Hoe maak je een leer- en ontwikkelingsprogramma om je team te laten groeien

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in voor een betere wereld van werk en om jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkomgevingen te creëren. Ik ben jullie presentator, Tim Reitsma!

Is je programma voor talentontwikkeling gewoon een grote database met video's waarvan je hoopt dat mensen ze bekijken? Of is het misschien simpelweg: "laten we iedereen elk jaar $1000 geven en kijken wie het uitgeeft"?

Mijn gast vandaag, Renée Safrata, heeft met duizenden bedrijven en leidinggevenden in Noord-Amerika en Europa gewerkt. Ze helpt hen verbinding te maken, nieuw gedrag aan te nemen en zelfverzekerde leden van goed functionerende teams te worden. Renée is CEO en oprichter van Vivo Team—een leerbenadering die het volledige spectrum bestrijkt en je leiders en teams ontwikkelt via live online trainingen, coaching en personeelsanalyses.

Als je worstelt met leren en talentontwikkeling, misschien met het verkrijgen van steun van je leiderschapsteam, of als mensen gewoon niet geïnteresseerd zijn in het bekijken van deze video's, luister dan naar ons gesprek. Je leert meer over een fundamentele methode die je organisatie naar een hoger niveau kan brengen en je leer- en ontwikkelingsprogramma kan transformeren.

Renée, welkom bij de People Managing People-podcast. Ik volg jouw reis en die van Vivo Team al sinds ik begin 2022 met Vivo Team in aanraking kwam. Eindelijk ben ik blij dat je te gast bent. Bedankt dat je erbij bent.

Renée Safrata: Ik ben blij dat ik hier ben. Bedankt, Tim. En bedankt voor alles wat je hebt bekeken, bekeken en beluisterd.

Tim Reitsma: Het was leuk om de groei van je bedrijf te volgen, en daar gaan we het over hebben. We gaan het hebben over leren en ontwikkeling en het domein waarin jullie actief zijn. Niet alleen over het belang van leren en ontwikkeling, maar ook over een deel van het onderzoek dat jullie hebben gedaan om deze sector te vernieuwen, want dat is nodig.

Maar voordat we daar komen—ik wil niet op de zaken vooruitlopen—vertel ons wat over jezelf en wat momenteel bovenaan je agenda staat?

Renée Safrata: Ja, laat me daar even over nadenken. Ik ga 2023 in als een mijlpaaljaar, dus ik krijg een bijzondere verjaardag waar ik enthousiast over ben. En ik denk dat dit voor mij betekent, Tim, dat ik in mijn loopbaan op een punt ben gekomen waarop ik veel goede gesprekken met mensen kan voeren zonder me zorgen te maken over wat ik zeg of hoe ik het zeg.

Ik voel me zelfverzekerd en ik ben gewoon nieuwsgierig. Ik ben zelfverzekerd en nieuwsgierig, en dat is echt prettig. Daarnaast groeit ons bedrijf explosief, en het is leuk om daar nu deel van uit te maken. Twaalf jaar geleden waagden we bij Vivo Team een wetenschappelijk onderbouwde, maar nogal gewaagde gok—zo noemen we die hier—en we hebben de juiste keuze gemaakt.

Het is leuk om terug te denken aan die dagen waarop we ons afvroegen: zou het kunnen? En nu is het daadwerkelijk zo, en het groeit explosief. We zijn een Canadees bedrijf, maar hebben een wereldwijde aanwezigheid. We zijn inmiddels actief in 19 landen en hopen naar meer landen uit te breiden. Dat is spannend, want we hebben echt goed actieonderzoek gedaan naar talent, leiders, individuele medewerkers en deze nieuwe hybride wereld. Onze gesprekken zijn niet alleen lokale gesprekken, en het is leuk om daar deel van uit te maken.

Tim Reitsma: Dat is spannend. Vlak voordat we begonnen met opnemen zei je dat iets je echt enthousiast maakt: zien hoe de organisatie die je samen met, denk ik, een aantal medeoprichters vanuit een idee hebt opgebouwd, nu explodeert. Gefeliciteerd daarmee.

Zoals je zei, heeft jullie gewaagde, wetenschappelijk onderbouwde gok duidelijk zijn vruchten afgeworpen. Ik zou graag willen dat je een minuut of twee vertelt: wat is Vivo Team? Hoe zou je Vivo Team omschrijven?

