Hoe je Generatie Z beter kunt voorbereiden op de werkplek met leiderschapslessen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Madeline Miller: Idealiter zouden we dit al vanaf de basisschool onderwijzen. We zouden dit soort dingen de hele tijd moeten aanleren. En wanneer mensen gaan werken, hebben ze meer zelfvertrouwen en waarschijnlijk minder angst, zodat ze een aantal van de culturele signalen die ze moeten oppikken beter kunnen opnemen, toch? Anders is het gewoon zo veel, zo snel.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben de missie om een betere wereld van werk op te bouwen en om jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben jullie presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Madeline Miller, carrière- en leiderschapscoach voor Generatie Z en millennials. We gaan het hebben over de uitdagingen waarmee Generatie Z te maken krijgt wanneer zij de werkplek betreedt en hoe het vanaf het begin voorbereiden op leiderschap misschien het antwoord op die uitdagingen kan zijn.

Madeline, welkom.

Madeline Miller: Hartelijk dank dat je me hebt uitgenodigd.

David Rice: Ja, absoluut.

Om bij het begin te beginnen: ik vind het altijd prettig als mensen ons iets over zichzelf vertellen, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat je 's nachts wakker houdt wanneer je nadenkt over de moderne werkplek.

Madeline Miller: Ik begon mijn professionele loopbaan pas later, toen ik eind twintig was, en ik werd advocaat.

Ik denk graag dat dit me een soort gevoel van doel en richting zou geven. Dat was waarschijnlijk de reden waarom ik het deed. Maar al vroeg in mijn loopbaan als advocaat ontdekte ik dat dezelfde problemen bleven bestaan. In de eerste vijf jaar ben ik ongeveer vijf keer van baan veranderd, waarbij ik alle verschillende sectoren en landen uitprobeerde waarin ik kon werken.

Uiteindelijk kwam ik terecht in de entertainmentwetgeving. Ik verhuisde naar de Verenigde Staten en deed mijn master in entertainmentwetgeving aan UCLA. Ik woonde dus in Los Angeles en ging uiteindelijk in Hollywood werken als productieadvocaat, wat geweldig klinkt, toch? En dat was het ook. Ik heb een aantal heel goede ervaringen gehad. Ik heb aan de James Bond-franchise gewerkt.

Ik was in zekere zin "succesvol", maar ik wist ook dat ik in mijn loopbaan nooit echt het gevoel had gehad dat ik dingen deed die werkelijk weerspiegelden hoe ik gezien wilde worden. Ik voelde niet dat ik authentiek optrad. Ik gebruikte niet de vaardigheden die ik wilde laten zien.

Dus ik denk dat ik een paar jaar geleden tegen een muur opliep. Dat viel samen met de pandemie en ik weet niet zeker hoeveel invloed die daarop had, omdat we allemaal de kans kregen om wat meer naar binnen te keren. Maar ik dacht: wat wil je eigenlijk doen als je groot bent?

Je hebt nu een grote carrière, maar je was op zoek naar externe bevestiging en externe maatstaven voor succes. Toch voel je je niet echt succesvol, omdat je niet het gevoel hebt dat je je potentieel werkelijk hebt bereikt. Je vindt het ook niet echt prettig om mensen op feestjes te vertellen wat je doet.

Ik wist dus dat er een kloof was en dacht: hoe kun je die overbruggen? Ik deed veel coachingswerk. Ik keerde naar binnen en had de tijd om echt na te denken over wat voor mij de optimale afstemming zou zijn. Daarna begon ik met veel andere mensen te praten.

Veel mensen kwamen naar me toe voor loopbaanadvies en allerlei andere zaken. Ik realiseerde me dat we veel van dezelfde frustraties deelden. Ik voelde me sterk aangetrokken tot mensen aan het begin van hun loopbaan die ook dachten: is dit waar het allemaal om draait? Ik heb zo hard gewerkt en ben nu hier, maar ik weet niet echt wat ik doe en waarom ik het doe.

