Hoe leid je goed terwijl je mensen en winst in balans houdt (met Simon Bray van REW)

 

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Simon Bray

Als ik denk aan het bouwen van een betere werkwereld, denk ik aan het belang van het werk dat we doen in de wereld. Als je nadenkt over de verschillende facetten van het leven, is werk uiteraard een groot deel van je tijd. Dat is één aspect, wat vanzelfsprekend is. Maar het is ook een belangrijk onderdeel van jou als individu.

Tim Reitsma

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere werkwereld te bouwen en je te helpen gelukkige, productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Tim Reitsma. Vandaag praat ik met Simon Bray, president van REW.ca — een Canadese vastgoedsite die zich richt op het creëren van een persoonlijke vastgoedervaring.

Laat me je daarom dit vragen: bestaat er zoiets als mensen en winst in balans houden? Geven we als leiders prioriteit aan het ene boven het andere, of streven we ernaar beide in evenwicht te houden?

In deze aflevering praten Simon en ik over hoe hij zijn tijd richt op vooruitgang, mensen en winst, en hoe deze bewuste manier van leidinggeven vertrouwen en impact stimuleert.

Welkom bij de People Managing People-podcast, Simon. Fijn dat je er bent. Voordat we beginnen, is er een verband tussen ons waarvan ik niet denk dat je het kent. Het bedrijf waarvan jij president bent, REW.ca, heeft mij en mijn gezin geholpen een huis te kopen.

Het is dus best bijzonder om te praten met de persoon achter het bedrijf dat ons echt heeft geholpen een plek te vinden waarvan we weten dat we er nog lange tijd zullen wonen.

Simon Bray

Dat is fantastisch. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Tim. Het is leuk om met je te praten.

Ik vind het geweldig wat jullie doen: licht werpen op de dynamiek achter bedrijven. Zelfs je opmerking over REW klopt precies. Mensen bekijken de website en alle aanbiedingen en denken: dit is een fantastische dienst. Maar ze weten niets over het team en de dynamiek achter de schermen.

Hopelijk kan ik daar wat inzicht in geven.

Tim Reitsma

Ik denk dat het vandaag een geweldig gesprek wordt. We richten ons op het vinden van een balans tussen mensen en winst. Toen we elkaar tijdens onze voorbereidende bijeenkomst spraken, vertelde je dat je dit gedurende je loopbaan als ondernemer en bij het opbouwen van bedrijven steeds hebt gezien: die voortdurende balans tussen mensen en winst.

Sommige luisteraars zullen misschien zeggen: winst boven alles. Anderen zeggen misschien: mensen boven alles. Dat kan dus een interessant gesprek worden.

Simon Bray

We ontmoeten elkaar in het midden. Iemand vertelde me dat dit typisch Canadees is, dus ik leer die middenweg kennen.

Tim Reitsma

Daar hou ik van. We ontmoeten elkaar in het midden en voeren er gewoon een goed gesprek over.

Voor de luisteraars stel ik altijd een paar vragen om het gesprek op gang te brengen, vooral uit nieuwsgierigheid. Vertel ons eens wat over jezelf. Waar ben je tegenwoordig mee bezig?

Simon Bray

Zoals je aan het begin zei, leid ik REW. Dat is het bedrijf waar ik momenteel bij betrokken en enthousiast over ben. REW is een vastgoedmarktplaats die de koop- en verkoopkant van de vastgoedmarkt met elkaar verbindt. Dergelijke marktplaatsplatforms zijn bedrijven waarbij ik de afgelopen twaalf tot vijftien jaar in verschillende landen over de hele wereld betrokken ben geweest.

Op dit moment spreek je met me terwijl ik op een conferentie in Miami ben. Ik ontmoet veel collega's die in verschillende landen volgens een vergelijkbaar bedrijfsmodel werken. Er bestaat een ongelooflijke gemeenschap rond vastgoedmarktplaatsen en de niche die deze platforms in de verschillende economieën vervullen. Het is bijzonder interessant om te zien hoe verschillende culturen werken, vooral rond vastgoed als beleggingscategorie.

Ik heb gewerkt in Latijns-Amerika, Zuidoost-Azië, West-Europa en Zuid-Afrika, waar mijn accent vandaan komt. Nu werk ik in Noord-Amerika en Canada. Dat is de professionele versie van mij.

De persoonlijke versie: ik ben een vrij ontspannen familieman. Ik woon tegenwoordig graag in Vancouver vanwege alle geweldige voorzieningen, maar vooral vanwege de toegang tot de natuur, de buitenlucht en het landschap.

