn. En ik denk dat dat is wat het bouwen van een betere werkplek werkelijk betekent.

Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere werkwereld te bouwen en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Tim Reitsma. Heb je onlangs een baan verlaten, of heeft je organisatie misschien veel verloop gezien? Uit een recent onderzoek van Hinge Marketing blijkt dat bijna een derde van de respondenten hun baan heeft opgezegd, en velen hadden nog geen andere baan.

Waarom? Waarom blijven mensen vertrekken en wat kunnen we eraan doen? Lee Frederiksen—managing partner bij Hinge Marketing—en ik bespreken de praktische dingen die we kunnen doen om door deze talentencrisis te navigeren.

Lee, ontzettend bedankt dat je bij de People Managing People-podcast bent. Het onderwerp van vandaag is actueel en we gaan het hebben over de talentencrisis. Ik denk dat het actueel is, ongeacht of we het er twee jaar geleden of over twee jaar over zouden hebben. Er zal nog steeds sprake zijn van dit idee van een talentencrisis of de oorlog om talent, hoe we het ook noemen.

Maar voordat we daarop ingaan, wil je ons publiek iets over jezelf vertellen en wat je tegenwoordig bezighoudt?

Lee Frederiksen: Wat mij vandaag bezighoudt, is talent, omdat het veel moeilijker is geworden om talent te managen nu het grotendeels op afstand werkt. En sinds de wereld—ik zou niet zeggen half, maar voor driekwart—gek is geworden, zorgt dat voor extra stress bij mensen die niets met werk te maken heeft, maar waar je wel mee moet omgaan. Dus waar ik vandaag veel aan denk, is hoe je dat daadwerkelijk doet in deze nieuwe wereld.

Tim Reitsma: Ja, de manier waarop we vroeger leidinggaven toen we allemaal op kantoor waren, tegenover nu we op afstand of hybride werken, wat dat er ook uitziet.

Ik had daar onlangs een fascinerend gesprek over: leidinggeven op kantoor ziet er echt anders uit dan leidinggeven aan een team op afstand. Maar ja, het is ook iets wat mij bezighoudt. Dus ik denk dat we een leuk gesprek over dit onderwerp gaan hebben.

Zoals vaste luisteraars weten, stel ik altijd meteen een paar vragen. Een daarvan is: wat betekent het om een leider te zijn?

Lee Frederiksen: Volgens mij betekent het tegenwoordig dat je met onzekerheid en veel verandering kunt omgaan. Het betekent dat je mensen een weg vooruit kunt laten zien, ook als die weg niet zeker of gegarandeerd is, of niet vaststaat. En ik denk dat er tegenwoordig meer empathie nodig is dan vroeger.

Dat is dus wat ik denk. Het is een soort voortdurend veranderende uitdaging, weet je?

Tim Reitsma: Dat is het. En er is zeker een terugkerend thema wanneer ik die vraag stel, puur voor mijn eigen onderzoeksdoeleinden. Dat thema draait om empathie en om het feit dat veel leiders nog steeds proberen uit te zoeken wat dat betekent en hoe dat eruitziet.

En nu hebben we de scheiding van een scherm, of misschien zelfs landen, tussen ons. Dus hoe ziet dat eruit wanneer we misschien de visuele signalen niet kunnen zien die ons in staat zouden stellen om een empathisch gesprek te beginnen?

Dat vind ik mooi. En ik vind het ook mooi dat je naar onzekerheid ging. Het gaat om die weg vooruit in onzekerheid. Het is niet simpelweg je handen in de lucht gooien en zeggen: ik weet het niet, zoek het zelf maar uit. Het is, eh...

Lee Frederiksen: Ja, precies. Ik ben van opleiding gedragspsycholoog en vanuit mijn interesse onderzoeker. Dus bij veel van deze vragen wenden we ons tot onderzoek om te proberen de antwoorden te vinden.

Een van de dingen die we leerden toen we kort na het begin van COVID onderzoek deden, is dat werknemers niet het juiste antwoord hoefden te hebben. Iedereen begreep dat je het niet wist, maar je moest wel delen wat je dacht: hoe je erover nadacht, wat je plannen waren en wat je probeerde te bereiken.