Ik voelde zo veel van die verwarring en frustratie dat ik een coachingplatform wilde creëren dat mensen in die fase van hun loopbaan kon ondersteunen.

David Rice: Wauw. Ik vind het altijd geweldig om dit soort verhalen te horen, maar ik vind het vooral mooi hoe jij een andere richting bent ingeslagen, moest veranderen en je hart bent gaan volgen. Dat is een geweldige reis. Het is een zeer niet-lineaire reis, maar wel een goede.

Madeline Miller: Absoluut niet-lineair. Ik ben helemaal niet lineair. Soms probeerde ik het er wel lineair uit te laten zien; ik dwong dat als het ware af op mijn cv. Maar hoe meer ik dat forceerde, hoe minder het goed voelde. Ik wil dat woord niet te vaak gebruiken in deze podcast, maar hoe meer het niet authentiek voelde, hoe minder het als mij voelde.

David Rice: Ik weet precies wat je bedoelt. Het is een van die dingen waarbij je, wanneer je in de juiste richting beweegt, het volgende vindt. Het is zo bevredigend om dat te doen.

Madeline Miller: Heel bevredigend. En wanneer je je eigen bedrijf begint of ondernemer wordt, is er zo veel onzekerheid.

Je hebt geen vast inkomen en je twijfelt aan jezelf. Je bent je eigen baas en er is niemand die je begeleidt. Al die dingen kunnen ontzettend beangstigend zijn. Maar wat je drijft, denk ik, als je erin blijft volharden, is dat diepe gevoel van voldoening en doel dat ik iedere dag ervaar en dat ik daarvoor eigenlijk nooit had.

David Rice: Om naar ons gesprek over te stappen: ik wil beginnen met te zeggen dat ik veel van de verhalen rond Generatie Z vaak onzin vind. Ze worden meestal gedreven door stereotypen of overgeneralisaties, toch? Maar zelfs als je dat zegt, is er belangrijke data waaruit blijkt dat zij het moeilijk hebben gehad om zich thuis of opgenomen te voelen wanneer ze de werkplek betreden.

Daar wil ik beginnen. Wat denk je dat dat gevoel veroorzaakt dat ze niet comfortabel kunnen worden? Dat ze hun weg niet kunnen vinden? En is dat noodzakelijkerwijs uniek voor hun generatie?

Madeline Miller: Ja, het is een goede vraag, omdat die raakt aan de onderwerpen waar ik graag over praat wanneer ik met multigenerationele personeelsbestanden werk.

Ik denk dat iedere keer wanneer een nieuwe generatie de arbeidsmarkt betreedt, de vorige generatie iets negatiefs over haar te zeggen heeft. Het is bijna een overgangsritueel. We bekritiseren degenen die na ons komen om alles wat zij willen, en de mensen die de arbeidsmarkt betreden bekritiseren degenen boven hen, net zoals ik dat deed.

Er is dus absoluut niets unieks aan het klagen over Generatie Z. Het gebeurde met de millennials en het zal blijven gebeuren. Maar ik denk dat het heel belangrijk is dat we iedere keer wanneer een nieuwe generatie de arbeidsmarkt betreedt, nadenken over de unieke omgeving waarin zij dat doet.

Met omgeving bedoel ik de sociale, culturele, politieke, economische en financiële omgeving. Generatie Z is de eerste generatie die volledig technologisch is opgegroeid. Ze hebben nooit een wereld zonder technologie gekend. Ze zijn dus buitengewoon digitaal vaardig.

Ze zijn er vertrouwd mee op manieren die zelfs de meeste millennials niet zijn. Ik ben een oudere millennial en ik herinner me nog de tijd vóór internet. Zij zijn dus de eerste volledig technologische generatie en dat brengt veel voordelen met zich mee. Maar ook bepaalde nadelen.