Ik ben graag buiten in de natuur of aan het water. Ik heb in een aantal geweldige steden over de hele wereld gewoond die dat bieden. Dat is in het kort wie ik ben.

Tim Reitsma

Geweldig. We gaan het straks hebben over vastgoed en de financiële markt, omdat die onderwerpen verband houden met ons gesprek van vandaag en met hoe alles samenhangt.

Je bent gedurende je loopbaan leider geweest in verschillende organisaties. Wat betekent het volgens jou om een leider te zijn?

Simon Bray

Daar ben ik nog steeds achter aan het komen. Er wordt veel van je gevraagd wanneer je een leidinggevende functie hebt. Veel van die verwachtingen bepalen ook wat een leider is. Mensen verwachten iets van je wanneer je de ruimte binnenkomt. Ik denk dat je een team een gevoel van de toekomst geeft. Een belangrijk onderdeel van leiderschap is dus dat je enig beeld hebt van hoe morgen eruitziet en waar we als team naartoe gaan.

Maken we samen de vooruitgang die we willen maken? Je brengt die toekomst mee in je samenwerking met de mensen om je heen. Een gevolg daarvan is besluitvorming. Leiders zeggen er voortdurend over dat ze worden gevraagd tientallen of honderden beslissingen te nemen, en dat dit natuurlijk wordt.

De uitdaging in die besluitvormende rol is weten wanneer je moet stoppen met beslissingen nemen en wanneer je de mensen om je heen moet machtigen en in staat moet stellen om zelf beslissingen te nemen, zodat zij de organisatie vooruit kunnen helpen.

Dat is zeker een groot onderdeel van leiderschap. Maar uiteindelijk is leiderschap volgens mij het vermogen om ambiguïteit en onzekerheid in een onzekere wereld te verwerken en met vertrouwen en optimisme vooruit te gaan. Niet noodzakelijk met idealisme, maar door een onzekere toekomst tegemoet te treden en de mensen om je heen het vertrouwen te geven hetzelfde te doen.

Het gaat erom dat je onzekerheid kunt dragen zonder je erdoor te laten overweldigen. Volgens mij vormt dat de kern van leiderschap.

Tim Reitsma

Dat betekent niet dat leiders nooit overweldigd raken. Het gaat erom hoe je jezelf aan je team presenteert. Dat hoeft niet per se op de meest beheerste manier te zijn, alsof je je das rechtzet en glimlacht, maar wel op een manier die geen angst oproept.

Simon Bray

Zeker niet. Mensen voelen angst vaak beter aan dan de meeste andere emoties. Het gaat dus niet om onechtheid. Je moet je ware zelf meebrengen. Soms werkt het juist bekrachtigend als mensen zien dat jij net zo veel op het spel zet als zij.

Je hebt de gevolgen van de onzekerheid begrepen en kiest er toch voor om vooruit te gaan. Mensen halen volgens mij veel moed uit dat soort authentiek leiderschap. Maar je hebt gelijk: het mag geen masker zijn.

Tim Reitsma

Dat is een goede aanloop naar mijn volgende vraag, die ook aansluit bij ons doel bij People Managing People. Wanneer je de uitdrukking "een betere werkwereld bouwen" hoort, wat komt er dan bij je op? Wat moeten we doen om een betere werkwereld te blijven bouwen?

Simon Bray

Wanneer ik denk aan het bouwen van een betere werkwereld, denk ik aan het belang van het werk dat we doen. Werk neemt een groot deel van je tijd in beslag, maar het is ook een belangrijk deel van jou als individu. Je bent het resultaat van al je ervaringen, eerdere contacten en netwerken, gesprekken en gedachten, en alle handelingen die je tot dit moment hebben gebracht.

Je bent het geheel van dat alles. Als je daarvan het beste kunt meebrengen en kunt inzetten in de samenwerking met collega's op de werkplek, kun je ongelooflijk veel potentieel in elkaar als individuen én in het project waaraan je werkt, vrijmaken.

Voor mij ligt de kern van die vraag daarin. Een betere werkwereld bouwen betekent de omgeving en context creëren waarin die activering van elkaar kan plaatsvinden. Dat is wat mij zo enthousiast maakt over het bouwen van bedrijven: niet zozeer de daadwerkelijke output van het bedrijf, het product dat je maakt, de aansluiting tussen product en markt, of de omzet en winst die het genereert.