En dat helpt enorm. Ik denk dat mensen behoorlijk vergevingsgezind zijn als je eerlijk tegen ze bent.

Tim Reitsma: Dat denk ik ook. Ik denk dat eerlijkheid een andere belangrijke leiderschapskwaliteit is. En het creëren van die veiligheid rond eerlijkheid, of die omgeving van eerlijkheid, wat ook leidt tot vertrouwen.

De volgende vraag—en ik ben erg benieuwd naar jouw perspectief hierop—gaat over je achtergrond bij Hinge Marketing en als gedragspsycholoog. Wanneer je de uitdrukking 'een betere werkwereld bouwen' hoort, wat komt er dan bij je op?

Lee Frederiksen: Het eerste wat bij me opkomt, is wat ik de werknemerservaring zou noemen. Een aantal jaren geleden zouden mensen, als je het hun had gevraagd, vooral hebben gesproken over de klantervaring.

Maar tegenwoordig herkennen mensen volgens mij dat het net zo belangrijk is om over de werknemerservaring te praten. Wat betekent het om tegenwoordig werknemer te zijn? Hoeveel flexibiliteit heb je? Wat is de relatie? Wat verwacht je van je werkgever? Wat zou je van je werkgever moeten verwachten? En andersom.

Ik denk dat dit zich ontwikkelt en verandert. Dingen die mensen vroeger op een bepaalde plek hielden—zoals dat het dicht bij huis was, goed betaalde en er weinig kansen waren in hun woonplaats—werken niet meer zo sterk. Geografie is als criterium voor werk grotendeels verdwenen. Verrassend genoeg gebeurde dat heel snel en drastisch.

Mensen hebben veel meer opties en handelen daar ook naar, wat echt verrassend is. Ik denk dus dat begrijpen van die nieuwe dynamiek en het creëren van een nieuwe wereld waarin beide kanten winnen—de werknemer, de werkgever en de klant—allesomvattend moet zijn. En ik denk dat dat is wat het bouwen van een betere werkplek werkelijk betekent.

Tim Reitsma: Dat holistische perspectief vind ik geweldig. Het gaat niet alleen om: als werkgever betekent dit het volgende voor mij. Je moet jezelf ook in de positie van de werknemer en de klant plaatsen. Vaak ontwerpen we werkprocessen rond de werknemerservaring of de organisatie, terwijl klanten vervolgens met vragen blijven zitten.

Ik hoorde onlangs over een bedrijf waarvan de chatbot voor buiten kantooruren midden op de dag aanstond en zei: we zijn morgen weer terug. Maar ik heb nu hulp nodig. We mogen onze klanten dus niet uit het oog verliezen wanneer we deze werkwereld proberen te herontwerpen.

Lee Frederiksen: Er was waarschijnlijk ooit wat meer ruimte om klanten uit het oog te verliezen, maar ik denk dat die tijd voorbij is. Nu de geografie vervaagt, zijn er overal concurrenten.

Tim Reitsma: Er is concurrentie voor producten, maar ook voor talent, wat een mooie overgang is naar ons gesprek vandaag. Er is enorme concurrentie om talent.

Ik las onlangs een bericht op LinkedIn over een bedrijf dat heel open was over salarissen en het startsalaris binnen de organisatie. Het bedrijf was op afstand georganiseerd. De reacties stroomden binnen. Er is dus inderdaad een oorlog om talent, en dat zal zo blijven. Of je nu in een klein dorp woont met weinig kansen: zolang je een computer en internetverbinding hebt, zijn er mogelijkheden.

Lee Frederiksen: Dat klopt. Vanuit het perspectief van de werkgever moet je jezelf afvragen: mijn arbeidskosten zijn zojuist gestegen. Ze zijn met 5%, 10% of 20% gestegen. Worden de mensen die ik in deze concurrerende arbeidsmarkt krijg ook 20% productiever, of 10% productiever?

Hoe werkt dat allemaal voor mij? En hoe werkt het voor mijn klanten? Dat is volgens mij echt de uitdaging.

Tim Reitsma: Ja, de uitdaging is dat we meer betalen, dat het concurrerender is, en dat we vervolgens de impact op het bedrijf en de output moeten meten. Bij sommige banen is de output makkelijk te meten, bij andere niet. Nu we tegenover elkaar zitten via een computerscherm, is het voor een leider cruciaal om die output en impact te meten.