Daar komt bij dat ze hun opleiding waarschijnlijk volledig online hebben afgerond en misschien zelfs volledig online de arbeidsmarkt zijn betreden. Ze zijn de arbeidsmarkt binnengekomen op een manier die geen enkele eerdere generatie heeft meegemaakt. Vóór de pandemie was werken op afstand geen groot fenomeen. Nu zijn werken op afstand en hybride situaties vrijwel de norm.

Hetzelfde geldt voor nevenactiviteiten, ondernemerschap, podcasten en al die andere dingen die we op afstand via technologie doen. Dat is nieuw. Dit is de context van Generatie Z. Veel van wat ik op de werkplek heb geleerd, zoals professionaliteit, communicatie en zelfs kunnen nagaan of mijn manager boos op me was, konden we leren omdat we persoonlijk aanwezig waren.

Daardoor ontwikkelden we veel van die vaardigheden. Of, zoals we later zullen bespreken, misschien ontwikkelden we ze niet op de manier waarop we dat hadden moeten doen, maar we hadden in ieder geval de gelegenheid om veel van die interpersoonlijke vaardigheden te ontwikkelen die Generatie Z niet heeft kunnen ontwikkelen. We moeten dus op zijn minst hun verschillen erkennen, en misschien ook een zekere mate van empathie tonen.

David Rice: Ja, absoluut. En de context waarin je opereert is belangrijk. Mensen worden altijd gevormd door hun omgeving.

Madeline Miller: Precies.

David Rice: Het is dus volkomen normaal dat een deel van hun ervaring daarin meespeelt. Ik wil niet vervallen in een soort staat-van-het-onderwijsverhaal over het hoger onderwijs. Dat is misschien niet eens relevant, aangezien veel mensen uit Generatie Z vaker voor vakopleidingen hebben gekozen dan eerdere generaties.

Maar ik vraag me af in hoeverre dit een probleem is van de academische wereld, die de ontwikkelingen in de professionele wereld niet kan bijhouden en deze jonge professionals daardoor misschien niet voorbereidt op wat er daarna komt. Ik vraag me vaak af of we een betere tussenstap nodig hebben, waarbij jongeren meer dingen doen zoals een leerwerktraject en op een andere manier doorstromen naar voltijdse beroepen.

Madeline Miller: Dat is een interessante vraag. Wat denk je dat een leerwerktraject hun zou bieden wat werkplekken niet bieden?

David Rice: Ik vraag me af of een deel ervan simpelweg de cultuurschok is van het verschil tussen school en de wereld waarin je werkt. Op school word je opgeleid en leer je de basis van wat je gaat doen. Daarna kom je terecht in een virtueel of gewoon kantoor, wat het ook is, op de echte werkplek, waar de verwachtingen anders zijn en de manier waarop ze worden gecommuniceerd anders is.

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Ook managementstijlen zijn natuurlijk anders dan alles wat je ooit hebt meegemaakt. De meeste banen die je tijdens je studie doet, staan volgens mij behoorlijk ver af van de bedrijfscultuur. Dat kan voor veel mensen een cultuurschok zijn.

Ik heb het zelf ook gezien. Ik heb in het verleden collega's gehad die heel onervaren binnenkwamen en de manier begonnen te zien waarop bedrijfscommunicatie en werkprocessen verlopen. Ze schrokken daarvan: is dit de werkelijkheid?

Madeline Miller: Ja.

David Rice: Ik vraag me dus af of er misschien een manier is om die kloof te overbruggen, zodat ze er meer van kunnen zien.

Mensen lopen stage, maar dat duurt vaak heel kort. Het geeft je misschien geen goed beeld van de praktijk. Bij een leerwerktraject krijg je betaald en word je meer als werknemer beschouwd. Is dat iets wat we zouden moeten onderzoeken?

Madeline Miller: Niemand heeft het eerder op die manier voorgelegd.