De echte opwinding zit in het activeren van het team en het bouwen van dat team. Uiteindelijk neem je niet veel mee, maar je leven bestaat uit ervaringen, interacties en contacten met elkaar. Dat is het leven. Werk maakt deel uit van die levenservaring; zo denk ik over het bouwen van een betere werkwereld.

Tim Reitsma

Dat vind ik mooi. Het sluit goed aan bij ons onderwerp van vandaag: mensen en winst in balans houden. Wat ik je hoor zeggen, is dat wij als leiders het potentieel van onze teams willen ontsluiten. Een betere werkwereld bouwen betekent het potentieel van onze mensen en teams ontsluiten.

Daar zit een balans in. We willen potentieel ontsluiten en moeten als leiders naar onze mensen kijken om ervoor te zorgen dat ze actief bijdragen en hun potentieel benutten.

Maar als dat het enige is waarop we ons richten, kunnen we mensen dan blijven betalen? Sommige bedrijven hebben het opgelost, andere niet. Bestaat er dus zoiets als mensen en winst in balans houden?

Simon Bray

Op korte termijn kan er spanning zijn. Wanneer je vanuit een micro-perspectief kijkt, bijvoorbeeld bij een begroting voor het komende jaar of een prognose voor het volgende kwartaal, is er altijd spanning tussen de cijfers en de activering en betrokkenheid van de mensen in het bedrijf of van de mensen die je wilt aantrekken.

Binnen een korte periode en een beperkt tijdsbestek voel je dus de druk van winst tegenover mensen. Maar als je de tijdshorizon verruimt en dit ziet als een meerjarig project of als je loopbaan van veertig jaar op de werkvloer, zie je mensen en winst niet langer als tegengestelde krachten. Je ziet ze als verschillende onderdelen van dezelfde puzzel.

Mensen betrekken, ervoor zorgen dat ze zich gewaardeerd voelen en ruimte creëren voor hun volledige bijdrage is niet eenvoudig. Het vraagt van hen dat ze zichzelf inzetten. Het vraagt van jou dat je de omgeving creëert, risico's vermindert en kansen biedt om hun potentieel te verkennen. Op korte termijn kan dat lijken op financiële kosten.

Een balans tussen die twee bereiken is dus niet eenvoudig. Je sprak over de twee P's: mensen en winst. Ik denk in bedrijven vaak aan een derde P: vooruitgang. Als je bedrijf of project vooruitgang blijft boeken, wordt de balans tussen mensen en winst veel gemakkelijker.

Dan gaat het gesprek niet over de vraag of we de juiste dingen doen of zullen overleven. Je kunt naar de vooruitgang wijzen en zeggen: of we er snel of langzaam komen, we blijven de behoeften van de mensen in het bedrijf en hun groeiende mogelijkheden binnen het bedrijf in balans brengen met de winst die dit alles voedt.

Daarom richt ik me vaak op vooruitgang in plaats van op winst als manier om te meten of we een goede verbetering realiseren. Ik kan een voorbeeld uit mijn loopbaan geven.

In alle bedrijven waarbij ik betrokken ben geweest, waren de bedrijven redelijk vergelijkbaar. Ik kan dus niet zeggen dat ik enorme ervaring heb in verschillende sectoren. Het interessante aan mijn werk is dat het verkoop, marketing, technologie en bedrijfsvoering omvat. Het is een behoorlijk diverse groep mensen binnen één bedrijf.

In al die verschillende ondernemingen kunnen we ruimte creëren in de winstmarge en voor de groei van de mensen binnen het bedrijf als we het bedrijf jaarlijks met meer dan 25 of 30 procent laten groeien. Dat omvat promoties, salarisverhogingen vanwege de kosten van levensonderhoud, en budgetten voor training en ontwikkeling.

Het creëert ook ruimte om nieuwe mensen met nieuwe ideeën en bijdragen aan het bedrijf toe te voegen. Om mensen en wat zij nodig hebben in balans te brengen met de winst die daarvoor nodig is, moet je vooruitgang boeken. Je moet het bedrijf jaarlijks met 20 of 30 procent vooruithelpen. Dat is niet altijd eenvoudig, maar het is wel nodig om die balans goed te houden.

Tim Reitsma

Ik vind het goed dat je de derde P toevoegt: vooruitgang. Het sluit aan bij wat je zei over leiderschap. Het gaat om de visie voor het bedrijf. Hoe vertaalt die visie zich in je plan, dat vervolgens leidt tot vooruitgang, de ontwikkeling van mensen en uiteindelijk winst?