Ik wil het ook hebben over onderzoek dat je onlangs hebt gepubliceerd en uitgevoerd rond dit onderwerp: mensen die hun baan verlaten. In mijn aantekeningen staat dat bijna een derde van de werknemers halverwege hun carrière onlangs is gestopt of van baan is veranderd. Over welke periode gaat dat?

Lee Frederiksen: Dat gaat over de twaalf maanden voorafgaand aan het moment waarop de enquête werd afgenomen. Het was eerlijk gezegd schokkend dat ongeveer een derde van baan was veranderd. Dit onderzoek ging over zakelijke dienstverlening, dus het betrof niet alle banen. In sommige sectoren kan het meer dan een derde zijn. Binnen de zakelijke dienstverlening—accountancy, computerwerk, softwareconsultants, juridische dienstverlening en dergelijke—ging het om een derde van de werknemers halverwege hun carrière.

Een van de meest schokkende dingen was dat ongeveer 30% van hen niets anders had geregeld toen ze ontslag namen. Dat is het idee van: neem deze baan en steek hem waar de zon niet schijnt. Tot ziens, ik ben weg. Ik weet niet wat ik ga doen, maar dit in elk geval niet.

Tim Reitsma: Dat zegt voor mij dat als iemand de deur uitloopt zonder ergens anders naartoe te gaan, niets doen en elke dag gestrest zijn over het vinden van een volgende baan blijkbaar beter is dan hier werken.

Lee Frederiksen: Ja. Of ik maak me helemaal geen zorgen over het vinden van een nieuwe baan.

Tim Reitsma: Geen zorgen dus. Ik ben inzetbaar, ik heb wat spaargeld opgebouwd en kan dit betalen, of ik verhuis naar de goedkoopste stad van Noord-Amerika of de wereld en leef de komende maanden van mijn laatste salaris.

Het is ongelooflijk. Ik ben benieuwd naar de redenen. Waarom vertrekken mensen? We hebben zelf ook wat onderzoek gedaan, uiteraard niet zo wetenschappelijk. Ik heb daar mijn eigen inzichten over, maar wat laat jouw onderzoek zien?

Lee Frederiksen: Interessant genoeg denk ik dat er twee of drie dingen zijn die dit aanjagen.

Een daarvan is wat baanwisselingen altijd heeft aangedreven: ontevredenheid over leiderschap of de bedrijfscultuur. Die staan bovenaan. Ongeveer driekwart van de mensen heeft met een van die twee dingen of met beide te maken. Ze zijn het zat met hun leidinggevende of met de bedrijfscultuur. Dat zijn de factoren die het vertrek aanjagen. Die lijken dus op de oorzaken uit het verleden.

Het tweede is dat kansen zich op een manier hebben geopend die vroeger niet mogelijk was, door thuiswerken en de pandemie. Veel mensen ontdekten dat ze op andere manieren konden werken, waaronder op afstand. Er zijn daardoor nieuwe kansen die er vroeger niet waren.

De derde factor is moeilijker aan te wijzen en indirecter. Ik denk aan de stress waar we het over hadden. Mensen halverwege hun carrière zijn vaak eind twintig, dertig of daaromtrent. Ze hebben misschien jonge kinderen die hen thuis tot wanhoop drijven, met gesloten scholen en steeds wisselend onderwijs. Daar komen oorlogen, sociale onrust en allerlei andere zaken bij die tegelijkertijd druk uitoefenen.

Vroeger dachten we: dat staat los van werk, en dan is er werk. Maar vooral wanneer je vanuit huis werkt, bestaat die grens niet. De grens tussen werk en niet-werk is zeer poreus. Je was vroeger pas aan het werk als je een pak aantrok, dertig minuten reed, een kantoor binnenging en met de lift omhoogging.

Nu kom je uit bed en ben je aan het werk. Je hoeft niet eens uit bed te komen en je bent aan het werk. De realiteit is dat er veel stress op mensen drukt en dat hun totale stressniveau toeneemt. Iets wat op het werk eerst een kleine ergernis was, wordt ineens een groot probleem. Ik hoef dit niet te verdragen. Ik kan ergens anders werk vinden. Ik ben weg.