Renée Safrata: Je omschreef Vivo Team in het begin als een leer- en ontwikkelingsbedrijf. Zo zie ik ons niet.

Tim Reitsma: Oké.

Renée Safrata: Ik zie ons als experts op het gebied van leerontwikkeling die op de markt zijn gekomen met een volledige, hightech en mensgerichte, transformationele methode. Wat we echt doen, is succesvolle bedrijven en inspirerende leiders creëren. Dat doen we door aandacht te besteden aan het idee hoe we een methode kunnen aanbieden die mensen inspireert om steeds opnieuw terug te komen.

We zijn actief in de sector van uitmuntendheid in menselijk kapitaal. We vallen onder leren en ontwikkeling, maar het is de technologische laag in combinatie met de methode die ons tot een technologisch ondersteunde dienstverlening maakt.

Tim Reitsma: Bedankt daarvoor en bedankt dat je me zo vriendelijk corrigeert. Je hebt gelijk: het technologische onderdeel en de methode zijn niet gewoon: we stoppen wat losse video's in een LMS en verspreiden die binnen de organisatie. Het gaat om een mensgericht en impactvol proces om dat menselijk kapitaal aan te spreken.

Renée Safrata: Veel—ik ga niet zeggen veel, laat ik zeggen dat er veel concurrenten zijn die vanuit technologie naar deze markt komen zonder een basis in expertise op het gebied van leren en ontwikkeling. Denk bijvoorbeeld aan de verschillende technologieaanbiedingen die zelfgestuurd zijn, waarbij een medewerker zegt: als medewerker ga ik mijn leerhiaten zelf bepalen en kiezen wat ik denk dat ik moet leren.

Dat is prima als je een technologisch persoon bent die inhoud heeft geladen en een goede gebruikerservaring heeft gecreëerd. Maar het is niet ideaal voor de gebruiker die zelf moet beslissen: ik denk dat dit is wat ik moet leren. Dat kan volledig in strijd zijn met wat het bedrijf wil dat je leert.

Toch? En het is niet erg strategisch. Mensen haken er bovendien bij af. Wanneer wij deze markt betreden, zeggen we: laten we daadwerkelijk kijken naar wat iemand moet doorlopen—stap één, stap twee, stap drie, stap vier—om het einddoel te bereiken. En hoe kunnen we onze organisaties een strategisch aanbod doen op het gebied van hun leer- en ontwikkelingsstrategie en de ontwikkeling en loopbaanprestaties van hun medewerkers, leiders en individuele medewerkers?

Daar wordt het interessant. We hebben de feedback gekregen dat Vivo Team ons strategisch op koers kan houden met betrekking tot onze mensen. Als je kijkt naar een HR-functie, zijn mensen ontzettend druk. Zeker met de pandemie, de vaccins, al het andere en de vraag waar mensen werken.

Het-slimme-objecten-syndroom kan heel gemakkelijk optreden. Iemand probeert bijvoorbeeld een conflict binnen het verkoopteam op te lossen. Laten we iets doen aan communicatie. Het is heel gemakkelijk om afgeleid te raken.

Tim Reitsma: Ik denk dat dat zeker nuttig is. Het is gemakkelijk om afgeleid te raken wanneer je je doelstellingen en leerdoelen voor het jaar hebt vastgesteld. Je hoort iets en plotseling ligt je hele plan overhoop.

Het is dus belangrijk om die training te doen, maar ook om op koers te blijven en te begrijpen wat echt belangrijk is voor de organisatie om je doelen te behalen. Welke training nodig is en welke hiaten in beoordelingen aan het licht zijn gekomen—via jullie platform of op een andere manier—wat zijn de vaardigheidshiaten? Waar zitten de hiaten die ons ervan kunnen weerhouden of ons kunnen vertragen om die doelen te bereiken? Dat is zo belangrijk. Dat is de basis.

Je had het over het onderzoek. Dat was cruciaal om de sector van leren en ontwikkeling te vernieuwen of te onderzoeken. Kun je dat wat verder toelichten? Vanuit het perspectief van het onderzoek: wat kwam daaruit naar voren? Wat ontdekte je tijdens dit onderzoek?

Renée Safrata: Ja, laat me je een stukje terugbrengen. Ik neem je twaalf jaar terug. Twaalf jaar geleden was ik echt consultant.