Simon Bray

Mensen gedijen wanneer er een pad naar vooruitgang is, ook al verloopt dat pad niet altijd lineair. Mijn eigen zakelijke ervaring lijkt een beetje op een rivier. Je gaat met de stroom mee, vindt kansen en beweegt van het ene naar het andere.

Je beweegt in algemene zin richting de oceaan, maar probeert niet dwars door de berg heen te gaan. Je stroomt eromheen. Na verloop van tijd kom je waar je wilt zijn. Een plan voor vooruitgang kunnen maken en die vooruitgang met je team kunnen volgen, is heel belangrijk voor de balans tussen mensen en winst.

Anders kun je je volledig op winst richten omdat dat de manier is waarop je bedrijfsprestaties wilt meten, of je volledig op het team richten. Het is een van de grootste uitdagingen van leiderschap om geluk of het algemene sentiment binnen je team niet te verwarren met vooruitgang.

Mensen kunnen een tijd gelukkig zijn, maar als er geen vooruitgang is, zullen ze morgen niet meer gelukkig zijn.

Tim Reitsma

Wat ik je hoor zeggen, is dat het niet alleen gaat om zakelijke vooruitgang, maar ook om vooruitgang voor individuen binnen een organisatie.

Ik woonde onlangs een HR-conferentie bij. Een van de keynote-sprekers sprak over ontslagcijfers en opwaartse vooruitgang: hoe kan ik binnen een organisatie vooruitkomen? Organisaties zeggen soms dat ze winst moeten bewaken en niet iedereen manager kunnen maken, omdat er dan niemand meer is om te managen.

We zien momenteel veel ontslagen op de markt, ook in de vastgoed- en financiële sector. Sommige bedrijven lijken vooral op winst te sturen en veel mensen aan te nemen om de druk op te voeren, zonder de gewenste vooruitgang te zien. Dan moeten ze inkrimpen en mensen ontslaan. Wat denk je daarvan?

Simon Bray

Het is een moeilijke periode. Veel dynamieken veranderen tegelijkertijd. In PropTech, waar wij actief zijn, veranderen de vooruitzichten van bedrijven sterk door rentecycli en inflatiedruk binnen de vastgoedsector.

Je ziet ontslagen. Sommige worden waardig uitgevoerd en andere niet. Werk en het werk dat mensen doen, zijn uiteindelijk veel groter dan het bedrijf of project waaraan ze op dit moment verbonden zijn.

Of je nu aan een baan begint, een baan verlaat of een bedrijf start, het is belangrijk om volledig betrokken en enthousiast te zijn over het project voor je, maar het ook in context te zien. Dingen veranderen en cycli draaien. Als je aan de verkeerde kant van zo'n gesprek terechtkomt, voelt het persoonlijk, maar het is niet zo persoonlijk als je denkt.

Bedrijven zijn soms te enthousiast over groeimogelijkheden. Er is veel druk om te groeien. Daardoor groeien ze sneller dan verstandig is en drukken ze vervolgens op pauze of zelfs op ongedaan maken. Dat is moeilijk voor de cultuur binnen een bedrijf en voor de mensen die bij de reorganisatie betrokken zijn.

Je rol binnen een bedrijf moet je niet uitsluitend bekijken door de lens van dat ene bedrijf. Zie jezelf als een ondernemer en verbind jezelf op een betekenisvolle manier met de resultaten van het bedrijf. Als je dat doet, zul je veranderingen als eerste zien.

Het bedrijf moet dan misschien een andere koers inslaan en jij wordt onderdeel van de oplossing, of het bedrijf moet reorganiseren en jij wordt onderdeel van een ander bedrijf. We zouden graag zien dat ieder bedrijf blijft groeien en een veilige werkplek blijft, maar soms loopt het anders. Het is belangrijk om de situatie te zien zoals die is.

Tim Reitsma

Soms leidt het plan dat we hebben opgesteld niet tot de vooruitgang die we verwachtten. Bedrijven en leiders moeten moeilijke beslissingen nemen, of dat nu een koerswijziging, een personeelsreductie of iets anders betekent.

Ik vind het idee van ondernemerschap binnen een organisatie interessant. Waarom zou je niet binnen de organisatie ruimte creëren om te experimenteren, iets uit te proberen en een probleem op te lossen? Je kunt bijvoorbeeld een bord met problemen of kansen in je virtuele kantoor plaatsen en zeggen: dit zijn echte problemen of kansen waarvoor we denkkracht nodig hebben.