Volgens mij gaat het dus om die drie dingen: meer kansen en meer stress, bovenop de cultuur- en werkomgevingsproblemen die er altijd al waren maar in het verleden misschien werden onderdrukt.

Tim Reitsma: Fascinerend. Het komt zo sterk overeen met de gegevens die wij hebben verzameld. We hielden onlangs een enquête, de 'Ik neem ontslag-enquête'. We verzamelden een paar honderd reacties—geen wetenschappelijk onderzoek. We keken naar mensen die de afgelopen jaren hun baan hadden opgezegd en onze gegevens uit die enquête onder 200 à 250 mensen komen bijna perfect overeen met die van jou.

Cultuur. Een slechte baas. We zagen ook stress als antwoord, maar ook een gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden. Dat sluit aan bij je eerste punt over cultuur. Een paar jaar geleden ging je naar kantoor, trok je een pak aan en nam je de lift.

Als er geen kansen waren, zette je misschien minder energie in het vinden van een volgende mogelijkheid, omdat het lastig was. Je wilde je reistijd niet verlengen en misschien geen pak aantrekken. Nu staan vacatures voor bedrijven op afstand en vierdaagse werkweken binnen handbereik. Als er geen ontwikkelingsmogelijkheden zijn, kun je je cv en LinkedIn-profiel aanpassen en vertrekken.

Lee, omdat dit soort problemen—rond leiders, cultuur, ontevredenheid, nieuwe kansen en stress—zo structureel lijken: waar gaan we vanaf hier naartoe? Ik hoor dit vaak terug in eerdere adviesfuncties die ik heb gehad, vooral rond cultuur en leiderschapsontwikkeling. Hoe lossen we dit op? Kunnen we dit oplossen?

Lee Frederiksen: Ja. We zullen het oplossen. We zullen een nieuwe vorm van evenwicht vinden. Ik denk dat er een paar dingen gaan gebeuren.

Ten eerste zal de relatie tussen werkgever, werknemer en leiderschap veranderen. Er is nu meer druk om die relatie te veranderen dan ooit tevoren. Op een bepaald moment heeft het verloop gevolgen voor de prestaties en moet je veranderen. Ik kan je niet vertellen hoeveel klanten nu zeggen: we hebben meer werk dan we aankunnen, maar we kunnen het talent niet vinden om het te doen. In zo'n situatie moet je iets bedenken.

Alleen de meest starre leiders zouden zeggen dat ze helemaal niets willen veranderen. De meeste mensen erkennen dat we moeten veranderen, voordelen moeten bieden en mensen andere mogelijkheden moeten geven. Er moet meer ruimte zijn voor groei.

Een interessant resultaat uit de enquête was wat mensen nodig vonden om de cultuur te verbeteren. Een van de belangrijkste zaken was transparantie en betrokkenheid. Ik wil weten wat we doen en hoe goed we het doen. Ik wil inzicht in wat er binnen het bedrijf gebeurt. Ik wil er deel van uitmaken en het begrijpen.

Daarnaast wil ik ervan leren en de kans krijgen om te groeien. Er is veel ruimte voor leren, groei, kansen en betrokkenheid die we in het verleden over het hoofd hebben gezien.

Daar zit volgens mij de grootste groei. Wanneer je kijkt naar de redenen waarom mensen vertrekken, staat meer geld veel lager op de lijst. Werkgevers kunnen denken dat mensen alleen voor het geld komen, maar dat klopt niet. Cultuur en kansen zijn tegenwoordig veel belangrijker dan geld bij de beslissing om te vertrekken.

Tim Reitsma: Bij een recente HR-conferentie hoorde ik de term 'boemerangwerknemers': werknemers die vertrekken om meer geld en een betere kans te zoeken, maar korte tijd later terugkomen met de vraag of ze opnieuw kunnen worden aangenomen.

HR-leiders op een panel zeiden vrijwel unaniem: absoluut. Als je een goede werknemer bent en onder goede omstandigheden bent vertrokken, waarom zouden we je dan niet terug willen? We hebben je niet gevraagd om te vertrekken. Jij koos ervoor en wij houden je niets voor. Bovendien helpt het ons om functies te vullen die toch al gevuld moesten worden.