Ik adviseerde directieleden en hielp hen begrijpen hoe ze als CEO hun strategische tafel—hun vice-presidenten en executive vice-presidenten—op één lijn konden krijgen. Zodat ze hetzelfde zeiden, hetzelfde deden en als één topteam dachten. Hoe werkten ze als één topteam om uit te voeren wat ze moesten uitvoeren?

Ik raakte behoorlijk gefrustreerd door het feit dat alles wat ik deed gebaseerd was op observationele verbetering. Ik begon te denken: dit moet anders. Ik moet op een andere manier kunnen volgen wat ik hier doe. Dat zette me ertoe aan de juiste mensen rond de tafel te brengen: coaches, trainers, deskundigen op het gebied van leren en ontwikkeling, productontwikkelaars en taalkundigen. We voerden gesprekken over de vraag of we gegevens konden gebruiken om bedrijven meer te bieden dan alleen: volgens mij gaat het hier goed.

Tijdens het onderzoek kwamen we op allerlei verschillende gebieden terecht. Om een lang verhaal kort te maken: het resulteerde in twee jaar zeer waardevol onderzoek naar de wereld van leren en ontwikkeling, technologie en het vermogen van bedrijven om opvolging te organiseren.

Er waren vijf generaties op de werkvloer, waarbij traditionalisten en babyboomers langer bleven werken. Tegelijkertijd kwamen er nieuwe millennials binnen met interessante ideeën, terwijl gesprekken niet altijd konden worden gevoerd in overeenstemming met wat er moest gebeuren.

Twee jaar lang onderzochten we met dat team alles wat we konden. We brachten het terug tot vijf belangrijke krachten die samen onze wetenschappelijk onderbouwde, maar gewaagde gok vormden. Ik kan die krachten toelichten, want ik denk dat het interessant kan zijn voor je publiek om te begrijpen welke vijf krachten we hebben geselecteerd en hoe die ons hielpen onze methode te ontwikkelen om leren en ontwikkeling te vernieuwen.

Tim Reitsma: Ja, ik ben benieuwd naar die vijf krachten.

Renée Safrata: Ja.

Tim Reitsma: Wat kwam eruit?

Renée Safrata: Oké. Wat kwam eruit? Allereerst veranderde de digitale werkplek. Dat konden we zien. We richtten onze blik op hoe de werkplek van 2020 eruit zou zien, en dat was elf of twaalf jaar geleden.

We zagen dat de digitale werkplek zo veranderde dat teams begonnen te verschuiven. De dagen van het hiërarchische team waarin er een leider of baas was en iedereen de baas diende, maakten plaats voor een centrale groep waarin iedereen in het team een leider is. Iedereen brengt een visie en perspectief naar de tafel die moet worden gewaardeerd om een samenwerkingsproject te laten slagen.

De toekomst zou bovendien, door de globalisering en digitale mogelijkheden, bestaan uit meerdere hubs over de hele wereld. Vakinhoudelijke experts konden zich in een tijdzone twaalf uur verderop bevinden en toch aan dezelfde projecten samenwerken. We zien dat nu. De pandemie heeft dit enorm versneld en ons richting meerdere teams geduwd waarin teamleden rond een centrale hub werken.

De tweede kracht die we herkenden, was dat medewerkers hogere verwachtingen van werk zouden hebben. De invloed van jongere generaties en de interactieve feedback waarmee zij door hun ouders en in hun opleiding zijn grootgebracht, zou druk leggen op bazen, managers en collega's om anders te denken, betere bijscholing te bieden en manieren te vinden om bedrijven uit de ouderwetse werkwijze te halen. Efficiëntie en technologie moesten onderdeel worden van projecten en samenwerking. We wisten dus dat de verwachtingen van medewerkers druk op bedrijven zouden leggen.

De derde kracht was het idee dat bedrijven en organisaties zichzelf concurrerend en aantrekkelijk moesten maken om voor te werken. En ook dat is door de pandemie wereldwijd versneld. Mensen hebben deelgenomen aan de grote ontslaggolf en zijn vertrokken. Tegelijkertijd hebben veel bedrijven die grote financieringen kregen, ontdekt dat ze mensen moeten laten gaan. Er is dus niet alleen een grote ontslaggolf; bedrijven ontslaan ook mensen. Nu is er een concurrerende markt en keuze.