Daarom wilde ik weten waarom je het vroeg en wat volgens jou de waarde ervan zou zijn. Ik denk dat je gelijk hebt dat het contrast tussen school, universiteit en een bedrijf enorm is. Als je ouders niet in het bedrijfsleven werken, kan het een zeer vreemde omgeving zijn. Mijn ouders werkten daar ook niet; zij werkten allemaal in het publieke onderwijssysteem.

Voor mij was het dus een zeer onbekende omgeving en ik vond die ontzettend ontmoedigend. Daar kwam nog bij dat van mij als beginnend advocaat werd verwacht dat ik al die dingen wist, terwijl ik het gevoel had dat ik ze niet kende. Voeg daar alle algemene loopbaanangst en die omgeving aan toe, en het wordt volgens mij buitengewoon uitdagend.

Ik zou het onderwerp echter iets ingewikkelder willen maken. Veel van de zaken waar je het over hebt, zoals klaar zijn voor de werkplek en veel van de vaardigheden die we willen dat mensen ontwikkelen, zijn interpersoonlijke vaardigheden. Het gaat om communicatie.

Interpersoonlijke vaardigheden vormen volgens mij het grootste onderdeel van effectief leiderschap. Kijk naar de zeven kenmerken van leiderschap van Gallup: alles draait om effectieve communicatie en samenwerken met andere mensen. Zou een leerwerktraject je dat beter leren dan een werkplek?

Waarschijnlijk niet. Ik denk daarom dat de kloof ontstaat doordat we mensen niet voorbereiden op de werkplek door hen interpersoonlijke vaardigheden en communicatie aan te leren. Denk aan conflictoplossing, grenzen stellen en het verschil tussen assertieve, agressieve, passieve en passief-agressieve communicatie.

Sommige mensen leren dit pas wanneer ze in de vijftig zijn en een leidinggevende coach inschakelen. Dat is een deel van het probleem. We proberen problemen ongedaan te maken die we eerder hadden kunnen oplossen. Ik ben het ermee eens dat hier ergens meer nadruk op moet komen. Waar dat precies moet gebeuren, weet ik niet. We zouden dit op school of aan de universiteit kunnen onderwijzen.

Idealiter zouden we dit al vanaf de basisschool onderwijzen. We zouden dit soort dingen de hele tijd moeten aanleren. En wanneer mensen gaan werken, hebben ze meer zelfvertrouwen en waarschijnlijk minder angst, zodat ze de culturele signalen die ze moeten oppikken beter kunnen opnemen. Anders is het gewoon zo veel, zo snel.

David Rice: Omdat je Gallups leiderschapsmodel noemde: toen we vóór deze opname spraken, zei je dat leiderschap in wezen een mentaliteit is. Maar als je nog nooit in de professionele wereld hebt gewerkt, zeker niet in het bedrijfsleven, ontwikkel je die leiderschapsmentaliteit waarschijnlijk niet vanzelf. Veel van wat er gebeurt kan behoorlijk schokkend zijn.

Wanneer we horen dat Generatie Z professionaliteit mist of niet over interpersoonlijke vaardigheden beschikt, denk je dan dat we een deel daarvan kunnen aanleren door met hen te communiceren over hoe leiders denken, hoe ze zich gedragen, wat ze verwachten en hoe ze op feedback reageren?

Madeline Miller: Dat denk ik zeker. Je hebt mijn hele visie zojuist samengevat. Dank je.

Ik denk dat we leiderschap neerzetten als iets dat is voorbehouden aan mensen aan de top, terwijl leiderschap in werkelijkheid heel sterk een mentaliteit en zelfredzaamheid is. Het is verantwoordelijkheid nemen voor jezelf, met het collectief in gedachten. Ik ben verantwoordelijk voor mijn handelingen en reacties en ook voor de invloed daarvan op de mensen om me heen.

Wat ik voortdurend van managers en leiders in bedrijven hoor, is: mijn junior medewerkers moeten meer initiatief tonen en gemotiveerder zijn. Dan denk ik: hoe leer je hun dat aan?