Lee Frederiksen: Dat klopt. We hebben zulke werknemers gehad en het zijn goede werknemers.

Tim Reitsma: Absoluut.

Lee Frederiksen: Ze weten waar ze aan beginnen. In tegenstelling tot de meeste werknemers hebben ze al een redelijk beeld van hoe het is om daar te werken.

Tim Reitsma: Ik vind het mooi dat je transparantie en betrokkenheid noemt als onderdelen van cultuurverandering. Hoe ziet dat er bij jullie organisatie uit, bij Hinge Marketing en met jullie werknemers?

Lee Frederiksen: Wat transparantie betreft zijn onze belangrijkste prestatiedoelen bijvoorbeeld openbaar binnen het bedrijf. Iedereen weet ervan. Elke maandag hebben we een bijeenkomst met iedereen in het bedrijf waarin we bespreken wat er gebeurt, wat onze prestatieresultaten zijn en wat die betekenen.

Daarna vragen we of er mededelingen zijn die iedereen moet horen. Het populairste onderdeel noemen we 'shout-out'. Mensen spreken hun waardering uit voor anderen: hoe iemand hen heeft geholpen, iets bijzonders heeft gedaan of hen door een moeilijke periode heeft geholpen.

Het delen daarvan en de combinatie van betrokkenheid en erkenning waren voor ons echt een omslagpunt. Het maakte een van onze waarden heel duidelijk: we steunen elkaar. Niet: pas op voor elkaar, maar: wij staan achter elkaar.

Die waarde vertalen naar een makkelijk te begrijpen zin en er vervolgens naar leven was waarschijnlijk de grootste verandering. Onze sector kent behoorlijk wat verloop, maar sinds het begin van de pandemie hebben we nul verloop gehad.

Niemand is vertrokken. Is dat wetenschappelijk bewijs? Nee. Maar vanuit leiderschapsperspectief: als je een actie onderneemt, een belangrijk probleem oplost en de juiste feedback krijgt, lijkt het erop dat je de goede aanpak hebt gekozen.

Tim Reitsma: Ik vind het geweldig. In jouw sector vertrekt een derde van de werknemers halverwege hun carrière, terwijl bij jullie niemand is vertrokken. Als iemand hiernaar luistert als leider, HR-professional, ondernemer of individuele medewerker, kunnen we de cultuur van onze organisaties veranderen. Stel vragen.

Lee Frederiksen: Dat is het mooie aan cultuur. Het is niet eenvoudig om te veranderen, maar het is niet duur. Het gaat niet om veel geld uitgeven of je kosten verdubbelen. Het gaat om begrijpen en luisteren, en om beleid dat de cultuur ondersteunt die je wilt ontwikkelen.

Tim Reitsma: Wat werkt voor jouw organisatie werkt misschien niet voor de mijne of voor de organisatie verderop. Maar wat je zegt—begrijpen en luisteren—is essentieel. Daarmee creëer je rituelen en gedrag die de cultuurverandering echt stimuleren.

Het benadrukt ook de ontevredenheid over leiderschap als reden waarom mensen vertrekken. Het laat zien welke leiders zich niet gedragen zoals we in onze organisatie willen.

Lee Frederiksen: We moeten ook een beetje empathie hebben voor leiders. We hebben onderzocht hoe mensen de cultuur ervaren op basis van hun positie in de organisatie en hun betrokkenheid.

We ontdekten dat sommige problemen die voor vertrekkende managers de grootste zorgen waren, niet eens op de radar van leiders stonden. Zij hadden die problemen niet ervaren en begrepen niet wat er speelde. Je kunt zeggen dat dit een gebrek aan empathie is, en tot op zekere hoogte is dat zo.

Maar veel leiders bevinden zich in een andere levenssituatie dan sommige werknemers met wie ze werken. We begrijpen niet automatisch hoeveel stress iemand anders ervaart of met welke levenssituatie die persoon omgaat. Als we niet actief proberen te begrijpen en te luisteren, raken we gemakkelijk uit de pas.