Er is keuze in de levensstijl die ik wil en in wat het bedrijf waarvoor ik solliciteer voor mij moet doen. Hoe gaat dat bedrijf mijn loopbaanontwikkeling ondersteunen? Ik heb maar één leven en wil goed werk doen met goede mensen. Maar ik moet weten dat de organisatie aandacht heeft voor mij, niet alleen voor de functie.

De vierde kracht is volgens mij al ter sprake gekomen: wie maakt deze digitale leerplatforms? Er waren overal e-learningproducten, producten voor talentmanagement, doorlopend leren en digitaal leren. Maar wie zat erachter? Wie dacht echt vanuit de integriteit van de lerende? Zou de lerende krijgen wat nodig was om gedrag en resultaten te veranderen?

Uit ons onderzoek vóór de pandemie bleek veel ontevredenheid over zelfgestuurde leermanagementsystemen. Daarom kozen we voor wat wij leren tijdens het werk noemen: je kunt iets leren, een klein onderdeel, in slechts een uur.

Daarna ga je het toepassen tijdens je werkdag, behaal je wel of geen resultaat en kom je terug om iets nieuws te leren. Die hightechbenadering was nodig, maar de mensgerichte ervaring—hoe pas ik toe wat ik leer?—moest onderdeel zijn van een voortdurende leerstroom.

De laatste kracht was sociaal leren. Vóór de pandemie zagen we vijf generaties naast elkaar op de werkplek. Bedrijven hadden moeite met het feit dat mentorschap traditioneel van boven naar beneden verliep. Maar omgekeerd mentorschap kon juist waardevol zijn, omdat jongere mensen met nieuwe ideeën en technologische mogelijkheden binnenkwamen en de manier waarop dingen werden gedaan konden veranderen.

Jongere medewerkers vroegen: wat als, waarom niet en laten we dit doen? Dat opende de dialoog en verbinding. Sociaal leren overbrugde de kloof tussen generaties. Dat vind ik spannend. En ik denk dat we hier nu opnieuw gebruik van moeten maken, want verbinding gaat verloren in hybride werk. Dat zijn de vijf krachten: de digitale werkplek, verwachtingen van medewerkers, de kenmerken van aantrekkelijke werkplekken, de ontwikkeling van digitale training en ontwikkeling, en sociaal leren.

Tim Reitsma: Bedankt dat je dit voor ons hebt uitgepakt. Ik denk dat het een belangrijke basis is, ook voor iemand die luistert en denkt: ik moet leren voor onze organisatie ontwikkelen met een beperkt budget en beperkte middelen. Denk aan deze inzichten als een startpunt om vooruit te kijken, zoals jullie twaalf jaar geleden deden.

Als je manager, leider of HR-professional bent en iets ontwikkelt, denk dan niet alleen aan wat je nu nodig hebt. Denk aan de toekomst. Ik vind het geweldig dat je sprak over mensgerichte integriteit: waar komt de training vandaan? En ik vind sociaal leren belangrijk. Ik heb zelf veel gelezen over leren en ontwikkeling en ben het met je eens dat sociaal leren vaak verloren gaat.

Ik leer iets, maar kijk om me heen en zit in mijn kelder, slaapkamer of thuiskantoor. Er is niemand met wie ik hierover kan praten.

Ik wil een vraag stellen of een situatie bespreken, maar er is niemand om mee te praten. Daarom is het zo belangrijk om leeromgevingen te creëren.

Renée Safrata: Dat is heel belangrijk. Het is ook belangrijk om metingen in te bouwen. Er gaan nu ongeveer vijf dingen door mijn hoofd waarover ik graag verder zou praten: de strategische tafel, de zakelijke onderbouwing van mensen en mensontwikkeling. We horen van potentiële klanten en klanten: ik zit aan de strategische tafel en ben de enige zonder gegevens.

Misschien heb ik scores voor medewerkersbetrokkenheid of de Gallup 7 of Gallup 12, maar ik heb geen gegevens over de activiteiten waarmee ik de CFO, CEO en collega's aan de strategische tafel probeer te overtuigen. Ik kan niet aantonen dat mijn voorstel daadwerkelijk grote veranderingen zal brengen in hoe we als bedrijf succesvol kunnen zijn.

We beseften daarom dat we die gegevens niet alleen in handen van directieleden en inkopers moesten leggen, maar dat ze ook overtuigend moesten zijn voor onze lerenden. Zij moesten kunnen zeggen: ik heb dit gedrag veranderd en dat heeft de productiviteit, samenwerking of prestaties van mijn team verbeterd.