Je kunt zeggen: neem meer initiatief. Misschien weten ze echt niet wat dat betekent. Krijgen ze de ruimte en het vertrouwen? Daarmee bedoel ik: leer je hun effectieve communicatie? Geef je zelf het goede voorbeeld bij conflictoplossing? Vertel je hun letterlijk hoe je wilt dat ze zich gedragen?

Of verwacht je gewoon dat ze het zelf uitzoeken? En doe je het zelf wel goed?

David Rice: Onderwijs over leiderschap is meestal heel gespecialiseerd en soms zelfs gepersonaliseerd.

We koppelen dit soort trainingen aan specifieke functies of selecteren bepaalde mensen van wie we denken dat ze er geschikt voor zijn. Maar we ontwikkelen dit soort gedrag niet bij iedereen, zoals jij al aangaf. Vertel me hoe we kunnen afstappen van die traditionele aanpak en kunnen evolueren naar een trainingsaanpak die dit gedrag en deze mentaliteit bij iedereen op grotere schaal ontwikkelt.

Madeline Miller: Mijn benadering van leiderschap, en waarom ik denk dat die schaalbaar is, is dat iedereen verantwoordelijkheid kan nemen voor zijn eigen leiderschapsaanwezigheid. Goed leiderschap is geworteld in een hoog niveau van zelfbewustzijn.

Zoals ik al zei: begrijpen hoe en waarom je reageert en handelt, en vervolgens nadenken over de invloed daarvan op anderen. De manier waarop ik leiderschap zojuist heb beschreven, is niet iets wat alleen mensen aan de top hoeven te doen.

We zien leiderschapstraining en coaching vaak als iets waarmee we pas beginnen wanneer mensen al meerdere jaren, soms zelfs een decennium of langer, in hun loopbaan zitten. Daardoor begint het proces vaak met het afleren van slecht gedrag.

Ik ben geïnteresseerd in preventief werk om geweldige leiders te creëren. Dat preventieve werk draait om afstemming, invloed en veerkracht. Ik heb daar een model voor dat volgens mij een uitstekende basis vormt. Ik kan elk onderdeel verder toelichten als je denkt dat dit een goed moment is.

David Rice: Ja, graag.

Madeline Miller: Afstemming betekent eigenlijk het volgende, en iedereen kan dit in elke fase van zijn loopbaan doen: weet je wat je kernwaarden zijn? Wat zijn je professionele waarden en sterke punten? Gedraag je je in overeenstemming met die waarden? Maak je loopbaankeuzes en stel je doelen die daarbij aansluiten?

Wanneer je die helderheid van visie hebt, kan je gedrag die visie beginnen te versterken. Ik werk veel met mijn cliënten aan persoonlijke profilering. Ik kijk naar merktypes uit de reclamewereld en vraag: als je een merk bent en je op een bepaalde manier wilt worden gezien op het werk, welk merk is dat dan?

Wil je worden gezien als de wijze? Wil je worden gezien als de schepper? Wat komt van nature bij je? En waarvoor denk je dat je niet wordt erkend?

Daarna kijken we naar het opbouwen van invloed. Hoe overbruggen we die kloof? Hoe kun je invloed opbouwen zodat je wordt gezien als de waardevolle persoon die je wilt zijn?

En wat doe je om dat tegen te houden? Op welke manier houd je jezelf tegen? Dan kijken we naar meer interpersoonlijk werk en communicatie. We kijken naar de traditionele onderwerpen van coaching, zoals beperkende overtuigingen, je mentaliteit veranderen en al die andere zaken.

Daarom is afstemming zo belangrijk. Invloed op een krachtige en effectieve manier opbouwen is belangrijk. Vervolgens ontwikkel je de veerkracht om je op die manier te blijven gedragen. Als je een tegenslag hebt, slechte feedback krijgt of faalt, ga je terug naar je basis en naar je afstemming. Je staat weer op en probeert het opnieuw.