We leggen dan onze eigen waarden op aan de organisatie, terwijl die waarschijnlijk niet overeenkomen met wat voor andere mensen belangrijk is. Mensen zijn verschillend en hebben verschillende prioriteiten. Ik denk dat er een kloof bestaat tussen leiderschap en middenmanagement over wat zij momenteel doormaken.

Tim Reitsma: Daar ben ik het volledig mee eens. Empathie is zo belangrijk. Ik sprak onlangs met een nieuwe leider die net was gepromoveerd. Ze zei dat er geen training was en dat ze vooral moest uitzoeken wat empathie betekende.

Ze kon de zakelijke kant leiden—dat had haar de promotie opgeleverd—maar ze wist niet hoe ze mensen moest leiden. En dat is in wezen precies waar leiderschap om draait.

Lee Frederiksen: Dat is inderdaad wat je daadwerkelijk moet doen.

Tim Reitsma: Het is mooi als je spreadsheets kunt lezen, budgetten kunt maken, met klanten kunt werken en verkoop kunt stimuleren. Maar nu leid je een groep verschillende mensen. Hoe doe je dat? Het begint volgens mij met begrijpen waarin je als leider moet groeien.

Misschien is dat een ongemakkelijk gesprek. Vraag feedback aan je medewerkers of leiders. Waar moet ik groeien, niet op zakelijk gebied maar op menselijk gebied? Neem dat serieus en ga ermee aan de slag. Laten we daar een cultuur van verantwoordelijkheid creëren.

Lee Frederiksen: Een van de dingen die ons het meest heeft geholpen, is prestatiefeedback die beide kanten op gaat. Je geeft niet alleen feedback, je ontvangt die ook. Dat is een kleine—of soms grote—stap om te begrijpen dat we allemaal dingen hebben die we moeten veranderen en waaraan we moeten werken.

Als we het zo benaderen, zitten we er allemaal samen in en staan we aan dezelfde kant van de tafel. Eén persoon die oordeelt en de ander die moet veranderen lijkt geen goede formule voor een goede relatie.

Tim Reitsma: Dat sluit aan bij het derde punt over waarom mensen vertrekken: stress. Werkstress, stress thuis en stress in de wereld komen samen en iemand zegt: ik ben weg. Ik kan mijn thuissituatie niet veranderen en de wereld op macroniveau evenmin, dus verander ik mijn baan.

Hoe gaan we volgens jou om met stress in deze wereld en op deze werkplek?

Lee Frederiksen: Er zijn een paar dingen die naar voren komen. Toen we vroegen wat werknemers het liefst wilden, was ik verrast dat sociale evenementen op het werk bovenaan stonden. Denk aan borrels op locatie.

Wat ze eigenlijk zeiden, was volgens mij: ik wil contact met mijn collega's. Ik was onlangs op een internationale conferentie waar mensen elkaar sinds vóór COVID niet meer hadden gezien. Het voelde als een familiereünie. Mensen verlangden naar steun, gesprekken en contact met collega's.

We missen dat echt.

Het tweede wat we ontdekten, waren mentale gezondheidsdagen. Vooral mensen in het middenmanagement die veel stress ervoeren, wilden zo'n dag. De helft van hen wilde een mentale gezondheidsdag, tegenover ongeveer 8% van het management.

Dat verschil zegt veel over waar mensen verlichting denken te kunnen vinden. Het gaat om dingen die laten zien dat we om mensen geven. Een mentale gezondheidsdag is relatief eenvoudig te organiseren en laat zien dat je geeft om iemands welzijn.

Je kunt ook proberen er voor mensen te zijn, hen helpen met stress, begrijpen wat er speelt en voorstellen doen die kunnen helpen. Door ruimte te creëren voor gesprekken over wat beter werkt, begonnen mensen elkaar te helpen. Iemand zei bijvoorbeeld: dit werkt voor mij, probeer het eens. Of: we hebben hard gewerkt, laten we een mentale gezondheidsdag nemen.

Een paar kleine dingen die stress erkennen en proberen aan te pakken zullen het probleem niet volledig oplossen. Je neemt de stress niet weg en kunt een ziek kind thuis niet beter maken, maar je laat wel zien dat je deel bent van de oplossing en niet van het probleem.