We zorgden er dus voor dat diagnose en oplossing met elkaar geïntegreerd waren. Als je aan de strategische tafel zit en je afvraagt hoe je hier een zakelijke onderbouwing van maakt, gaat talentontwikkeling over de vraag wat de organisatie nodig heeft om te groeien en wat dat betekent voor deze mensen. Het gaat veel minder om een vinkje: we hebben een onderdeel gedaan of een consultant ingehuurd.

We zien momenteel veel bedrijven investeren in coaching, omdat de mentale fitheid tijdens de pandemie is afgenomen. Dus halen ze coaches binnen. Maar nu zeggen mensen: we hebben een aantal coaches ingehuurd, maar we weten niet wat het ons oplevert. Wat levert die investering in coaching ons op?

Het gaat dus opnieuw om het integreren van analyses, strategisch denken en een zakelijke onderbouwing. Daardoor kunnen mensen die binnen bedrijven verantwoordelijk zijn voor talent, leren en ontwikkeling aan de strategische tafel worden gehoord op een niveau waarop dat nog nooit eerder is gebeurd.

Tim Reitsma: Dat is heel belangrijk. Ik heb het meegemaakt. Ik zat aan tafel en zei: dit is wat we moeten doen. CFO's en CEO's zeiden dan: we geven iedereen toch al $1000 per jaar? Maar slechts 20% van de mensen dient bonnetjes in. Mensen willen dus niet leren.

Renée Safrata: Dat vind ik geweldig.

Tim Reitsma: Mensen voelen zich daar niet bij betrokken.

Renée Safrata: Weet je waar het probleem zit, Tim? We zetten die $1000 op de kostenregel. Daardoor lijkt leren en ontwikkeling een kostenpost in plaats van een investering.

Een investering in onze mensen. Er moet een waardevergelijking zijn. Wij volgen het rendement op onze programma's. We meten dat jaarlijks en over langere periodes. We kunnen met vertrouwen zeggen dat onze klanten gemiddeld voor elke dollar die in onze producten wordt geïnvesteerd die dollar plus gemiddeld 21 cent terugverdienen.

De schoonheid daarvan is dat de inkoper binnen het klantbedrijf tegen een CFO kan zeggen: ik weet dat wat ik doe een directe en aanzienlijke impact heeft op het bedrijfsresultaat. Als onze teams en leiders beter op één lijn zitten, krijgen ze meer projecten gedaan met minder mensen en hebben ze er plezier in omdat ze niet voortdurend in conflict zijn. En daarom hoeven we volgend jaar geen extra mensen aan te nemen. Daar worden CFO's blij van.

Tim Reitsma: Absoluut. Het eerste wat in me opkomt is: wat bedoel je, we hoeven ons personeelsbestand niet met een bepaald percentage uit te breiden? Misschien moet dat nog steeds, maar als we systematisch te werk gaan en dit als een investering in plaats van een kostenpost zien, verandert dat alles.

Ik had eerder vandaag een gesprek over personeelsplanning. Iemand vroeg: bestaat personeelsplanning nog? Ik zei: als je het ziet als: dit is wat ik volgend jaar vanuit een personeels-perspectief denk nodig te hebben, dan kijk je er volgens mij verkeerd naar. Je moet er holistisch naar kijken.

Wat zijn de doelen van de organisatie? Waar zitten de hiaten in ons talent? Waar zitten de vaardigheidshiaten? Wie is een opkomende leider die we moeten bijscholen? Waar zijn conflicten in onze organisatie? Breng dat allemaal in kaart, samen met de vraag waar we in ons talent moeten investeren. Dat is een winnende strategie.

Het voorkomt dat organisaties zeggen: we moeten nog honderd mensen aannemen, en zes maanden later ontdekken dat ze negentig daarvan niet nodig hadden. Als we soms gewoon even vertragen, een minuut nemen om dit te plannen en een goede strategie te ontwikkelen, is dat een win-winsituatie. Wat vind je van mijn spontane mening?

Renée Safrata: Ik geef ook een spontane mening. Ik denk dat er de afgelopen jaren wereldwijd enorm veel is veranderd. Het is tijd om even te pauzeren en niet zomaar mensen op posities te zetten omdat je niet weet wat je anders met hen moet doen. Vervolgens zitten ze daar en zeggen ze: ik weet niet hoe ik deze baan moet doen.