Voor mij zijn dat de eigenschappen waaruit geweldige leiders bestaan. Ze zijn sterk afgestemd op hun doel, hebben uitstekende interpersoonlijke vaardigheden en weten hoe ze invloed kunnen opbouwen. Ook hebben ze de gezonde emotionele veerkracht om door te gaan. Naar mijn mening is dat niet iets wat alleen mensen in hoge leidinggevende functies kunnen of zouden moeten doen. Iedereen kan dat.

David Rice: Dit is mijn volgende vraag. Als iemand dit binnen zijn organisatie wil invoeren, hoe krijgt diegene daar dan draagvlak voor? Ik zie iemand al in een bestuurskamer zitten en zeggen: we willen toch niet dat iedereen een leider wordt?

Madeline Miller: Daar zitten, denk ik, twee kanten aan. Ik zou zeggen dat de vorm van leiderschap die ik zojuist heb uitgelegd draait om verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en zelfbewustzijn. Als mensen zeggen dat ze niet willen dat iedereen een leider wordt, kun je zeggen: prima, maar je wilt wel dat iedereen proactief en gemotiveerd is, toch?

Hoe stimuleer je dat? Je wilt dat mensen krachtig voor zichzelf en voor anderen optreden. Daar moet je in investeren om dat uit hen te halen. Dat leidt eenvoudigweg tot een hogere productiviteit en een beter rendement op investering. Als je het element van professionele groei volledig buiten beschouwing laat en alleen kijkt naar de bedrijfsresultaten, is het beter voor het bedrijf.

Ik zou dus vragen: wat zijn jullie klachten? En hoe kunnen we investeren in junior medewerkers om die klachten aan te pakken?

Een ander bezwaar kan zijn: ze zijn junior, we willen geen geld en tijd aan hen besteden. Ze moeten gewoon doorgroeien. Dat vind ik een kortzichtige visie. Er zijn kosteneffectieve manieren om dit te doen. Niet iedere junior medewerker kan een individuele directiecoach krijgen. Dat is duidelijk. Daar kom ik in beeld.

Je kunt impactvolle leiderschapstraining ontwikkelen. Je kunt het professionele-ontwikkelingstraining noemen, of wat je maar wilt. Je kunt die training aanbieden aan junior medewerkers op een manier die bij hen aankomt.

Generatie Z is technologiegedreven. Ze houden van online cursussen en leren graag online. Je kunt de training dus volledig digitaal aanbieden. Je kunt ook online groepscoaching aanbieden. Dat is zeer kosteneffectief, brengt mensen samen, helpt hen hun zorgen en angsten te delen en laat hen horen hoe anderen daarmee omgaan.

Het creëert collegialiteit en vermindert isolement, allemaal zaken die we als problemen bij Generatie Z zien.

Het derde en laatste punt is dat alle data laten zien dat Generatie Z en jongere millennials meer loopbaanbegeleiding willen, meer investeringen in hun loopbaan en meer gesprekken daarover met hun managers en leidinggevenden.

Laat zien dat je hen waardeert door hun deze kansen te geven. Een betrokken personeelsbestand is een productief personeelsbestand. Zoek dus creatieve en kosteneffectieve manieren om hen te bereiken met methoden die bij hen aankomen en formats die voor hen werken. Ik garandeer je dat je hen zult zien floreren. Ze willen gewoon meer begeleiding.

David Rice: Voordat we afronden, zijn er twee dingen die we altijd in de podcast doen. Eerst wil ik je de kans geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen en meer kunnen ontdekken over wat je doet.

Madeline Miller: Ik heb mijn eigen website: coachingwithmadeline.com. Ik ben ook behoorlijk actief op sociale media.

Ik maak veel korte video's waarin ik laat zien hoe je veelvoorkomende problemen op de werkplek kunt aanpakken en probeer complexe concepten in korte video's uit te leggen. Je kunt me vinden onder @MadelineMillerCoaching op Instagram en TikTok.