Tim Reitsma: Ik herinner me dat ik vroeger bij organisaties werkte waar je vijf ziektedagen kreeg. Dan dacht je: hoe ga ik die plannen? Ik krijg meestal griep en ben dan een paar dagen ziek. Ik leef met een auto-immuunziekte, dus dat kan ik niet plannen.

Aan de andere kant hoorde ik mensen zeggen: ik heb vijf ziektedagen, dus ik behandel ze als vakantiedagen. Ik moet ze gebruiken. Werkt dat eigenlijk? Stimuleert het het juiste gedrag?

Lee Frederiksen: Thuiswerken heeft laten zien dat het probleem niet is dat mensen te weinig doen. Als er al een probleem is, doen ze juist te veel en gunnen ze zichzelf onvoldoende rust.

Alleen al zeggen: zorg dat je hier een pauze neemt, geef jezelf wat rust, helpt. Het laat zien dat je ervoor openstaat. Sommige leiders zijn bang dat mensen niet hard genoeg zullen werken, maar daar maak ik me geen zorgen over. Als je laat zien dat je om hen geeft, zullen ze harder werken dan je verwacht.

Tim Reitsma: Dat legt de verantwoordelijkheid opnieuw bij ons als leiders om duidelijk te maken wat belangrijk is in hun rol, hun werk en de projecten waaraan ze werken. Stel deadlines en geef mensen ruimte om te werken zonder micromanagement.

Als een leider zegt dat werken op afstand niet kan omdat hij niet weet waar mensen aan werken, is de kans groot dat mensen op kantoor ook niet werken aan wat hij denkt. Die koffiepauze duurde misschien anderhalf uur.

Lee Frederiksen: Ja, zo gaat dat.

Tim Reitsma: Lee, we gaan het gesprek afronden. Ik heb hier enorm van genoten. Ik eindig graag met één ding. Iemand die vandaag luistert, de gegevens over deze talentencrisis heeft gehoord en ziet dat mensen om verschillende redenen vertrekken: wat is het belangrijkste dat een leider of HR-professional kan doen? Waar beginnen we?

Lee Frederiksen: Ik zou beginnen met gegevens. Als je toegang hebt tot middelen om intern te onderzoeken wat er gebeurt en hoe de werknemerservaring binnen je bedrijf is, begin daar dan. Dat geeft je een solide basis om op te reageren.

Mensen hebben van nature vaak onnauwkeurige ideeën omdat ze het onderwerp vanuit hun eigen perspectief bekijken. Verzamel dus zo objectief mogelijke gegevens en krijg een helder beeld van wat er werkelijk gebeurt. Dat is volgens mij het beste startpunt voor elk programma dat betekenisvolle verandering moet brengen.

Tim Reitsma: Daar zou ik aan toevoegen: als je luistert en een middenmanager, nieuwe leider of iemand in een organisatie bent die wacht tot het management of HR iets doet, wacht dan niet. Onderneem nu actie.

Maak een Typeform, SurveyMonkey, Google Formulier of wat dan ook en stel je team vragen. Gebruik de volgende teamvergadering niet alleen om projectwerk te bespreken, maar vraag hoe het echt met mensen gaat en wat eenvoudige dingen kunnen zijn die helpen.

Misschien verlangen mensen naar tijd om contact te maken zonder over werk te praten. Als je op dezelfde locatie werkt, kan een borrel precies zijn wat mensen nodig hebben om opnieuw verbinding te maken.

Ontzettend bedankt, Lee. Ik waardeer het enorm dat je te gast wilde zijn. Voor iedereen die luistert: we plaatsen een link naar het onderzoek in de shownotities, samen met informatie over hoe je Lee kunt bereiken en een link naar zijn bedrijf. Het onderzoek dat zij uitvoeren is fascinerend en ik raad je echt aan om het te bekijken.

Als je luistert en een idee hebt voor een toekomstige aflevering, laat het me dan weten. Mijn e-mailadres is tim@peoplemanagingpeople.com. Zoals altijd hoor ik graag je feedback over deze aflevering.

Ik hoop dat iedereen een geweldige dag heeft. En nogmaals bedankt, Lee.

Lee Frederiksen: Bedankt, Tim.