Stel je de ondernemerscultuur voor die daardoor zou ontstaan. Heb je dat bij REW of in eerdere functies zien werken?

Simon Bray

Daarvoor heb je vertrouwen nodig in de collega's om je heen. Ondernemerschap binnen een bedrijf begint bij het idee dat het bedrijf geen abstract concept is dat ver van jou afstaat. Het is het geheel van alle inspanningen van jou en je collega's. Het bedrijf bestaat uit de mensen die er werken.

Tegenwoordig vertegenwoordigen immateriële activa het grootste deel van de balans van een bedrijf. Het gaat niet om tastbare activa, zoals fabrieken, maar om wie er werkt, hoe mensen samenwerken en welke dynamiek er tussen hen bestaat.

Als je het bedrijf zo ziet, ongeacht of je leider, manager of nieuw teamlid bent, krijg je de mogelijkheid verantwoordelijkheid te nemen en oplossingen aan te dragen.

Soms gebeurt dat niet omdat er onvoldoende vertrouwen is. Leiders denken dat ze een rooskleurig beeld moeten schetsen zodat mensen blijven. Medewerkers brengen geen problemen of oplossingen naar voren omdat ze niet geloven dat leiders hun bijdrage zullen waarderen.

Dat gebrek aan vertrouwen kun je doorbreken met authenticiteit. Bij REW proberen we de kwestie rechtstreeks te benoemen, het probleem te formuleren en met elkaar te bespreken hoe we het kunnen oplossen en wat de gevolgen zijn als we dat niet doen.

Sommige branden kun je laten uitbranden en andere niet. Die authentieke aanpak past bij mijn manier van een bedrijf bouwen. Uiteindelijk is het bedrijf het team. Als het mijn probleem is, is het niet alleen mijn probleem maar ons probleem. Als het jouw probleem is, is het niet alleen jouw probleem maar ons probleem.

Tim Reitsma

Het is interessant dat het uiteindelijk om vertrouwen draait. Dat hoor ik ook in andere podcasts, boeken, blogs en op conferenties. Of het nu gaat om asynchroon werken, werk gedaan krijgen of tijd beheren, het komt neer op vertrouwen.

Bij de balans tussen vooruitgang, mensen en winst gaat het om vertrouwen van medewerkers in leiders én van leiders in teams. Het kan geen eenrichtingsvertrouwen zijn; het moet door de hele organisatie lopen.

Simon Bray

Mensen zijn geweldig in het aanpassen aan omstandigheden en het creëren van een nieuwe toekomst. We kunnen naar een omgeving kijken en zeggen: morgen kan het er anders uitzien. Dat is uniek voor onze soort. Het wordt nog interessanter wanneer we dat vermogen in elkaar activeren, omdat we samen veel meer creëren dan alleen.

Vertrouwen is echter een groot en ingewikkeld onderwerp. In bedrijven wordt het vaak te nauw gedefinieerd. Voor leiders gaat het dan om de vraag of medewerkers het werk doen waarvoor ze zijn aangenomen en of ze dat op de gewenste manier en frequentie doen.

Medewerkers denken bij vertrouwen aan de vraag of ze hun salaris krijgen, een verhoging ontvangen, in aanmerking komen voor promotie en of hun bijdrage wordt gewaardeerd.

Maar ik bedoel een breder soort vertrouwen: dat iedereen binnen de organisatie gezamenlijk de visie en het toekomstplan draagt en elkaar vertrouwt om als team vooruitgang te boeken.

Dat vereist overeenstemming over het plan. Als je het er niet mee eens bent, laten we er dan over praten. Het maakt mij niet uit wanneer je werkt of hoe lang je werkt, zolang ik erop kan vertrouwen dat je hetzelfde belang voor dit project hebt als ik.

Die manier van leidinggeven is soms moeilijk te begrijpen voor mensen die gewend zijn aan een gecontroleerder systeem met prestatie-indicatoren en vaste mijlpalen. Het is veel interessanter wanneer mensen begrijpen wat er moet gebeuren, hun beste zelf inzetten en elkaar vertrouwen om het nodige werk te doen.

Tim Reitsma

Daar ben ik het volledig mee eens. Als leiders is het onze verantwoordelijkheid om duidelijkheid en visie te bieden, en iedereen te laten weten wat nodig is om daar te komen.

Misschien ga je van A naar B en neem ik een andere route, maar we bereiken hetzelfde resultaat binnen de termijn. Als je midden op de dag gaat mountainbiken of paddleboarden en je werk gedaan krijgt, is dat prima.