David Rice: Prima. Het laatste onderdeel is een kleine traditie in deze podcast. Jij mag mij een vraag stellen. Ik geef het stokje aan jou; vraag maar wat je wilt.

Madeline Miller: Ik had al een vraag die ik je wilde stellen, maar toen raakten we in gesprek over leiderschap. Ik praatte zo lang door over leiderschap en ontleedde de vraag.

Ik zou graag van je horen wat volgens jou een geweldige leider is. Wat betekent leiderschap voor jou?

David Rice: Dat is een ingewikkelde vraag. Je hebt het een beetje over empathie gehad. Iets wat iedere geweldige leider die ik heb gehad, kon doen, was mij meenemen in wat hij of zij wilde bereiken door zich in te leven in waar ik naartoe wilde.

Ze konden me het gevoel geven dat mijn doelen verbonden waren met hun doelen. Ik bekeek het misschien alleen vanuit de verkeerde hoek. Ik kon bereiken wat ik wilde bereiken, maar dan op een manier die nog steeds het bedrijf of de organisatie diende waarvan ik deel uitmaakte of waarmee ik samenwerkte.

Ik denk dat we tegenwoordig veel meer horen over zaken zoals de oprichtersmentaliteit. Soms raakt daarbij iets verloren. Sommige leiders hebben een zeer dominante persoonlijkheid. Hun ideeën zijn de juiste, zij weten de weg en zien het pad duidelijker dan iedereen anders.

De beste leiders zijn volgens mij juist heel goed in empathie tonen en je helpen het zelf te zien, zonder je er te veel doorheen te commanderen.

Madeline Miller: Ik denk dat je daar iets belangrijks raakt. Het is interessant, want Generatie Z zegt opnieuw dat ze meer empathie van hun leiders wil. Lange tijd dachten we daar nooit over na.

Toen ik jong was, dacht ik er nooit aan om empathie te vragen. Maar zij willen zich ook echt doelgericht voelen. Wat jij zojuist beschreef, is precies dat: dit is wat jij wilt doen, dit zijn de doelen van het bedrijf, laten we die met elkaar verbinden. Dat geeft hen een echt gevoel van doelgerichtheid.

David Rice: Die afstemming creëert ook meer vertrouwen en het gevoel dat je ergens achter staat. Wat we bij de afgelopen generaties weten, is dat mensen echt iets willen doen. Ze willen niet het gevoel hebben dat ze alleen maar een vakje aanvinken om een salaris te krijgen.

Madeline Miller: Ze willen het gevoel hebben dat ze iets doen en daarvoor worden erkend.

David Rice: Precies. Die twee dingen samen. Een goede leider kan hen volgens mij meenemen in de visie en uitleggen waarom we dit doen.

Madeline Miller: Ja. Dit is de waarde die jij toevoegt.

David Rice: Ja. En dat heel duidelijk maken. Dat helpt enorm. Het zorgt ervoor dat mensen die leider veel meer vertrouwen, omdat ze zich door die leider gezien voelen.

Madeline Miller: Ja. Absoluut. Ik vind het geweldig. Goed antwoord.

David Rice: Dank je. Bedankt dat je vandaag te gast was in de podcast. Ik waardeer het echt. Dit was een zeer interessant gesprek.

Madeline Miller: Dat was het. De tijd vloog voorbij. Heel erg bedankt.

David Rice: Ik weet het. Ik zeg altijd tegen mensen: het duurt twintig of dertig minuten en die tijd gaat ontzettend snel voorbij.

Goed, luisteraars, bedankt dat jullie er vandaag bij waren. Als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt al onze nieuwste updates, inzichten, softwarebeoordelingen en alles rechtstreeks in je inbox. Tot de volgende keer. De herfst is begonnen. Pak die trui en haal die pumpkin spice latte.