Neem een pauze van één of drie dagen om je eigen wetenschappelijk onderbouwde, maar gewaagde gok te doen. Waar staat deze organisatie over twee of drie jaar? Veel organisaties worden bedreigd door een recessie en kwetsbaarheid bij klanten. Hoe komen we daaruit? Wie hebben we nodig om ons daaruit te helpen?

Waar staan we over drie jaar? Wat is de zakelijke onderbouwing voor wat ik in jaar één, jaar twee en jaar drie moet inzetten? Je noemde het voorbeeld van iedereen die $1000 voor training krijgt terwijl slechts 10% daar gebruik van maakt. Dan leg je de beslissing bij de medewerker.

De beslissing moet vanuit de organisatie worden genomen: als bedrijf en als collectief hebben we jou nodig om deel te nemen en beter te worden in je functie. En we hebben jou, meneer of mevrouw de leider, nodig om anderen verantwoordelijk te houden voor hun eigen ontwikkeling. Dan ontstaat een winnende formule.

Het gaat dan om de waarde van investeren in onze mensen, niet om de kosten van $1000 in iemands zak. Als je $1000 in iemands zak stopt en die persoon vervolgens vertrekt, moet je dat bedrag vermenigvuldigen met drie. Dat is de echte kostenpost.

Tim Reitsma: Absoluut. Iemand die vertrekt kost veel meer dan investeren. Maar er komt nog iets bij me op: leiders en managers moeten eerlijke gesprekken voeren. Bedrijven veranderen voortdurend. Organisaties moeten gaan zitten en vragen: waar gaan we heen? Wat gaan we doen? Welke functies hebben we nodig?

Vervolgens zeg je: we veranderen van richting. We denken dat je hier deskundig in bent, maar we hebben training op een ander gebied nodig en we helpen je daarbij. Dat is iets anders dan zeggen: hier is een catalogus met 8000 cursussen, kies er maar één over tekstschrijven.

Dat aanbod is nog steeds veel te breed en helpt iemand niet noodzakelijk vooruit. Er ligt dus een grote verantwoordelijkheid bij organisaties om dit als investering te zien in plaats van als passieve kostenpost: hier is $1000, zoek zelf maar uit waarin je je moet ontwikkelen. Misschien ontwikkel je je in een gebied dat helemaal niet aansluit bij waar ik wil dat je je ontwikkelt. Dan ontstaat er een mismatch binnen het team.

Renée Safrata: Ik denk niet dat het zwart-wit is. Het is niet het een of het ander. Het is een beetje van dit en een beetje van dat. Als ik bijvoorbeeld wil dat mensen in mijn magazijn de veiligheidsprocedures begrijpen voor het plaatsen van een ladder wanneer ze naar de vierde plank moeten klimmen, kan dat zelfgestuurd worden. Ik kan dat met een video leren en vervolgens uitvoeren. Dat is een harde vaardigheid.

Maar zodra ik drie nieuwe medewerkers moet vertellen dat ze de veiligheidsregels hebben overtreden, is dat een mensgericht gesprek. Het is een moeilijk gesprek dat ik moet voeren. Dat vraagt om transformationeel leren: ik verander hoe ik me in het verleden heb gedragen, toen ik alleen een boodschap uitstuurde en hoopte dat die werkte.

Er zit risico in die aanpak. Daarom voer je diepere gesprekken: begrijp je het echt? Laat me je drie dagen achter elkaar observeren, zodat ik erop kan vertrouwen dat je het begrijpt. Vervolgens geef ik je complimenten omdat je het begrijpt en gaan we verder.

Zo combineren we mensgerichte gesprekken met hightech hulpmiddelen en methodes. Er is geen goed of fout. Het lijkt op de manier waarop bedrijven nu hybride werken: sommige werken volledig hybride, sommige één dag per week thuis en andere volledig op kantoor. Het is overal anders.

Dat is prima. Een beetje van dit en een beetje van dat om het werk gedaan te krijgen. Denk ook aan kenniswerkers. Hoe vaak reisden zij? We werkten toch nooit allemaal voortdurend op kantoor? Er waren meerdere kantoren over de hele wereld, maar we gaven daar gewoon een andere naam aan. Je reist. Je werkt ergens anders. Dat is alles.