We slaan op dezelfde trom en maken moeilijke beslissingen wanneer mensen binnen het team moeten verschuiven of de organisatie moeten verlaten. De balans tussen mensen en winst kan snel verdwijnen wanneer niet iedereen achter de visie, waarden en richting staat.

Simon Bray

Ik ben soms hopeloos idealistisch en wil echt het beste voor mensen. Maar ik heb helaas of gelukkig veel moeilijke beslissingen over mensen en teams moeten nemen. Veel mensen naar huis sturen hoort bij leiderschap. Het ontslagproces is een dag die je liever vergeet, zowel voor degene die het nieuws ontvangt als voor degene die het brengt.

Toch is het essentieel, vooral in de vertrouwensomgeving die we hebben beschreven. De snelste manier om dat vertrouwen te vernietigen, is slechte medewerkers hun gang laten gaan. Er zijn veel redenen waarom iemand niet geschikt is voor een project of een bepaalde fase van een bedrijf.

De snelste manier om het vertrouwen van je team te verliezen, is problemen niet aanpakken en mensen niet verantwoordelijk houden voor hun gedrag. Dat kan zeer demotiverend zijn voor mensen die hun best doen en zien dat iemand anders het niet begrijpt of niet helpt om vooruitgang te boeken.

Dat is een moeilijk onderdeel van het in balans brengen van mensen, winst en vooruitgang. Je wilt het beste voor ieder individu, maar wanneer je mensen en vooruitgang binnen een organisatie in balans brengt, moet je moeilijke beslissingen nemen. Dat is uiteindelijk het moeilijke aan leiderschap en daarom willen sommige mensen geen leider zijn.

Tim Reitsma

Soms moeten we moeilijke beslissingen nemen. We kunnen niet alleen naar mensen kijken, of alleen naar winst of vooruitgang. Vooruitgang is onmogelijk zonder mensen om je heen, zelfs als je alleen werkt.

Wat is voor luisteraars één ding dat ze vandaag kunnen doen om verandering in hun organisatie te stimuleren, in de context van vertrouwen, mensen, winst en vooruitgang?

Simon Bray

Er is een woord dat ongeveer tien jaar geleden in mijn woordenschat terechtkwam: bewust je eigen verhaal schrijven.

Als je bewust bent van de manier waarop je je organisatie wilt benaderen, de samenwerking die je met collega's wilt hebben en de toekomst die je binnen het bedrijf wilt creëren, kun je bewust omgaan met je volgende samenwerking, je volgende taak, je volgende gedachte en je volgende bijdrage aan het team.

Dat vind ik mooi, zowel voor mezelf als voor mijn teamgenoten. Als iemand bewust handelt, heeft die persoon ergens over nagedacht, een mening gevormd en die met nederigheid en respect aan tafel gebracht. Iedereen kan dat bieden.

Hoe vaker mensen dat doen in plaats van passief en reactief te reageren op wat er om hen heen gebeurt, hoe groter de impact die ze kunnen hebben. Als je bewust bent van de impact die je wilt maken, kom je ver in je organisatie en loopbaan.

Tim Reitsma

Dat vind ik geweldig. Bewust handelen vat ons gesprek mooi samen. Vooruitgang vraagt om bewust handelen. Leidinggeven aan mensen vraagt om bewust handelen. Winst vraagt om bewust handelen.

Als ondernemer creëer je bewust ruimte. Als individuele medewerker kun je die ruimte ook voor jezelf binnen de organisatie creëren en waarde toevoegen.

Simon, bedankt dat je de drie P's met ons hebt gedeeld: mensen, winst en vooruitgang.

Simon Bray

Er moeten altijd drie dingen zijn, Tim. Twee is nooit genoeg.

Tim Reitsma

Ik begon een vierde toe te voegen, maar nee, het moeten er drie zijn. Het is makkelijk te onthouden.

Voor de luisteraars: ga naar onze website. Daar staat het transcript, zodat je het kunt teruglezen als je het tijdens het reizen niet kon opschrijven. We plaatsen ook links om contact op te nemen met Simon.

Voor luisteraars buiten Canada: REW.ca. Als je op zoek bent naar vastgoedbeleggingen in Canada, is dat de website die je moet bezoeken.

Simon, nogmaals bedankt. Ik wens je een fijne rest van de dag.

Simon Bray

Fantastisch. Bedankt, Tim. Ik waardeer het.