Tim Reitsma: Ja, je werkt gewoon ergens anders. Ik vind dat geweldig. Ik kan niet geloven dat we al bijna dertig minuten bezig zijn, Renée. Ik heb nog zoveel vragen en misschien moeten we dit gesprek in de toekomst voortzetten.

Voor degenen die luisteren en nadenken over L&D, leren en ontwikkeling en talentontwikkeling: ik hoop dat ze dit anders gaan bekijken dan alleen als kostenpost. Wat is één ding dat iemand vandaag kan doen om de naald te verzetten? Misschien bouwen ze een talentontwikkelingsplan, een leer- en ontwikkelingsplan of een begrotingsvoorstel en zijn ze nerveus om tegenover de CFO te zitten die zegt dat het te duur is. Waar beginnen we?

Renée Safrata: Je vroeg om één ding. Misschien geef ik je er drie. Ga eerst zitten en denk na over de zakelijke onderbouwing. Vraag je vervolgens af of je een stem hebt aan de strategische tafel. Als dat niet zo is, wat kun je dan doen om op een andere manier voor onze mensen en ons talent op te komen en invloed uit te oefenen?

En ten derde: probeer het en blijf het proberen. Verander de manier waarop we hier over onze mensen denken en verander de manier waarop we die investering meten. Dat zou ik zeggen.

Tim Reitsma: Dat vind ik goed. Het is naar mijn mening heel eenvoudig, maar tegelijk moeilijk wanneer organisaties vooral worden gestuurd door het bedrijfsresultaat en de winst.

Op peoplemanagingpeople.com vertelt Renée in onze interviewreeks dat we mensen ook in die vergelijking moeten opnemen. Dat is cruciaal: maak een zakelijke onderbouwing voor de ontwikkeling van ons talent en gooi niet gewoon wat geld als kostenpost over de schutting. Verander het in een investering.

Ik hoop dat die eenvoudige verandering in denken mensen inspireert om het gesprek aan te gaan met hun leiderschapsteam, leiders of HR-team.

Renée Safrata: Sommige van onze beste klanten zijn mensen die aan de strategische tafel zitten, aan het einde van hun loopbaan zijn en de organisatie anders willen achterlaten dan ze haar hebben aangetroffen.

Ze hebben hun stem en hun weg gevonden omdat ze alles hebben geprobeerd en ontevreden waren over de situatie. Zelfs als je jong bent en aan tafel zit, kun je die persoon zijn die de organisatie beter achterlaat dan je haar aantrof. Dat is mijn boodschap.

Tim Reitsma: Dat vind ik mooi. Je hoeft niet één, twee, zes of twintig jaar te wachten om je stem te vinden. Je kunt er vanaf dag één zijn en zeggen: dit is mijn stem en hiervoor zet ik me in. Dat sluit ook aan bij het begin van ons gesprek: medewerkers zoeken meer. Ze zoeken niet alleen een plek om een salaris te ontvangen.

Ze zoeken een plek die aansluit bij hun leven en loopbaanambities.

Renée, heel erg bedankt dat je te gast wilde zijn. Ik waardeer het dat je je methode achter Vivo Team hebt gedeeld en mij—en hopelijk onze luisteraars—hebt geïnspireerd. Als iemand contact met je wil opnemen, wat is dan de beste manier?

Renée Safrata: De beste manier is volgens mij hello@vivoteam.com. Dat is de beste manier en ik nodig mensen echt uit om contact op te nemen. Dit is wat ik de hele dag doe. Als we wereldwijd iets kunnen veranderen voor inspirerende leiders en teams, wordt de wereld een betere plek en eten we minder chips en brengen we meer tijd door met onze families.

Tim Reitsma: Dat vind ik geweldig. Misschien kan ik chips eten en meer tijd doorbrengen. Ik vind het lastig om die twee van elkaar te scheiden, maar ik begrijp wat je bedoelt.

Voor degenen die luisteren: we zetten de links naar Vivo Team ook op onze website. En zoals altijd: als je feedback of opmerkingen over deze aflevering hebt, stuur me dan een e-mail via tim@peoplemanagingpeople.com.

Ik vind het altijd leuk om contact te leggen met luisteraars. Je kunt me ook vinden op LinkedIn. Zoek op LinkedIn naar Tim Reitsma; ik kom graag met je in contact.

Daarmee wens ik je een geweldige dag. Bedankt iedereen!